發表於 25 年 2023 月 XNUMX 日 作者：Harry

Ely Lerner 是一名 EIR 重鑄 以及新創公司從牽引轉向高速成長的顧問。 在此之前，他曾擔任 Chime 的消費品主管，在此之前，他在 Chime 度過了令人難以置信的 8 年時光。 狗吠聲 擔任過許多不同的職位，包括 Eat24 的產品主管和 Yelp 的產品負責人/總經理。

在今天與伊利·勒納的節目中，我們討論：

1. 進入成長：

• Ely 是如何從工程經理晉升為成長領導者的？
• 他在 Yelp 和 Chime 工作期間最大的收穫是什麼？
• 為什麼大公司的員工在其所在的大公司進行創新時必須擁有損益所有權？

2. 顧問：內容、時間與方式：

• 如今創辦人可以與哪三種不同類型的顧問合作？
• 什麼時候是與他們每個人接觸的適當時間？
• 顧問是否應該對您需要幫助的問題有直接的經驗？
• 這些顧問應該如何得到補償； 什麼是正常的？
• 新創企業顧問角色不起作用的 1-2 個最大原因是什麼？

3. 進攻與防守：棘手的平衡：

• 產品策略上的進攻和防守有什麼不同？
• 兩者之間的資源分配應該如何？
• 同時採取多少進攻策略才適合？
• 領導者如何防止他們的防守團隊感覺自己像二等公民？

4. 伊利勒納：AMA：

• 為什麼 Ely 不同意許多人的觀點並建議橫向產品確實有核心 ICP？
• 成長團隊應該獨立運作還是在組織的職能範圍內？
• 團隊未能快速交付的核心原因是什麼？
• 當您引進第一個成長員工時，您的資料應該處於什麼狀態？