Biz hazırlanırken SaaStr Europa 2024, 4-5 Haziran'da Londra'da ve SaaStr Yıllık 2024, 10-12 Eylül'de SF Körfez Bölgesi'nde, Yıl boyunca, bugün hala öğrenebileceğimiz en ikonik konuşmacılarımızdan ve oturumlarımızdan bazılarına bir göz atmak istedik.
Şubat 2015'teki ilk SaaStr Yılı'nda güne şöyle başladık: Box'tan Aaron Levie - bir hafta kadar önce halka arz edilmişti. Ve günü, o zamanın en popüler uygulaması (ve şimdiye kadarki en popüler uygulamalardan biri), muhtemelen yaklaşık 30 milyon ABD doları civarında ARR'ye sahip olan ve henüz bir satış ekibi eklememiş olan Slack'in inanılmaz bir kombinasyonuyla sonlandırdık! David Sacks da bize katılarak Yammer deneyimini Slack'le karşılaştıracak kadar nezaket gösterdi!
Bugün için hızlı ileri ve Slack, ARR'de 2 Milyar Dolar'a yaklaşıyor, gelirinin çoğunluğu daha büyük kurumsal anlaşmalardan oluşuyor ve satış odaklı bir hareket. PLG yenilikçisinden 30 milyon dolarlık ARR to ARR'de 1 Milyar Dolar ile en iyi SLG+PLG lideri.
Ancak geriye dönüp, ARR'de on milyonlarca dolar patlamaya başlayan, ancak tek bir satış temsilcisi eklemeden önce Slack'in gerçekte nasıl olduğuna bir bakma şansımız var. Yammer'ı kurmaya başlayan Craft Ventures'tan David Sacks ve Slack'in patlama yaptığı sırada Stewart Butterfield ile inanılmaz bir karşılaştırma ve karşılaştırma oturumu gerçekleştirecek kadar şanslıydık. Büyü.
Jason Lemkin: Pek çok şey var, çok eğlenceli ve biz burada çoğunlukla taktiksel konulardan bahsetmek istiyoruz. Bu ölçek ve gelirle ilgilidir. David, bazı düşüncelerini almak için seninle başlamak istiyorum. Yammer ne zaman başladı, internet zamanına göre çok uzun zaman önce, '08 veya buna benzer bir şey mi?
David Sacks: 08 Eylül'ünde faaliyete geçtik.
Jason: O zamandan bu yana çok şey değişti. Hakkında sohbet etmek istediğim birçok şey var. Yüksek düzeyde, sizin bakış açınıza göre işler neden her zamankinden daha hızlı ölçekleniyor?
David: En büyük değişikliklerden biri elbette mobil. 08 civarındaydı ama daha çok sonradan akla gelen bir düşünceydi. Yammer aslında tamamen bir web sayfası ürünü olarak piyasaya sürüldü.
Her şeyi yeniden yapmak zorunda kalsaydım, ürünün temel çalışma yönteminin mobil olmasını tercih ederdim.
Mobilin daha hızlı büyümeye dönüşmesinin özel yolu, adres defterini höpürdetebilmenizdir. Başından beri mobil ortamda yapsaydık çok daha viral olabilirdik.
Orijinal Yammer kayıt akışında, iş arkadaşlarınızın hatırlayabildiğiniz e-posta adreslerinin kullanıcı adlarını tam anlamıyla yazmanızı istemiştik. İnanılmaz miktarda sürtünme gibi.
Aslında iş e-posta adres defterini almanın hiçbir yolu yoktu. Tüketici tarafında ise bu, Plaxo ve Facebook gibi şeylere geri dönmenin uzun zaman önce anlaşıldığı bir şeydi. İnsanların bunları hatırlayıp hatırlamadığını bilmiyorum ama kurumsal tarafta hiç kimse gerçekten anlamamıştı çünkü her şey Outlook'taydı. Bir CSV dosyası yüklemeniz gerekiyordu ki bu asla gerçekleşmeyecekti.
Mobil bu sorunu tamamen çözdü. Aslında, adres defterini höpürdetebildiğinize göre neden daha fazla viral kurumsal uygulama olmadığından emin değilim. Bu çok büyük bir fark.
