نحن على وشك الوصول!! 2023 SaaStrAnnual.com!! وعلى الرغم من أن 85% من مكبرات الصوت لدينا جديدة، فقد قمنا أيضًا بإعادة بعض من مكبرات الصوت المفضلة لدينا على الإطلاق - بمحتوى جديد تمامًا.
ومن بينهم ديف كيلوج، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Host Analytics والمدون غزير الإنتاج. سوف يقوم بدراسة عميقة في عام 2023 السنوي، ولكن هذا، وهو الأول له في السنوي، كان ممتازًا حقًا. فيما يلي أهم 5 أسئلة يتصارع معها كل رئيس تنفيذي في شركة ناشئة.
تريد أن ترى المزيد من المحتوى مثل هذا؟ انضم إلينا على SaaStr السنوي 2023.
سنتحدث عن الأنواع الخمسة من الأسئلة التي تجعل المديرين التنفيذيين مستيقظين طوال الليل.
أو الأسئلة الخمسة التي لم يتم طرحها أبدًا في تطوير شركة SaaS الناشئة. لذا شكرا لانضمامك إلينا. كما تعلم، اعتقادي هو أنك إما مدير تنفيذي أو تعمل لدى أحدهم. وأعتقد أن هناك قيمة لكلتا المجموعتين هنا اليوم. إذا كنت مديرًا تنفيذيًا أو مؤسسًا مشاركًا أو عضوًا في مجلس الإدارة، فأنا آمل أن تتمكن من الحصول على منظور جديد حول هذا النوع من الأسئلة القديمة. وإذا كنت تعمل لدى مدير تنفيذي، سواء كنت موظفًا إلكترونيًا أو أي منصب في شركة ناشئة، آمل أنه من خلال فهم كيف يفكر الرئيس التنفيذي وكيف ينظر الرئيس التنفيذي إلى قضايا معينة، ستكون أفضل قادرة على إضافة قيمة وسوف تساعد حياتك المهنية. وأود أن أسأل ذلك خلال الأشهر الستة المقبلة أو نحو ذلك، إذا كانت هناك لحظة، إذا كان هناك شيء يتردد في العرض التقديمي وتفكر، "يا إلهي، لقد أخذت ذلك من العرض التقديمي الذي قدمه ديف، وطبقته في مكان العمل، وقد ساعدني ذلك ". ارسل لي بريد الكتروني. معلومات الاتصال الخاصة بي موجودة على مدونة Kellblog.com. أحب أن أسمع تلك القصص. أحب أن أسمع ما يتردد صداه.
لذلك دعونا ننتقل. مقدمة سريعة عن نفسي، لقد كنت مديرًا تنفيذيًا لشركتين مختلفتين تتراوح رأسمالهما من صفر إلى 100 مليون دولار. أحدثها Host Analytics، والذي قمنا ببيعه في صفقة أسهم خاصة في ديسمبر. لذلك أنا حاليا أقوم بالتدوين فقط. لدي أيضًا أكثر من 10 سنوات من خبرة CMO، بما في ذلك التشغيل الجيد في Business Objects حيث قمت بإدارة التسويق حيث نمت إيراداتنا من 30 مليونًا إلى أكثر من مليار دولار خلال فترة تسع سنوات. أجلس على المجالس. لذلك أنا أو كنت عضوًا مستقلاً في مجلس إدارة أربع شركات. مجتمعة أيضا، بالمناسبة، لما مجموعه أكثر من 10 سنوات. في Aster Data، وهي البيانات الضخمة، وGranular، وAgTech SaaS، وإدارة محتوى Nuxeo، وكتالوجات بيانات Alation. وما آمل أن أفعله هو أن أقدم لكم وجهة نظر فريدة من نوعها لأنني، انظر، لدي 10 سنوات من الخبرة في النظر إلى الرئيس التنفيذي كتقرير مباشر. لقد امتلكت 10 سنوات من الخبرة كرئيس تنفيذي وكان الجميع ينظر إليّ نوعًا ما. ولدي أيضًا 10 سنوات من الخبرة في مجالس الإدارة، حيث كنت أبحث عبر الطاولة عن الرؤساء التنفيذيين. وأريد أن أستحضر هذا النوع من الخبرة الجماعية في حديثنا اليوم لمساعدتكم على فهم كيفية تفكير الرؤساء التنفيذيين في الأمور. وبعض الأسئلة الكبيرة التي تقلقهم.
لذا فإن الأسئلة الخمسة التي سنتحدث عنها اليوم هي، أولاً، متى أقوم بجمع الأموال في المرة القادمة؟
الشركات الناشئة هي مثل أسماك القرش. إنهم يتحركون باستمرار ويفكرون باستمرار في وجبتهم التالية. هذا هو السؤال الذي لا يتم طرحه على السرير أبدًا. وسنشارك بعض الأفكار حول كيفية التفكير في الأمر خلال دقيقة واحدة.
ثانياً، هل لدي الفريق المناسب؟
سؤال آخر لا يتم طرحه أبدًا، لأنه شخصي ولكل شخص رأيه. وأيضًا لأن بعض الأشخاص جيدون في مراحل مختلفة من الشركة. وهذا واقع يجب أن نتعامل معه. وفقط لأن شخصًا ما كان عضوًا مناسبًا في الفريق العام الماضي، لا يعني أنه عضو مناسب في الفريق العام المقبل.
