Dayanıklı tedarik zincirleri

Dirençli bir işletme olmak, tedarik zincirleriyle ilgili makalelerde popüler bir konudur. Ancak daha Dirençli olabilmek için, aynı zamanda gerçekleştirilen eylemler için destekleyici kanıtlar da sağlayan bir sürecin takip edilmesi gerekir.

Esneklik Temel tedarik zincirlerinin kesintilerin etkisini azaltma ve kesintiler meydana geldikten sonra operasyonel kapasiteyi iyileştirme yeteneği.

Yukarıdaki Tedarik Zincirleri modeli, tedarik zincirlerinde Dayanıklılığın iki girdisini Sürdürülebilirlik ve Tedarik Zincirleri Ağ Tasarımı olarak gösterir ve şunları içerir:

• Tedarik Zincirleri Ağ Haritası
• Tedarik Zincirleri Felaket Kurtarma Planı
• Tedarik Zincirleri Süreklilik Planı

Tedarik Zincirleri Ağ Haritası, kuruluşun tedarik zincirlerinin nasıl çalıştığına ilişkin bilgilerin temelini oluşturur. Üç ana girişi vardır:

1. The Akış Analizi Temel tedarik zincirleri aracılığıyla öğelerin, paranın, verilerin ve bilgilerin aktarımı. Başlangıçta veriler kuruluş ile 1. Kademe tedarikçileri arasında olacaktır ancak aynı şey kuruluş ile 1. Kademe müşterileri arasında da gereklidir.
2. Tedarik Piyasası İstihbaratı (SMI) Tedarik pazarlarına ve 1. Kademe tedarikçiler ile daha düşük Kademeler (Genişletilmiş tedarik zincirleri) arasındaki akışlara ilişkin veri ve bilgileri sağlar
3. The Risk ve Senaryo Analizi Tedarik zincirlerindeki potansiyel risk düzeyini belirlemek için Flows ve SMI'dan elde edilen bilgileri kullanır

Karmaşık Sistemlerde Belirsizlik

Kuruluşun içindeki ve çevresindeki birçok Belirsizlik, bir kuruluşun Tedarik Zincirleri Ağını aşağıdaki özelliklere sahip, karmaşık, uyarlanabilir bir sistem (CAS) haline getirir:

• Belirsizlik Tedarik zincirleri yoluyla ürün, para, veri ve bilgi akışları üzerindeki artan ve daha çeşitli baskı ve etkilerle birlikte büyüyor. Eş zamanlı olarak belirsizlik de artıyor Karmaşıklık, Değişkenlik ve Kısıtlamalar Tedarik zincirlerinde bağımlı, bağımsız ve birbirine bağımlı etkileşim vardır ve bu da sonuçları etkiler, ancak olup olmadığı, ne zaman ve ne ölçüde bilinmediği
• Doğrusal olmayan operasyonda – Karar Ağacı diyagramında olduğu gibi birçok 'eğer' ve 'o zaman'
• Tepkiler: Her tedarik zincirinin Düğüm ve Bağlantılarındaki bağımsız varlıklar, değişen durumlara kendi çıkarları doğrultusunda yanıt verir. Yanıtlar sistem içinden veya dış ortamdan etkilendiklerinden kesin olarak tahmin edilemez.
• Bir tedarik zinciri uyarlar zamanla yeni bir duruma
• acil ve Birikimli Bir kuruluşun yönetiminin üzerinde çok az kontrole sahip olduğu sonuçlar

Risk Değerlendirme süreci

Riskleri oluşturmak ve ardından yönetmek, Tedarik Zincirleri grubunun temel bir yeteneği olmalıdır; ancak göreve yaklaşmak, üst düzey yönetim grubunun işle ilgili riskleri nasıl gördüğüne göre yönlendirilir. Bu şu şekilde özetlenmiştir:

• Risk arzusu: Kuruluşun takip etmeye ve kabul etmeye hazır olduğu riskin miktarı ve türü ve
• Risk toleransı: Kuruluşun üstlenilen risklerin etkilerine dayanma yeteneği

Risk Değerlendirme şeması, Belirsizliğin hesaplanmış riske dönüşmesi için bir model sağlar:

Risk Değerlendirmesi, her Belirsizliğin dört Risk Sınıflandırmasından birine atanması ve aşağıdaki Tabloda belirtildiği gibi ilgili risklerin tanımlanmasıyla başlar:

• Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı riskleri Çekirdek ve Genişletilmiş gelen ve giden tedarik zincirlerinde
• Tedarik zincirlerine yönelik dış riskler Bir konum (ağdaki envanter düğümü veya taşıma bağlantısı) ile çevresi arasındaki etkileşimlerden. Bunlar PESTEL kısaltması altında özetlenebilir: (Geo)-Politik; Ekonomik; Sosyal; Teknolojik; Çevresel (yani ESG); Yasal
• Şirket içi riskler tedarik zincirlerine
• İç Tedarik Zinciri grubu riskleri – Tedarik, Operasyon Planlama, Lojistik

