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供應鏈管理中的極端所有權
我認為眾所周知，供應鏈領域在某種程度上已成為公司的樞紐。 幾乎所有活動都流入或流出供應鏈區域。 偉大的想法變成產品 通過 供應鏈； 產品銷量大，產品流量大 出 供應鏈並交到客戶手中。 通過 S&OP（銷售和運營計劃）流程，幾乎所有計劃活動都在供應鏈中移動。
這就是為什麼 極端所有權 對於供應鏈經理來說非常重要。 安全領域有句諺語：“你看到了，你就擁有了”，這對供應鏈經理來說是正確的。 你看到了這個問題，你擁有這個問題，因為你將看到幾乎所有的問題，你必須擁有所有權才能解決這些問題。 產品缺陷？ 你會在膨脹的回報中看到它 - 你看到它，你擁有它！ 庫存問題（太少，不夠）配送中心經理會在他/她的配送中心看到 - 你看到它，你擁有它！
這些想法來自一本很棒的書，書名是：“極端所有權：美國海軍海豹突擊隊如何領導和獲勝 Jocko Willink 和 Leif Babin 著。 這本書是為所有領導者而寫的，尤其是供應鏈領導者。 我們看到了這一切，因此我們必須擁有它。
雖然有很多類型的領導者，但我認為一個大的宏觀類別可能是有兩種類型： 受害者 和 所有者. 受害者是把所有發生過的事情一一列舉出來的人 至 他或她，因此這就是他們無法完成工作的原因。 如果只有預測更好！ 要是我們生產的產品立方體更好就好了……要是……好吧，你明白了。 這個人坐下來，以抱怨者的身份玩“如果只有”的遊戲，而不是參與者。
所有者 （以 極端所有權) 看到了問題，並且無論來源如何都擁有所有權。 而不是作為旁觀者玩“如果只有”遊戲 至尊老闆 採取行動解決問題。 如果只有預測更好！ - 行動： 我將與計劃負責人會面，討論如何為不銷售的東西提供預警指標（計劃在供應鏈中，但預警指標可能來自計劃部門之外）。 如果只有產品立方更好！ - 行動： 我將進一步參與產品開發的上游，以教育其他人關於不正確立方體的成本以及我們如何能夠滿足所有客戶需求並確保以具有成本效益的方式立方體運輸工具（物流設計）.
我在這裡的建議是取得所有權並離開你的“影響範圍”並進入你的“關注範圍”（Covey）。 採取行動，擁有問題並與整個公司的其他合作夥伴一起解決問題。
在讀完這本書並思考了一年多（去年讀過）之後，我真的得出了這樣的結論：好與壞的區別。 偉大的採取 極端所有權，其他人觀察並說“要是……就好了”。
這就是為什麼 極端所有權 對於供應鏈經理來說非常重要。 安全領域有句諺語：“你看到了，你就擁有了”，這對供應鏈經理來說是正確的。 你看到了這個問題，你擁有這個問題，因為你將看到幾乎所有的問題，你必須擁有所有權才能解決這些問題。 產品缺陷？ 你會在膨脹的回報中看到它 - 你看到它，你擁有它！ 庫存問題（太少，不夠）配送中心經理會在他/她的配送中心看到 - 你看到它，你擁有它！
這些想法來自一本很棒的書，書名是：“極端所有權：美國海軍海豹突擊隊如何領導和獲勝 Jocko Willink 和 Leif Babin 著。 這本書是為所有領導者而寫的，尤其是供應鏈領導者。 我們看到了這一切，因此我們必須擁有它。
雖然有很多類型的領導者，但我認為一個大的宏觀類別可能是有兩種類型： 受害者 和 所有者. 受害者是把所有發生過的事情一一列舉出來的人 至 他或她，因此這就是他們無法完成工作的原因。 如果只有預測更好！ 要是我們生產的產品立方體更好就好了……要是……好吧，你明白了。 這個人坐下來，以抱怨者的身份玩“如果只有”的遊戲，而不是參與者。
所有者 （以 極端所有權) 看到了問題，並且無論來源如何都擁有所有權。 而不是作為旁觀者玩“如果只有”遊戲 至尊老闆 採取行動解決問題。 如果只有預測更好！ - 行動： 我將與計劃負責人會面，討論如何為不銷售的東西提供預警指標（計劃在供應鏈中，但預警指標可能來自計劃部門之外）。 如果只有產品立方更好！ - 行動： 我將進一步參與產品開發的上游，以教育其他人關於不正確立方體的成本以及我們如何能夠滿足所有客戶需求並確保以具有成本效益的方式立方體運輸工具（物流設計）.
我在這裡的建議是取得所有權並離開你的“影響範圍”並進入你的“關注範圍”（Covey）。 採取行動，擁有問題並與整個公司的其他合作夥伴一起解決問題。
在讀完這本書並思考了一年多（去年讀過）之後，我真的得出了這樣的結論：好與壞的區別。 偉大的採取 極端所有權，其他人觀察並說“要是……就好了”。
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