إذن هناك سؤال كبير آخر يقضي الرؤساء التنفيذيون الكثير من الوقت في التفكير فيه، وكذلك الحال بالنسبة لمجالس الإدارة. ثالثًا، كيف يمكنني إدارة مجلس الإدارة بشكل أفضل؟
الرئيس التنفيذي هو وظيفة مضحكة، أليس كذلك؟ الكثير منا، أعني أنه من المفيد في بعض النواحي أن تقوم بتأسيس شركة في سن مبكرة ولم يكن لديك 15 عامًا من الخبرة المؤسسية في العمل لدى رئيس.
لأنه إذا قمت بذلك، إذا قضيت وقتك في تسلق سلم الشركة، يومًا ما ستصبح رئيسًا تنفيذيًا ولن يكون لديك رئيس بعد الآن. يمين؟ إنها ليست علاقة مدير وموظف. يمين؟ أولا أنت تعمل للجنة، وليس لشخص. وثانيًا، إذا ذهبت إلى تلك اللجنة وقلت: "يا إلهي، أتساءل عما يجب أن نفعله في الربع القادم". يمين؟ سوف ينظرون إليك ويقولون: "أعتقد أنك يجب أن تساعدنا في العثور على مدير تنفيذي جديد". يمين؟ "لأنه من المفترض أن تعرف ما الذي من المفترض أن نفعله في الربع القادم." يمين؟ مهمتك هي إدارة الشركة. لذا، فهي ليست علاقة بين المدير والموظف، وإدارتها أمر صعب.
المسألة الرابعة هي إلى أي مدى يجب أن أقلق بشأن المنافسة؟
أعتقد أن هذا هو في الواقع السؤال الأكثر دقة. لأنه يثير الكثير من الإجابات العاطفية للغاية. كل ذلك، بالنسبة لي، على علم به جزئيًا. يذكرني بقصة الأشخاص الثلاثة والفيل. الشخص الذي يمسك بساق يظن أنها شجرة. الشخص الذي يمسك الذيل يعتقد أنه حبل. والجميع متحمس جدًا للنتيجة التي توصلوا إليها، لكنهم جميعًا لا يرون سوى جزء من الصورة. لذلك سنتحدث عن هذا.
والسؤال الأخير هو هل ركزنا بما فيه الكفاية؟
والتي ربما تكون الإجابة العامة لا. والنقطة التي سنوضحها هي أننا بحاجة إلى فصل نوع الرؤية، الذي يعد نوعًا من الهدف النهائي للشركة، عن الإستراتيجية التي تعد نوعًا من المسار المنهجي للوصول إلى هناك. وهذه هي الطريقة للتفكير حقًا في هذه القضية والتفكير في التركيز. لذلك دعونا ننتقل إلى السؤال الأول، متى أقوم بجمع الأموال بعد ذلك؟ يقلق كل رئيس تنفيذي بشأن هذا السؤال طوال الوقت. تمام؟ وإجابتي العفوية الوحيدة هي: "متى؟ الآن. كم ثمن؟ بقدر ما تستطيع. يمين. من من؟ أفضل شركات رأس المال الاستثماري التي ستمولك. وبأي شروط، إذا كان بإمكاني إضافة واحدة. أفضل ما يمكنك العثور عليه." والسبب في أن هذا مجرد نوع من العفوية هو، دعونا ننظر نقطة بنقطة.
متى؟ حسنًا، في عام 2002، أعلم أنه كان منذ وقت طويل. لكن في عام 2002 لم يكن هناك سوى نوعين فقط من الشركات الناشئة. يمين؟ أولئك الذين جمعوا مبلغًا كبيرًا من المال بتقييم مثير للسخرية قبل أبريل 2001 أو ماتوا. يمين؟ لم يكن هناك نوع آخر من الشركات الناشئة في عام 2002 عندما انفجرت فقاعة الإنترنت. لذا فإن هذه القرارات يمكن أن يكون لها تأثير كبير. تذكر دائمًا المقولة الشهيرة لدون فالنتين، مؤسس شركة سيكويا، "جميع الشركات تتوقف عن العمل لنفس السبب، وهو نفاد أموالها". يمين؟ وباعتبارك الرئيس التنفيذي، فإن إحدى مسؤولياتك الأولى والأهم هي إبقاء الكائن الحي على قيد الحياة. والطريقة التي تفعل بها ذلك هي الاحتفاظ بالوقود أو الأكسجين، اختر استعارتك، في الخزان. ولهذا السبب تريد أن ترفع الآن. كم ثمن؟ هناك ميل، ستجد هذا النوع من التأرجح حيث يرغب الناس في إرجاع التمويل لأنه، إذا تمكنا من الحصول على بضعة أرباع جيدة أخرى، فيمكننا تقليل التخفيف. لذلك هناك ميل للرغبة دائمًا في القيام بذلك لاحقًا لأننا، كرجل أعمال متفائل، نؤمن بالمستقبل المشرق. وجمع الأموال لاحقًا أفضل دائمًا من عاجلاً. ولكن هذا صحيح فقط إذا تحول كل شيء إلى اللون الوردي. وهذا يمكن أن يأتي بنتائج عكسية عليك. ولهذا السبب يجب المضي قدمًا في تحديد مقدار المبلغ ومتى.
