併購整合成功的關鍵要素

本富蘭克林在寫這句話時可能並沒有想到銀行合併，但這確實適用。合併及其帶來的相關轉換是具有開創性的事件，需要仔細的規劃、徹底的溝通和精確的執行。

成功的併購驅動整合體現了以下特徵和組成部分。

一致、徹底的溝通策略

根據麥肯錫的說法， 結構化溝通 透過防止合併中經常伴隨的干擾甚至可能損害現有業務，在合併中發揮關鍵作用。此外，溝通計劃為
聯合組織未來的成功.

銀行合併中的溝通始於監管機構，確保他們了解推動機構擴張的策略以及您計劃採取的確保業務持續成功的步驟。我曾與灰心喪志的銀行高層交談過
他們後悔沒有預先投資於這種溝通工作，因為他們的工作人員隨後必須更加努力地工作，而不是獲得最終監管部門的批准。

除了監管機構之外，現有和新員工、股東以及現有和新客戶也需要就即將進行的合併進行簡潔的溝通。他們期望以定期可重複的節奏進行更新 - 因此，請讓您的溝通團隊參與規劃
循環勢在必行。

創造兩全其美的目標營運模式

透過合併成功更換核心處理解決方案不應僅僅是將一個系統「換出」另一個系統。為了在先進技術平台中實現顯著的效率提升，創新的業務流程必須伴隨
新技術。可以應用最佳實踐和精心調整的人員配置模型，以確保在實際轉換事件之前就開始實現最大價值。

技術和業務專家團隊可以開發目標營運模型 (TOM)，該模型定義您的銀行如何使用新應用程式並確定新解決方案可實現的業務流程效率改進。最重要的目標是
最大限度地發揮新技術特性和功能的優勢，並幫助確保您的機構實現最高效率和最高的併購交易投資回報。

所需的文化

新合併實體的文化和人員對於交易的成功與其他因素一樣重要。銀行主管經常在合併夥伴關係中仔細尋找合適的文化，這種契合與互補同樣重要
市場和產品集擴張策略。鑑於對人力資源的投資，技術和業務流程與新實體的協調至關重要——這是投資目標營運模式計劃和
創建。

明確的領導和治理。

合併計畫需要熟練的領導者提供嚴格的治理，以確保銀行和合作夥伴資源符合關鍵承諾並提供預期的交付成果。

高階計劃和專案經理應理解並遵守銀行既定的治理方法，同時經驗豐富，能夠提供合理的判斷和執行溝通。

銀行家在尋找計劃和專案經理來領導合併計劃的各個方面時必須考慮的技能和屬性包括：

與外部援助的協同作用

併購交易必須實現交易產生的預期綜效（節省和成長）。法律、財務和行銷等員工職能領域的傳統節省很容易識別。

銀行技術合作夥伴可以協助定義和開發技術協同效應，為交易增加價值和/或幫助維持較高的客戶滿意度。在相互信任的基礎上，銀行家可以請合作夥伴幫助他們詢問正確的問題
技術評估期間的問題—無論是在併購交易的盡職調查和初始規劃階段。

技術合作夥伴的高階主管可以充當參謀，幫助審查過程，最重要的是，對併購整合過程發生的時間表做出現實的評估。

然後，技術合作夥伴可以與銀行分享他們的時間表和資源/支援計劃，並與其內部員工（如果需要）和董事會分享。當交易發生時，技術合作夥伴的擴展能力變得尤為重要
可以將新組織的規模擴大一倍或三倍。

根據貝恩 2024 年的報告，由於利率上升、宏觀經濟逆風以及新興的商業房地產問題，未來 12 至 24 個月，在支離破碎的美國銀行體系中，可能會出現更多陷入困境的銀行。如果
如果發生這種情況，預計將允許更多交易，因為監管機構將穩健性和安全性置於通常的監管關注之上。

隨著銀行併購活動的不斷增長，在一套全面的工具的支持下，強有力的併購規劃的價值可以確保初始和後續併購交易的成功。

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