Jason: Bu bir hızlandırıcı olurdu. Biraz bunun hakkında konuşabiliriz. Bugün Zenefits hakkında konuşarak saatlerimizi harcamamıza gerek yok ama çok ilginç. Zenefits, Yammer'dan çok daha hızlı büyüyor ve Yammer büyük bir başarı elde etti.
Açıkçası harika bir ürün ve harika bir pazar, ancak işler farklı. İşler daha hızlı ölçekleniyor. Yammer kesinlikle benim EchoSign veya Aaron'un burada olduğu gün benim ölçeklememden daha hızlı ölçeklendi, ancak Slack'in hızı. Bunun neden olduğuna dair özel bir bilgi var mı? Bu aşırı büyüme sizi oyuna geri kazandırdı.
David: Zenefits şimdiye kadar gördüğüm her şeyden daha hızlı ölçekleniyor. Bunun bir çeşit geniş tabanlı trend mi olduğunu yoksa o ürünün mekaniğine özel mi olduğunu bilmek zor.
Zenefits ise her küçük işletmenin ihtiyaç duyduğu bir ürün ve biz bunu ücretsiz olarak satıyoruz. Bu kombinasyon patlayıcıdır.
Jason: Stewart, bunu anlayınca, yaklaşık üç ay öncesine kadar SaaStr için bir ürün geliştirirken Slack hayranı olmadım ve sonra onu gerçekten yazılım geliştirmem gerektiğinde aldım.
Biz hayranlarız. Ben bir fanboyum. Bunun tüm Mac'lerimin, cep telefonumun her yerinde olmasını seviyorum. Aramayı seviyorum.
Bu yılki büyüme epik oldu. Bazı basında bunun tüm nedenlerini bilmediğinizi söylediğinizi okudum. Kaldırıldı. Konuşmak istediğim başka şeyler de var ama sizce üç yıl önce aynı Slack'e sahip olsaydık bu kadar hızlı büyür müydü? Zamanın bir fonksiyonu mu?
Stewart Butterfield: Elbette zamanın etkisi var. Bana "Hiçbir fikrim yok" diye sorulduğunda dedim çünkü bu manşet oldu.
Jason: Bu iyiydi.
Stewart: Eğer gerçekten neden böyle düşündüğümün 45 dakikalık açıklamasını yapsaydım, manşetlere çıkmazdı. Birkaç şey var. Mobil elbette bunlardan biri. Mobil... onun herhangi bir özelliği yok. Gerçek şu ki, artık herkesin cebinde bu harika internet bağlantısı ve muhteşem bir bilgisayar var.
Teknolojiyle ilişkimiz son zamanlarda pek çok değişti; öyle ki, henüz fark ettiğimizi sanmıyorum, tıpkı su kabındaki kurbağa gibi. Muhtemelen 10 yıl sonra belli olacak. Geçmişe bakıldığında, spesifik şeylerin ne olduğu açıkça görülecektir.
Hatırlıyorum… Oldukça yaşlıyım, 20 yıl önce babamın ofisine girdim ve kendisi bir emlak geliştiricisiydi ve hayatımda ilk kez ofisteki herkesin masasında bir bilgisayar olduğunu fark ettim. İnsanların buna benzeyen masaları ya da bazen filmlerde gördüğünüz gibi, bir deste kağıt ve bir kalemin olduğu zamanları hatırlayacak kadar yaşlıyım…
Jason: Bunun gibi bir şey mi var?
Stewart: Rolodex ve telefon gibi. Birdenbire resepsiyonistin bilgisayarı, muhasebecinin bilgisayarı, mimarların bilgisayarı ve planlamacıların bilgisayarı olduğu bir geçiş yaşandı.
Benzer bir şekilde, artık herkes interneti kullanıyor ve 2003'ün sonlarında Flickr'ı başlattığımızda bu kesinlikle doğru değildi. Geliştirmeye 2004'ün başlarında başladık. ABD'deki evlerin yüzde 50'sinde bile internet olduğunu düşünmüyorum. o noktada evlerindeydi ve kesinlikle küçük bir azınlığın, muhtemelen yüzde 20'nin altında, evlerinde yüksek hızlı internet vardı.
Yammer'ı başlattığınızda, daha fazla dikkat etmenizin daha iyi olacağını söylediğinizi ama o zaman bunu bilmek için neredeyse imkansız derecede ileri görüşlü olmanız gerektiğini unuttuk. 2007 yılının başlarında iPhone duyuruldu. Aslında daha sonraya kadar mevcut değildi.
iPhone'un ilk versiyonunda insanlar uygulama mağazasının olmadığını unutuyordu. Bu, sekiz ay sonrasına kadar gerçekleşmedi.
