Gartner 2023 年 CMO 支出與策略調查 揭示了一個嚴峻的現實：71% 的 CMO 認為他們的 2023 年預算不足以充分實現他們的策略。 相當多的 75% 的行銷人員正在努力以更少的資源實現更多目標，這導致 86% 的行銷人員感到需要徹底改革他們的行銷運營，以確保可持續的成果。
隨後幾輪的預算削減也對行銷團隊產生了不成比例的影響。 行銷部門通常是最先遭遇裁員的部門，因為削減專案往往比人員更容易（而且重新招募被認為比恢復線上支出更具挑戰性和成本更高）——導致許多行銷部門人員相對臃腫，專案預算減少，無法交付關於目標。 這最終會導致公司的成長受到影響，如果處理不當，可能會導致更多的裁員，甚至更慢的成長。
那麼，為什麼 CMO 捍衛自己的預算如此困難，CMO 可以採取哪些措施來改變這種情況呢？
為什麼捍衛預算很難
行銷預算的挑戰源於高階主管和董事會對行銷的複雜性以及衡量行銷影響的固有困難缺乏了解。
利害關係人的知識和耐心
其他高階主管，尤其是包括財務長在內的非行銷背景的高階主管，可能缺乏深入了解行銷細節的理解或意願，從而導致關係緊張，並在捍衛預算方面面臨挑戰。
行銷的可衡量性
簡而言之，行銷很難衡量——而且變得越來越難。 回到 Marketo 時代，我可以產生 MQL 並將其像接力棒一樣傳遞給 SDR，SDR 又將其作為行銷機會傳遞給銷售人員。 在這個世界上，很容易證明更多的行銷投資將如何產生更多的 MQL、更多的管道和更多的收入（相反，更少的預算將如何導致更少的收入）。
不過今天買 情況要複雜得多——包括更大的採購委員會、精心策劃的基於帳戶的動議以及更長的銷售週期。 這會導致關於任何特定機會是來自行銷、來自銷售還是來自合作夥伴的歸因爭論，並且很難將任何特定的行銷接觸與購買委員會在未來做出購買決定聯繫起來。 然而，如果沒有這種能力，行銷就無法直接顯示行銷預算的變化將如何導致收入的變化。
長期品牌投資
正如我最近寫的 我幫助創建的營銷手冊不再有效當今複雜的購買環境使得品牌建立投資變得越來越重要，但品牌投資在衡量和防禦方面提出了獨特的挑戰。 許多執行長和財務長希望專注於高度可衡量的需求生成，導致品牌投資不足，並且每個人都在爭奪同樣 XNUMX% 的市場買家。
可見性不對稱
行銷活動很容易看到和衡量（成本支出），但行銷結果很難衡量。 相較之下，銷售活動很難衡量，成本透過薪資單自動發生，但銷售結果（收入）很容易在每個儀表板上看到。 那麼，銷售往往會獲得收入，而行銷則被視為成本中心，這有什麼奇怪的嗎？
捍衛行銷投資的策略
在與 B2B CMO 的討論中，我聽到了各種保護行銷投資的策略，從展示行銷的影響力、根據業務目標調整預算，到促進與銷售的協作和利用基準。
展現行銷影響力
儘管承認上述不準確之處，許多行銷長仍繼續使用行銷管道來展示行銷的影響力。 他們說，這是有缺陷的，但總比沒有好。 其他首席行銷長表示，聲稱行銷對交易的影響比採購更容易。 他們表示，只要行銷在交易的任何階段發揮了作用，無論是尋找領先優勢還是加快銷售進程，那麼行銷就值得讚揚。
使預算與業務目標一致
另一種策略是圍繞目標細分市場和特定業務目標制定預算，而不是按管道和策略（例如活動和內容聯合組織）。 例如，「將企業成長提高 X%」、「將新的人工智慧產品成長 Y%」以及「將歐洲的管道擴展 Z%」。 一些目標和細分市場將獲得高於平均水平的投資，而另一些目標和細分市場的投資將低於平均水平。 這種討論使利害關係人保持一致，並圍繞企業關心的目標而不是詳細的行銷策略進行討論。
與銷售人員合作
當銷售領導者提倡行銷預算時，就加強了行銷投資的理由。 當銷售領導者知道，如果沒有行銷，銷售代表就無法獲得成功所需的管道，這一點就尤其強大——因此，投資增量行銷比投資增量銷售代表更好，後者只會錯過配額。 此外，有時銷售和行銷的統一預算可以根據市場需求和買家行為進行動態投資分配。 當特別提款權向行銷部門報告時，他們可以根據最有效的方式在計劃和特別提款權之間轉移預算。
槓桿基準
基準對於預算防禦至關重要。 基準資料（例如總行銷支出與新商標預訂量以及行銷佔銷售和行銷的百分比）可顯示您的投資與其他投資的比較情況。 如果您的業績明顯低於基準，他們可以幫助證明增量投資的理由（但請注意，基準代表平均水平，因此您可能需要高於平均水平的投資才能獲得高於平均水平的績效）。
內部行銷
許多行銷人員擅長外部行銷，但在內部行銷方面卻失敗了。 關於行銷成果和策略的定期溝通讓每個人都了解情況，並展示行銷策略如何與業務目標保持一致。 對高階主管同事進行行銷的多方面作用教育，可以幫助他們認識到行銷涉及一系列步驟和策略，而不僅僅是孤立的任務。 最成功的 CMO 不僅在董事會會議上展示這些訊息，還在季度 QBR 上以及與其他高階主管的 1:1 會議上展示這些訊息。 雖然這聽起來工作量很大，但人們一致認為這是現代首席行銷長角色的重要組成部分。
避免基於成本的框架
我鼓勵行銷人員避免任何類型的「每個成本」指標（例如「每個線索成本」）。 這使得預算對話圍繞著成本展開，這導致人們將行銷視為成本中心。 相反，我更喜歡將行銷預算視為一項投資，並討論諸如每個機會的投資或每管道美元的投資等指標。 這是一種微妙的心理轉變，我鼓勵其他人考慮一下。 同樣，我盡量避免討論我所謂的「鍋爐房」指標，這些指標對行銷很重要，但對其他高階主管來說並不重要，例如廣告轉換率等具體的行銷活動成果。 將討論重點放在對業務重要的指標上，例如產生的管道和影響的收入。
對通用指標的需求
行銷需要在財務面前保護自己，這是一項獨特的挑戰，而財務卻無法對行銷做出回應。 也許引入「公認行銷原則」（GAMP）（類似於金融界使用的公認會計原則（GAAP））會有所幫助。 它將為我們提供一套通用的指標和方法來討論我們的結果，這些指標和方法將被公司的所有高階主管共享和理解。 雖然現在還沒有這樣的東西，但它將對建立行銷信譽大有幫助。
CMO 在製定和捍衛行銷預算方面面臨的挑戰是多方面的，這是由於缺乏對行銷影響收入的複雜方式的了解，以及由此導致的難以展示行銷投資如何轉化為業務成果。 透過採用展示行銷影響力、調整預算與業務目標、與銷售人員合作、利用基準以及在討論中保持策略性等策略，首席行銷長可以更有效地捍衛其行銷投資，並為其組織的整體成功做出貢獻。