من من؟ كما تعلمون، على الرغم من القيمة الحقيقية التي تقدمها شركات رأس المال الاستثماري من الدرجة الأولى، سواء كان لديهم برامج لدعم الشركات الناشئة أو قيمة وحكمة عضو مجلس الإدارة الحكيم. وعلى الرغم من هذه القيمة الحقيقية، هناك أيضًا قيمة كبيرة للعلامة التجارية في صناديق رأس المال الاستثماري التي تختارها. لذلك، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى في جولة التمويل، يمكن أن يكون لديك شخص لطيف جدًا وذكي جدًا من شركة لا اسم لها أو شخص ما يعادلها من شركة ذات اسم كبير. سيكون جمع التبرعات في المستقبل أسهل بكثير إذا اخترت الشخص الثاني. يمين؟ قد تكون عملياتك اليومية متكافئة، وستكون جولتك التالية أسهل. هذا نوع من النظرة الجزئية لجمع التبرعات. إذا تراجعت وألقيت نظرة شاملة على الأمر، فيجب أن تحاول جمع الأموال كل عامين تقريبًا. لماذا هذا؟ لأنه ما لم تكن مباركًا، وبعض الأشخاص مباركين، يمكنهم إجراء خمس مكالمات هاتفية وجمع 50 مليون دولار. ولكن إذا لم تكن واحداً منهم، إذا لم تكن مباركاً، وسيكون جمع الجولة عملاً حقيقياً؟ قل ثلاثة إلى ستة أشهر؟ هناك عامل تشتيت انتباه الرئيس التنفيذي مع رحيل كل هذا الوقت. إذن هذا هو المقياس الوحيد الذي يقول، "إلهاء كبير، لا يمكننا القيام بذلك كل عام. لا أستطيع أن أقضي ثلث أو نصف وقتي في جمع المال”.
ومن ناحية أخرى، هناك حجة التخفيف التي تقول: "كلما قمت بجمع الأموال في وقت لاحق، كان بإمكاني القيام بذلك بتقييم أعلى. احصل على تخفيف أقل لأن الشركة ستكون أكبر. وانظر، إذا قمت بجمع أموال بقيمة ثلاث سنوات، فهناك حجة قوية جدًا مفادها أن الجزء من مبنى الكابيتول المطلوب في السنة الثالثة كان من الممكن جمعه بتقييم أعلى. لذلك عندما تقوم بتصفية كل ذلك، فإنك تنزل إلى دورات مدتها سنتان. كما تعلمون، أحد الأشياء المثيرة للاهتمام حول هذه الظاهرة هو أنه يمكنك غالبًا أخذ حجم جولة شخص ما وتقسيمها على ثمانية إلى 10 والحصول على تقدير تقريبي جيد جدًا لمعدل حرقه. لأن معظم الناس يفكرون بهذه الشروط. إذًا، كم من المال يجب أن نجمع؟ يجب أن يكون لدى الجميع نموذج قائم على السائق لشركتهم يحتوي على جميع المحركات الرئيسية. يمين؟ عدد الممثلين، وأنواع الممثلين، والإنتاجية حسب أنواع الممثلين، والاستنزاف، والانحدار، ومعدل الاحتفاظ بالدولار الصافي والإجمالي، والهامش الإجمالي. حسنًا، هناك حوالي 10 أو 15 برنامج تشغيل تحتاج إلى تصميم نموذج كامل لشركة SaaS. ويجب عليك بناء هذا النموذج واستخدامه لمعرفة مقدار الأموال النقدية التي تحتاجها لتستمر لمدة عامين. وليس في أفضل سيناريو لديك، ولكن في سيناريو جيد.
الآن الشيء الأكثر أهمية، في هذه البيئة المجنونة، هو أن مجرد رفع المبلغ لا يعني أن عليك إنفاقه. يمين؟ قد تخرج معتقدًا أنك ستجمع 25 مليونًا، وفي هذا العالم، تكتشف أنه يمكنك جمع 50 مليونًا. هل يجب أن تأخذ الخمسين؟ في رأيي، نعم. لماذا؟ انظر الشريحة السابقة. يمين؟ لكن المشكلة الآن هي أن لديك 50 مليون دولار ولديك عضو مجلس إدارة، على الأرجح، يريد رؤيتك تقوم بنشر ذلك. لقد قام هو أو هي بتأمين نموذج حيث يتم إنفاق 50 مليونًا. وهذا سوف يخلق بعض التوتر. ونصيحتي لحل هذا التوتر مفهومة، نعم، لقد اكتتبوا بنموذج. لكنك الآن بعد ثلاثة أشهر، ستة أشهر، تنفذ في الواقع. وإذا قمت للتو بتعيين مجموعة من 50 مندوبي مبيعات منذ ستة أشهر وفشل الجميع؟ لا تذهب استئجار 10 آخرين. يمين؟ على الرغم من أن النموذج يقول أنه كان من المفترض أن تفعل ذلك. يمين؟ دع الواقع هو الذي يحرك الزناد على الإنفاق، وليس النموذج الذي تم الاكتتاب فيه قبل ستة أشهر.
والنقطة الأخيرة، وهي نقطة مهمة، هي هل يمكنك تحمل عدم القتال في سباق التسلح لرأس المال الاستثماري؟ كما تعلمون، قبل 20 عامًا، كان رأس المال الاستثماري أشبه بمسار السباق. لكنني أعتقد أنهم جلسوا وراهن الجميع على حصانهم وشاهدوا السباق ورأوا من سيفوز. والآن، كما تعلمون، اكتشف شخص ما على طول الطريق أنه إذا كان بإمكانهم إعطاء المنشطات لخيولهم على شكل رأس مال إضافي، فيمكنهم في الواقع زيادة احتمالات فوز حصانهم. والرجل الأول فعل ذلك ثم فعل ذلك الرجل الثاني ثم فعل ذلك الرجل الثالث. والآن لديك هذه الجولات الخاصة بقيمة 100 مليون دولار. يمين؟ حيث، في الواقع، يحاول طريق ساند هيل تشكيل الملوك. إنهم يحاولون اختيار الفائز من خلال تحديد أن هذه هي الشركة التي ستحصل على أكبر قدر من التمويل. ونصيحتي لك، والشيء السيئ في هذا، هو أنه كلما كانت فئتك أفضل كلما زاد احتمال حدوث ذلك. يمين؟ إذا كنت تبيع بعض تطبيقات SaaS العمودية شديدة التركيز، فمن غير المرجح أن تجد سباق تسلح في الإنفاق. يمين؟ ولكن إذا كنت تنتمي إلى بعض فئات المنصات الأفقية، فقد يرمي الأشخاص مئات الملايين، وربما حتى المليارات، من رأس المال الاستثماري في هذه الفئة. ولا يحق لك عدم اللعب.