Düşünürken Tedarik Zincirleri Ağ Tasarımı riskler, sorular genellikle Erişilebilirlik ve Güvenlik Açığı ile uyumlu risklere odaklanır. Ancak tedarik zincirlerindeki karmaşıklık ve karşılıklı ilişkiler ek hususların dikkate alınmasını gerektirir:

• Risk Değerlendirme ekibi, Ağın Düğümleri ve Bağlantıları arasında risklerin nerede olduğunu sorgulamalıdır. Bağımlılık işletmeler arasında ve nerede Power (sahiplik, kontrol veya nüfuz yoluyla) uygulanır. Bunlar bir aksaklığa (kıt malzemelerin tahsisi gibi) verilen tepkiyi etkileyebilir.
• Koşullu riskler: Bir tedarikçi içinde tedarik zincirini etkileyebilecek olaylardır; örneğin bir malzeme tedarikçisinde çıkan yangın veya bir 3PL'den kargo hırsızlığı. Merkez Limanlar ve Lojistik Merkezleri gibi varlıkların tedarik zincirleri boyunca yoğunlaşması tanımlanmalı ve analiz edilmelidir. Ayrıca ulusal bir hükümet tarafından verilen (ve geri alınabilen) ticari işletmeyi işletmek için verilen lisanslar
• Birbirine bağlı riskler: Bir endüstri veya şirketteki olayların (hammadde kıtlığı gibi), 2., 3. veya 4. Kademelerde faaliyet gösteren, işletmeniz için 'emsallere uygun' tedarikçiler olan diğer endüstri sektörlerindeki talep ve arz faktörlerini nasıl etkileyebileceğini gözden geçirin
• Acil riskler: Kuruluşunuzun tedarik zincirlerine ürün tedarik eden başka bir endüstri sektöründeki talep ve arzı değiştirebilecek bir endüstri veya şirketteki gelişmeler

Bir sonraki adım, tanımlanan her bir Riskin Değerlendirmesini yapmak ve bunu bir Risk Kategorisine yerleştirmektir. Bu adımda sorulan soru şudur: "X'in gerçekleşme olasılığı nedir ve gerçekleşirse olası sonuçları nelerdir?". Kesinlik ve Bilgisizlik Kategorileri arasında üç ek risk kategorisi vardır:

1. bilinen riskler: Geç teslimatlar ve malzeme maliyetlerindeki değişiklikler gibi. Bilinen riskler, Değişkenlik kontrol çizelgelerinin sınır çizgilerinin dışına çıkan bir olay olabilir. Bilinen risk aynı zamanda gerçekleşme olasılığı düşük, gerçekleşmesi durumunda etkisi yüksek olan bir olaydır.
2. Bilinen – bilinmeyen riskler: Bir olayın olasılığı geçmiş deneyimlerden bilinirken; sonuçları bilinmiyor. Bir örnek, gelen gümrük müdahalesi nedeniyle okyanus sevkiyatının gecikmesi riskidir. Bunun ülkeye ve limana göre meydana gelme olasılığı, önceki sevkiyatların kayıtlarından ve gümrük komisyoncusu bilgisinden belirlenebilir. Ancak sonuçları (gecikmeler, ek ödemeler, ret) bilinmiyor
3. Bilinmeyen – bilinmeyen riskler: Bir olayın gerçekleşme olasılığı ve olası sonuçları öngörülemez. Daha iyi tahsis etmek için Bilinmeyen Bilinmeyen riskler iki alt kategoride incelenir:
   1. Bilinmeyen ancak bilinebilen bilinmeyen riskler (olarak da adlandırılır 'bilinebilen bilinmeyenler'): Yeterli zaman ve kaynak sağlanırsa olayların olasılığı ve sonuçları bilinebilir
   2. Bilinmeyen ve bilinemeyen bilinmeyenler: Olasılığı çok düşük ve sonuçları çok yüksek olan, gerçekleşmeden keşfedilemeyen olaylar. Bunlar isimlendirildi Black Swan olaylar ve risk yönetimi teknikleri kullanılarak ele alınamaz

Sürecin son adımı, üst yönetim grubunun dikkatini, uygulamanın uygulanmasından elde edilebilecek fırsatları satarak çekmektir. Dayanıklılık Planı. Plan, belirsizlikleri hesaplanmış risklere dönüştüren, Tedarik Zinciri Ağ Tasarımını güncelleyen bir sürecin son noktasıdır. Bu bilgiler daha sonra işin kurulmasına yardımcı olabilecek gerekli azaltma ve uyum eylemlerini tanımlamak için kullanılır.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. Otomotiv / EV'ler, karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• ChartPrime. Ticaret Oyununuzu ChartPrime ile yükseltin. Buradan Erişin.
• Blok Ofsetleri. Çevre Dengeleme Sahipliğini Modernleştirme. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.learnaboutlogistics.com/resilient-supply-chains-start-with-the-risk-evaluation/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=resilient-supply-chains-start-with-the-risk-evaluation