Để kỷ niệm 10 năm SaaStr, chúng tôi sẽ xem lại một số tập podcast cổ điển. Hôm nay: một cuộc phỏng vấn năm 2016 với Harry Stebbings và Người sáng lập và Giám đốc điều hành Flexport, Ryan Petersen. Vào tháng 2016 năm 300, Flexport là một công ty sản xuất một sản phẩm duy nhất với mức định giá là 8 triệu. Ngày nay, nó là một nền tảng đa sản phẩm trị giá XNUMX tỷ.

Trong thế giới công nghệ hướng đến tương lai, nó thường là về những gì tiếp theo. Tuy nhiên, cũng có những lời khôn ngoan vượt thời gian vẫn luôn xanh đối với mọi nhà lãnh đạo SaaS. 

Vào năm 2016, CEO Ryan Petersen của Flexport đã ngồi xuống để chia sẻ những suy nghĩ của mình về việc điều hành một công ty công nghệ thành công trên podcast SaaStr. Và thành công đó chỉ mới cộng lại –– vào năm 2022, Flexport đã huy động được 935 triệu đô la tài trợ Series E, nâng định giá của nó lên 8 tỷ đô la. Và với tư cách là một nền tảng công nghệ cho hậu cần toàn cầu, Flexport đã đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp vận chuyển hàng hóa trên khắp thế giới trong vài năm qua của đại dịch, khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn.

Trong phiên podcast cổ điển này, Petersen đã mô tả hành trình liên tục của mình với tư cách là người sáng lập và giám đốc điều hành và truyền đạt những lời khuyên lâu dài để truyền cảm hứng cho các nhà lãnh đạo SaaS.

Giá trị của NPS

NPS (Net Promoter Score) là một trong nhiều số liệu mà các nhà lãnh đạo SaaS theo dõi. Thật không may, cùng với rất nhiều điểm dữ liệu khác, NPS rất dễ bị mất. Petersen ủng hộ việc ưu tiên NPS để định hướng hoạt động kinh doanh và thúc đẩy giá trị. Anh ấy nói, “Chúng tôi sẽ phát triển nhanh nhất có thể mà không để NPS bị ảnh hưởng. Đó là hạn chế đối với sự phát triển của chúng tôi ”.

Petersen không gợi ý rằng NPS sẽ giữ lại một doanh nghiệp. Khác xa: Đó thực sự là thứ thúc đẩy tỷ lệ giữ chân người dùng cao hơn, tăng trải nghiệm khách hàng tốt hơn và mang lại doanh thu cao hơn. Giữ cho khách hàng hài lòng giữ tiền trong kinh doanh. Và NPS cũng vượt xa khách hàng. Petersen cũng đề xuất liên tục đánh giá mức độ hài lòng giữa nhân viên, nhà cung cấp, đối tác và bất kỳ bên liên quan nào khác đối với doanh nghiệp của bạn. 

Vì vậy, điều gì sẽ xảy ra nếu điểm số thấp hoặc nếu một số khách hàng không hài lòng? Petersen gợi ý rằng hãy xem những phản hồi kém nổi bật như một cơ hội: “Những người gièm pha –– những khách hàng không thích bạn và nói với bạn điều đó –– đó là những người mà chúng tôi tăng tỷ lệ chia sẻ ví nhanh nhất. Họ bắt đầu chi tiêu nhiều hơn với chúng tôi khi chúng tôi chủ động giải quyết vấn đề đó ”.

Từ dưới lên khi ra quyết định và triết lý của việc buông bỏ

Trong giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, những người sáng lập phải thực hiện rất nhiều công việc hối hả và đưa ra các quyết định quan trọng của công ty. Nhưng để phát triển thành công công ty của bạn, các CEO và người sáng lập cần học cách buông bỏ và tin tưởng vào đội ngũ của họ. Như Petersen nói, “Tôi ủy thác như điên rồ… trao quyền cho người khác và thoải mái cho đi. [Không buông bỏ] là một sai lầm mà rất nhiều nhà sáng lập có thể mắc phải. ”

Thay vào đó, Petersen ủng hộ việc ra quyết định từ dưới lên: “Tôi tin chắc rằng quyền ra quyết định nên được đẩy lên rìa của tổ chức.” Để giải thích vị trí của mình, anh ấy mô tả các trường hợp khi anh ấy có trải nghiệm dịch vụ khách hàng kém xuất sắc. Thông thường, trong những tình huống đó, các đại diện mà anh ấy nói chuyện cùng không thể giúp anh ấy vì hệ thống phân cấp ra quyết định vượt lên trên họ.

Việc trao quyền cho các nhóm của bạn để đưa ra các quyết định quan trọng chứng tỏ rằng bạn tin tưởng họ và họ mang lại giá trị. Sự tin tưởng này tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn, thu hút nhân tài chất lượng và giảm thiểu tình trạng hỗn loạn.

Chìa khóa chính

• Hãy chú ý đến NPS và vượt ra ngoài khách hàng. Bao gồm nhân viên, đối tác, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.
• Biến phản hồi tiêu cực thành chiến thắng bằng cách chủ động hành động để khắc phục sự cố nhanh chóng.
• Trao quyền cho mọi nhân viên trở thành người ra quyết định.