لذا، إذا وجدت نفسك في هذا الموقف، فمن المحتمل أن تكون هذه علامة على أنك تنتمي إلى فئة جيدة حقًا. لكن عليك إما أن تلعب من أجل الفوز وتتفوق على الشخص الآخر. أو تحتاج إلى البحث عن محور في جزء فرعي لا تتنافس معه بشكل مباشر. إنه قرار صعب للغاية. ولكن، كما تعلمون، إلى أي مدى يمكنك التفوق على الرجل الآخر؟ لأن هذا هو وادي السيليكون. الرجال الآخرون أذكياء أيضًا، أليس كذلك؟ ربما تكون ذكيًا، وهم أذكياء. هل يمكنك التفوق عليهم إذا كان لديك رأس مال أقل بنسبة 20%؟ ربما. إذا كنت قد حصلت على 50٪؟ ربما. إذا كان لديك ثالث؟ لا أعرف. يمين؟ ربما حتى 50٪ لا أعرف. ما مدى اعتمادك على شخص أفترض أنه ذكي جدًا بالفعل؟ لذلك عليك أن تراقب هذا العامل عندما تفكر في التمويل.
لذا السؤال الثاني، هل لدي الفريق المناسب؟ تركز المجالس على هذا السؤال كثيرًا. ينظر أصحاب رأس المال الاستثماري إلى أنفسهم كنوع من الخبراء في الناس. يجب أن يكون لكل شخص رأي حول الأشخاص، سواء كنت صاحب رأس مال مغامر ماليًا أو رأس مال رأس مال عاملًا. إذن هذا سؤال يجذب الكثير من الاهتمام. وأنا أحب دائمًا أن أنظر إلى الأمر من خلال منظورين. الأول لك، للرئيس التنفيذي. هل لديك الفريق المناسب لك؟ وثانيًا، هل لديك الفريق المناسب لمجلس الإدارة؟ ودعونا نتحدث عنهم واحدا تلو الآخر. لذا، لدي نوعان من القوانين الساخرة والمزاحية هنا والتي تأتي من أصدقائي. لكن القانون الأول بسيط جدًا. كان صديقي جريج لوردين يقول دائمًا: "هناك نوعان من الأشخاص، أولئك الذين يجلبون الطاقة وأولئك الذين يأخذون الطاقة." ونحن جميعا نعرف من هم هؤلاء الذين يستهلكون الطاقة، أليس كذلك؟ إنهم يمشون في الغرفة ويمتصون بطريقة ما كل الأكسجين ويسقطون الجميع نوعًا ما.
نصيحتي؟ أخرج هذا الرجل أو الفتاة من الغرفة. لا يهمني كيف تفعل ذلك. لا يهمني إذا قمت بتخفيض رتبتهم. لا يهمني إذا احتفظت بهم كتقرير مباشر ورفضت دعوتهم إلى الاجتماع. لا يهمني إذا قمت بتعيين مدرب لهم. لكن فريقك يجب أن يكون ممتلئا. ولديك مهمة صعبة للغاية ويجب أن تكون محاطًا بأشخاص يجلبون لك الطاقة. المبدأ الثاني هو هل تريد مقابلتهم؟ كما تعلمون، في أحد الأيام كنت في MarkLogic، ربما منذ أكثر من 10 سنوات مضت، وسوف نتولى هذا المنصب. لقد عقدت اجتماعًا في الساعة 11 صباحًا مع نائب رئيس إدارة المنتجات. فقلت: "آه، يا إلهي، لا أريد أن أقوم بهذا الاجتماع." وتوقفت وقلت: "هذا جنون. انتظر لحظة، أنت الرئيس التنفيذي لشركة. من المفترض أن تلتقي برئيس استراتيجية المنتج، وهو أحد أهم الأشياء في الشركة. وأنت لا تريد مقابلة هذا الشخص. ما المقصود من ذلك؟" يمين؟
وما يعنيه هو سيء، أليس كذلك؟ لأنه ربما يكون هناك سبب لعدم رغبتك في مقابلتهم. أهم الأسباب بالنسبة لي هي عدم قدرتهم على متابعة المحادثة. أو أن إجاباتهم تكون دائمًا مبتذلة عندما أطرح الأسئلة. أو ما هو الشيء الجيد الآخر؟ أوه ، إنهم لا يتابعون. فيقولون: "نعم، سنفعل الأشياء الأول والثاني والثالث والرابع والخامس." وتقابلهم بعد شهر ولم يحدث شيء. يمين؟ هذه هي الطريقة التي تفقد بها الاهتمام بالاجتماع مع مرؤوسيك المباشرين. وأنا أعتبر عدم الرغبة في مقابلة أحدهم بمثابة علامة تحذير كبيرة يجب عليك فحصها. شيء آخر هو مدى جودة عملهم مع بعضهم البعض؟ صديق آخر لي لديه عبارة من مكيافيلي مفادها أن "الأمراء المتحاربين يعني شيئًا واحدًا، وهو الملك الضعيف". يمين؟ وإذا كنت الرئيس التنفيذي للشركة فلا يمكنك السماح للأمراء المتحاربين في شركتك. الجميع يراها. تعرف الشركة بأكملها ما إذا كان اثنان من الموظفين الإلكترونيين في حالة حرب. لقد كان لدي محاسبين مبتدئين يبكون في مكتبي لأن نائبي الرئيس كانا يتشاجران. يمين؟ الشركة بأكملها ترى ذلك. ومن وظيفتك التأكد من عدم حدوث ذلك.
لذا، عندما يكون لديك أمراء متحاربون، نصيحتي هي أن تسارعوا بالقول: "هذا غير مقبول. لن أتسامح مع هذا." يمكنك إجراء استطلاعات رأي 360 درجة. يمكنك إحضار مدرب. يمكنك القيام بأي نوع من التدخل الذي تريده. لكن نصيحتي هي التأكد من عدم فوز أحد، وعدم وجود فائز. إذا اخترت القتال، فربما لا تزال مع الشركة ولكنك لن تفوز. وتأكد من أنك ملتزم بما يكفي لطردهم أو خفض رتبتهم من منصبهم لإيقاف الأمر. وفي إحدى المرات أجريت محادثة عندما كان هذا يحدث. فقلت: "كما تعلم، أفكر جديًا في طردك لأنك في حالة حرب مع أحد أقرانك". فقال الرجل: هل ستطردني بسبب القتال؟ قلت: "لا، سأطردك بسبب العصيان لأنني طلبت منك عدم القتال. قلت لك ألا تقاتل وقاتلت على أي حال. يمين؟ أنا ملتزم بشدة بإنهاء هذا الصراع. شيء آخر يجب التفكير فيه، هل لديك الفريق المناسب؟ إذا كانوا يتشاجرون مع بعضهم البعض، فهناك خطأ ما.
ثم أخيرًا سجل حافل بالتسليم. بعض الناس جيدون حقًا في شرح سبب عدم حدوث الأشياء. حسنًا، دعني أخبرك، أن بناء البرمجيات أمر صعب حقًا. إنه مثل: "لا أريد أن أسمع ذلك. أريد النتائج." يمين؟ أريد الأشخاص الذين يقدمون النتائج وليس التفسيرات. لذا، كرئيس تنفيذي، أعتقد أن هذه قائمة مرجعية جيدة لمعرفة ما إذا كان لديك الأشخاص المناسبين. الآن دعونا نلقي نظرة على وجهة نظر مجلس الإدارة حول هذا السؤال، وهو مختلف تمامًا. لأن ما يريده مجلس الإدارة هو أن تكون غير مرتاح قليلاً مع فريقك. يريد مجلس الإدارة أن يتم تحديك من قبل فريقك. يمين؟ يريد مجلس الإدارة منك تعيين "أفضل منك" أو أكثر خبرة منك. لماذا؟ لأنه على العموم، إذا كنت ضمن طاقم العمل الإلكتروني لشركة ناشئة، فهذا ليس المكان المناسب لتعلم كيفية القيام بعملك. يمين؟ لا يريد مجلس الإدارة أن يتعلم الأشخاص كيف يصبحون نائب رئيس المبيعات. لا يريد مجلس الإدارة أن يتعلم الأشخاص كيف يصبحون نائبًا للتسويق.
لذا فإن الطريقة التي يفكر بها مجلس الإدارة في هذا الأمر، قد ينظرون إلى شخص ما ويقولون: "حسنًا، نائب رئيس المبيعات الخاص بك جيد لهذا العام، ولكن لديه تاريخ انتهاء صلاحية في العام المقبل." وقد لا تكون فكرة وجود تاريخ انتهاء الصلاحية فكرة مهذبة، ولكن غالبًا ما يكون لدى أعضاء مجلس الإدارة هذه الفكرة. وإذا كان لديهم ذلك، فإنني أنصحك أن تفهم ما هم عليه. ومحاولة إعادة صياغة القضية. لا ينبغي أن يكون جون أو ماري مع الشركة أم لا، بحلول تاريخ البيع، فهو في هذا الدور. لأنني كرئيس تنفيذي أعتقد أنك تريد الاحتفاظ بهؤلاء الأشخاص في الشركة، لكن في الواقع، قد يكون لديهم تاريخ انتهاء لدور معين. لكنني أود أن أضيف شرطًا واحدًا، "إذا لم يتمكنوا من تطوير المهارة Y". لذا حاول إعادة صياغة هذا الأمر في أذهان مجالسك. في نهاية المطاف، يريد مجلس الإدارة رؤيتك تقوم بتعيين مزيج من المحاربين القدامى والصاعدين، وفي النهاية، يتوصلون في النهاية إلى سؤال واحد حقًا. "هل تقوم سارة، مديرتنا التنفيذية، بإحضار لاعبين من الدرجة الأولى؟ أم أن سارة توظف الأشخاص الذين تشعر بالارتياح معهم؟ وبالتأكيد تريد المجالس رؤية النوع الأول.
ثالثاً، كيف يمكنني إدارة مجلس الإدارة بشكل أفضل؟ كما تعلمون، أعتقد أن المكان المناسب للبدء في التفكير في هذا الأمر هو وجود رغبة عالمية بين مديري رأس المال الاستثماري لإضافة قيمة. وأحد الأشياء التي يفعلها أصحاب رأس المال الاستثماري هو مطابقة الأنماط. وإذا لم تقم بتوجيه طاقتهم فمن المحتمل أن يكون النمط مطابقًا للموت. وأنا أقترح حلاً أفضل، وهو محاولة السيطرة على الوضع. الشيء الآخر الذي يميل أصحاب رأس المال المغامر إلى القيام به هو أنه كلما زادت الموارد المالية، أي أقل تشغيلية، زاد اهتمامهم بأمرين: الأرقام والأشخاص. بالمناسبة التقاطع الذي يسمى لجنة شركات. يمين؟ لذا حاول دفع هؤلاء الأشخاص نحو لجنة الشركات الخاصة بك. أود أن أجعل اجتماعات مجلس الإدارة موضوعًا لاجتماع مجلس الإدارة، وقليل جدًا من مجالس الإدارة تفعل ذلك. وخصص ساعة فقط لتقول: "ما نوع اجتماع مجلس الإدارة الذي نريد عقده؟" من الأسئلة المفضلة لدي، اسأل كل مدير طوال حياته المهنية ممن أداروا مجلس الإدارة بشكل أفضل وماذا فعلوا؟ يمين؟
سمعت إحدى الإجابات: "لقد أخرج هذا الرجل الشرائح قبل خمسة أيام. اتصلت بكل مخرج على حدة، ورافقتهم عبر سطح السفينة. بالنسبة لي، يعد هذا أمرًا مرعبًا لأنني أقول: "لماذا تهتم بعقد اجتماع لمجلس الإدارة إذا كنت ستفعل ذلك؟" ولكن، في الوقت نفسه، كان من الجيد حقًا معرفة أن تلك كانت وجهة نظره حول الإدارة المثالية لمجلس الإدارة. يمين؟ والشيء الآخر، جانبًا سريعًا، إذا كنت تريد عرض شرائح مجلس الإدارة قبل 24 ساعة أو أقل من اجتماع مجلس الإدارة؟ أنت لا تبدو بحالة جيدة، بغض النظر تقريبًا. لكن ما هي الافتراضات هنا؟ هل نفترض أن مجلس الإدارة قد قرأ الشرائح أم لا قبل الاجتماع؟ فهل نفترض كما أفترض أن اجتماع مجلس الإدارة هو فرصة للمجلس لتفقد الجهاز التنفيذي؟ ضعهم أمام السبورة واسمح لهم بالإجابة على الأسئلة المتعلقة بأعمالهم. قد يرغب بعض المخرجين في ذلك، وسأكون واحدًا منهم. البعض لا. تحتاج الى ان تعرف.
لكن الطريقة الحقيقية للقيام بذلك هي عكس النموذج نوعًا ما. وعندما ذهبت إلى بيركلي منذ عدة سنوات مضت، كانت هناك فرقة محلية تدعى Psychotic Pineapple وكان نجاحهم الكبير هو "The Devil Has Work For Idle Hands". وكلما ضربوا الجوقة كان الجميع يذهبون بهذه الطريقة وكانوا جميعًا يرفعون أيديهم الخاملة. وهذه هي الطريقة التي أفكر بها في المجلس. يمين؟ إن الشيطان لديه عمل للأيدي الكسولة، أي أن الكلب الصالح هو كلب متعب. يمين؟ إذا لم أبقي مجلس الإدارة مشغولاً بمساعدتي في قيادة الشركة، فسوف يأتون بأفكار وطرق للمساعدة قد لا أجدها مفيدة. فلماذا لا تكون استباقيا. يمين؟ في كل اجتماع لمجلس الإدارة، قم بوضع خط أنابيب، "من يعرف شخصًا ما؟" في كل اجتماع لمجلس الإدارة، قم بإلقاء نظرة على مجالس إدارة العملاء. "من ذهب إلى كلية إدارة الأعمال؟ بعض الرجل في هذا المجلس. مهلا، نحن نكافح مع المقاييس. أي واحد منكم هو مدير مالي عظيم يعتمد على المقاييس؟" يمين؟ "مرحبًا، من يريد تشكيل لجنة معي لحل هذا الموضوع؟" أو لجنة الشركات المفضلة لدي. في كثير من الأحيان كابوس. هل يمكننا إعادة تشكيل لجنة الشركات من هذا التحدي الذي أحتاجه للتوجه إلى تمرين تعاوني حيث أحاول أنا واثنين من أعضاء مجلس الإدارة تقديم اقتراح يكافئ المديرين التنفيذيين بشكل مناسب ويبقيهم في الشركة؟ يمين؟ اجعلهم يعملون من أجلك.
رقم أربعة، إلى أي مدى يجب أن أقلق بشأن المنافسة؟ وفي بعض النواحي هذا غريب. لأنه مثل "هل هذا سؤال خادع؟" مثل: "إنهم يحاولون قتلي. هناك مجموعة من الأشخاص في الجانب الآخر من الشارع قاموا بجمع 75 مليون دولار أو 150 مليون دولار من رأس المال الاستثماري ويحاولون قتلي. بالطبع يجب أن أقلق بشأنهم." يمين؟ يقول صن تزو: "إذا كنت تعرف العدو وتعرف نفسك، فلا داعي للخوف من نتائج 100 معركة". يمين؟ وفي أحد الأيام كنت في Salesforce، قضيت عامًا في Salesforce وسط كل ذلك، وكنت أذكر Zendesk. كنت أقول، "مرحبًا، هناك هؤلاء الأشخاص الذين يُطلق عليهم اسم Zendesk وقد يمثلون مشكلة بالنسبة إلى أعمال خدمة العملاء لدينا." وحصلت على نوع من اللحظة التي أشبه فيها بـ "أوه". ثم قال بينيوف مثلًا: "ديف، لا تقود أبدًا من موقف الخوف". وأنا أقول: "يا إلهي. هل بدت خائفة؟" لم أكن خائفا. يمين؟ كنت أحاول فقط الإشارة إلى أن لدينا هذا المنافس. يمين؟ ولكن في الأساس ما كان لدينا هنا كان صراع الأمثال. يمين؟ وكما تعلمون، إنه وادي السيليكون، فأنا أحب الإدارة بـ 2,500 مثل بقدر ما أحب الرجل التالي. لكن لدينا مثلين متعارضين هنا، فماذا سنفعل حيال ذلك؟
والجواب هو أنني أعتقد أن هذه القضية برمتها تعادل لغويًا قضية أسميها "الاندفاع". حيث يقول الناس: "أي نوع من الشركة نحن؟ هل نحن مدفوعون بالرؤية؟ أم أننا نعتمد على العملاء؟ أم أننا مدفوعون بالمنافسة؟ أو في بعض الأحيان سوف تسمع حتى وظيفية. "هل نحن مدفوعون بالمبيعات أو مدفوعون بالتسويق أو مدفوعون بالمنتج؟" يمين؟ الثلاثة الأخيرة أستبعدها فقط كسياسة. لأن ما تقوله هو أنك تريد أن تكون وظيفتك أكثر أهمية من الوظائف الأخرى. لذلك أنا طرد هؤلاء. لكن دعنا نذهب إلى الثلاثة الأولى. هل يجب أن نكون مدفوعين بالرؤية؟ كما تعلمون، ما كان مارك سيقوله في تلك اللحظة، "نحن بحاجة إلى شق طريقنا بأنفسنا. لا تقلقوا بشأن المنافسة." أنت تعرف؟ هذا يحركه الرؤية. هل يجب أن نكون مدفوعين بالمنافسين؟ يمين؟ وضع خطط تفصيلية لكيفية قتل المنافسين. أم ينبغي أن نكون مدفوعين بالعملاء؟ والجواب هو تجنب هذا التأطير المزيف، إما أو. وهو ما تحتاجه للتحدث وكأنك تحركك الرؤية. لذا، عندما تتحدث مع العملاء والمحللين والأسواق، تحدث عن الحالة النهائية المرغوبة. الحديث عن الرؤية. لا تتحدث عن المنافسة. متى تقوم ببناء ثقافة شركتك، في رأيي؟ اجعلها تعتمد على العملاء. نريد أن يكون الجميع مهتمين حقًا ومهتمين حقًا بمشاكل العملاء ومساعدتهم في حلها.
وعندما تقوم ببناء إستراتيجيتك وتحديد الأهداف؟ كن مدفوعًا بالمنافسين. هناك خمسة رجال يحاولون قتلك. ما هي خطتك لقتلهم مرة أخرى؟ يمين؟ ومن سيمتلك أجزاء من تلك الخطة؟ لذا، بالنسبة لي، هذه ليست إجابة ثنائية. نحن بحاجة إلى أن نكون الثلاثة. وإذا كنت كذلك، لأنني أعتقد أن الإجابة الافتراضية هي التركيز فقط على الرؤية. وهذا يمكن أن يكون خطيرًا جدًا. لأنه إذا كان لديك منافسة فمن الذي يركز على رؤيته ويركز على قتلك؟ يمكن أن تكون تجربة مؤلمة إلى حد ما. أنت تعرف؟ رقم خمسة، هل ركزنا بما فيه الكفاية؟ والإجابة الافتراضية على هذا ربما لا. هناك عدد هائل من العوامل التي تعمل على عدم التركيز على شركات وادي السيليكون. يمين؟ أعني، للأسف، واحدة من أسوأ الإجابات على "ماذا ستفعل في العام المقبل؟" هل "المزيد مما فعلناه هذا العام؟" يمين؟ لأننا في سوق مخترق بنسبة 10٪ نعتقد أنه يحتوي على XNUMX مليارات دولار من TAM. ولا نحتاج إلى إضافة منتجات جديدة أو إضافة أي شيء جديد. نحن بحاجة فقط للاستيلاء على حصة في هذا السوق الضخم. والناس يكرهون سماع ذلك. يمين؟ لذلك أعتقد أنك بحاجة إلى فهم ذلك لأنني أعتقد أن هدفك الأول، إذا كنت في سوق صعب، يجب أن يكون ذلك بالتحديد. للقيام بالمزيد مما أوصلنا إلى هنا في العام المقبل.
ولكن ماذا عن التركيز؟ وعندما أفكر في التركيز، أعود دائمًا إلى فيلم علاء الدين حيث يذهب الجني، "قوة كونية لا تصدق. مساحة معيشة صغيرة. يمين؟ وهذه هي إعادة صياغة عبارة جيفري مور، مع كل الاعتذار الواجب، وهي أن "استراتيجية الشركات الناشئة يجب أن تكون استثنائية، ورؤية كونية، وتنفيذ يركز على النوع أ". يمين؟ هذا ما تحتاج إلى الحصول عليه. حافظ على الرؤية الكبيرة والكبيرة. لا تغفل عن ذلك. ولكن عندما تقوم بوضع خطة العام المقبل؟ دعونا نركز. دعونا لدينا أهداف قابلة للتحقيق يمكننا الفوز بها. تذكر أمازون، أليس كذلك؟ المنتج الأول الذي باعواه كان الكتاب. وكانت خطوتهم الأولى الكبيرة بعد الكتب هي الأقراص المضغوطة. يمين؟ المنتجات الصغيرة التي يتم شحنها بسهولة. دعونا نصحح أخطاء النموذج ونجعله يعمل قبل أن نبدأ في محاولة نشر أهداف كرة القدم. يمين؟ أتذكر أنني اشتريت أول هدف لي في كرة القدم على أمازون وقلت "رائع". لم أستطع أن أصدق ذلك. لأنني أقول، "هؤلاء هم الأشخاص الذين بدأوا في الكتب." وبالطبع، أعني إلقاء نظرة على كل الأشياء التي قاموا بها منذ ذلك الحين: AWS، وMechanical Turk، ونموذج الإنجاز. يمين؟ لكنهم فعلوا ذلك بشكل منهجي. الشيء نفسه بالنسبة للفيسبوك، أليس كذلك؟ كان فيسبوك عبارة عن طلاب جامعة هارفارد، ثم طلاب جامعة آيفي ليج، ثم جميع طلاب الجامعة، ثم كل الناس نوعًا ما. يمين؟ دعونا نكون منهجيين. هذه الرؤية ليست مثل الإستراتيجية. الرؤية هي وجهة نظر حول ما ينبغي أن يكون عليه العالم. إنها حالة نهائية والاستراتيجية عبارة عن خطة منهجية للوصول إلى هناك.
وبما أن لدينا الوقت اعتقدت أنني سأطرح سؤالاً إضافيًا. أي هل نحن نفوز؟ وأعتقد أن هذا السؤال مهم حقًا لشركتك الناشئة ولمعنويات الأشخاص العاملين فيها. لأن الجميع يريدون أن يشعروا وكأنهم في شركة تفوز. وانظر، مجلس الإدارة يريد أن يشعر وكأنه يفوز. السبب الأول لوفاة الرئيس التنفيذي هو عدم التوافق مع مجلس الإدارة. لذا، أليس من المهم مناقشة هذا النوع من الأسئلة الكبيرة مع مجلس الإدارة. سواء كان ذلك يتعلق بالفريق أو بتواريخ انتهاء صلاحية الأشخاص، فلا تدع هذه الأمور تترسخ في أذهان الناس كافتراضات. دعونا نخرجهم على الطاولة. حسنًا، فلنطرح شيئًا كبيرًا آخر على الطاولة. ما هو الفوز؟ وسمعت هذا السؤال لأول مرة من كتاب بعنوان "الاستراتيجية هي القدر" من تأليف روبرت بورجلمان في جامعة ستانفورد. وكانت حجته بأكملها بسيطة جدًا. إذا قلنا أن الإستراتيجية هي الخطة لتحقيق الفوز، فإن ذلك يطرح على الفور السؤال: "ما هو الفوز؟"
وهذا سؤال صحي جدًا بينك وبين مجلس الإدارة. وقد تتفاجأ بالإجابات التي تحصل عليها، خاصة من المؤسسين. لأنه في بعض الأحيان سوف يفاجئك. "إنها لكسب أموال أكثر من زميلتي في السكن في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا." يمين؟ أو أنه الموت لإمبراطور مايكروسوفت الشرير. أو قد تجد بعض المهام الأساسية التي تعجبك، "أوه، اعتقدت أننا كنا نحاول بناء شركة بقيمة 100 مليون دولار." يمين؟ وقد تجد هذه الدوافع. لذلك من الجيد الخروج من هناك والظهور على السطح. وهناك العديد من الإجابات المختلفة التي تجدها عندما يتحدث الناس بصراحة. إنها مجرد محادثة رائعة. لذا، انظر، في الختام دعونا نختتم هذا الأمر. الجميع قلق بشأن هذه الأسئلة الخمسة. إنها نوع من الأسئلة الخمسة التي لا تذهب للنوم أبدًا. في بعض النواحي، يحددون وظيفة الرئيس التنفيذي للشركات الناشئة. هذه خمسة أسئلة يجب أن تقلق بشأنها كثيرًا، خاصة السؤالين الأولين. كلهم، ولكن بالتأكيد، "هل لدي ما يكفي من المال؟" و"هل لدي الفريق المناسب؟" يمين؟ يجب أن يستغرق هذا الكثير من وقتك كرئيس تنفيذي لشركة ناشئة. وأنا أشجعك على التفكير فيها أيضًا مع مجلس الإدارة والمستشارين ومراقبي الصناعة وغيرهم.
وسأنتهي باقتباس. أحد الاقتباسات المفضلة لدي عن الإدارة من بيتر دراكر. وهو ما تعلمه، "الإغراء الذي يواجهه الرئيس التنفيذي لشركة ناشئة هو قضاء كل وقته في الإدارة". يمين؟ "والإدارة تدور حول القيام بالأشياء بشكل صحيح." ولا حرج في ذلك. يجب أن تعمل القطارات في الوقت المحدد في شركتك. لكن القيادة تتعلق بفعل الأشياء الصحيحة. وإذا ركزت على هذه الأسئلة الخمسة، فأعتقد أنها ستساعدك على إيجاد التوازن الصحيح بين الاثنين. لذلك شكرا جزيلا لحضوركم اليوم. أراك المرة القادمة. يعتني.
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
- أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- أفلاطون السيارات / المركبات الكهربائية ، كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
- أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
- تشارت بريم. ارفع مستوى لعبة التداول الخاصة بك مع ChartPrime. الوصول هنا.
- BlockOffsets. تحديث ملكية الأوفست البيئية. الوصول هنا.
- المصدر https://www.saastr.com/top-5-questions-host-analytics/