Aynı zamanda ne kadar devrim niteliğinde olsa da bugün sahip olduğumuzla karşılaştırıldığında o kadar da büyük değildi. Bunu Android takip etti ve gerçekten de 2009'un sonlarında, 2010'un başlarında bu aniden değişti.
Biliyorum, bir oyun üzerinde çalıştığımız için 2009 yılı başında şirketimizi kurduk ve vapuru tamamen kaçırdık. 2009'un başlarında bile insanların isteğe bağlı bilgisayar kullanma sürelerinin mobil cihazlara ne ölçüde kayacağının farkında değildik. Şu anda belki yüzde ikisi dizüstü ve masaüstü bilgisayarlardan, yüzde 98'i ise mobil cihazlardan oluşuyor.
Jason: Sınırlı bir süre için pek çok şey hakkında sohbet etmek istiyorum, ancak iş modelleri hakkında da konuşmak istiyorum çünkü burada geliri ölçeklendirmek için bulunuyoruz. Önceki gün gittim, yeni Slack programı nedir? İş için Gevşeklik mi? Slack… adı ne?
Stewart: Yeni bir seviyeyi kullanıma sunduk, bu nedenle tek seviyeli freemium modeliyle başladık.
Jason: Bunun hakkında sohbet edin. Peki yenisinin adı ne? Bu Slack…
Stewart: Yenisinin adı "Artı" ve şu var...
Jason: Dün satın almak için Slack Plus'a gittim. "Bir satış temsilcisiyle nerede konuşabilirim?" diye düşündüm. [gülüyor] "Bana Ulaşın", "Benimle Konuşun" seçeneklerine tıklıyorum, yani bir satış temsilcisi olmadan gelirimizde nominalden iki katına, hatta sekiz rakama ulaştık. Hepimiz Atlassian modelini bir nevi anladığımızı düşünüyoruz ve hepimiz Yammer modelini yanlış anlıyoruz ki David'e bunu sormak istiyorum. Satış ekibi olmadan 100 milyon dolara ulaşabilir misiniz sizce?
Stewart: "Satış" unvanına sahip kimsemiz yok ve bazı insanlar şöyle diyebilir: "Ah, sen
gerçekten bir satış ekibim var” ve bu biraz belirsiz.” Elimizde olanlara hesap yöneticileri diyoruz,
ve giden yok.
Konuştukları kişilerin neredeyse tamamı, satın almak istediklerine karar vermiş kişilerdir, ancak satın almanın öylece yapabileceğiniz bir şey olmadığı kadar büyük bir şirkette çalışmaktadırlar. Bir tedarikçi inceleme onay süreci, bir güvenlik politikası analisti var ve şirket içi danışmanları Hizmet Şartlarını işaretlemek istiyor.
Bir satış elemanı olmaktan ziyade, neredeyse satışta ebelik yapmak gibi bir şey bu, böylece biz...
Jason: Bugün kimse görevde değil.
Stewart: Hayır ve ben…
Jason: Satış ekibiniz olmadığını söyleyeceğim.
Stewart: Sonsuza kadar komisyon alamayacağımıza inanıyorum.
Jason: Sonsuza kadar.
Stewart: Sonsuza kadar yurtdışına satış yapamayız.
Jason: Ben... şirketinizi seçtiğimde Dow ve gelecek yıl 1,000 veya 2,000 Slack lisansı satın almak istediğimde, bir satış temsilcisiyle konuşmayacağım ve liste fiyatı mı ödeyeceğim?
Stewart: Bu hesap yöneticilerinden biriyle konuşacaksınız. Aradaki fark, biz size yaklaşmayacağız ve bizimle konuşmak istemenizin nedeni, bugün çoğu büyük şirket gibi, şu anda bile şirkette zaten Slack kullanan birden fazla ekibin bulunmasıdır.
Başlangıçta Yammer'ı herkesin oluşturabileceği şekilde kopyalamak istedik. Ayrıca, eğer modeli tam olarak takip etmezsek, yöneticilerin bunun üzerinde kontrol sahibi olmak için para ödemek isteyeceği kadar onu kullanan yeterince insan var ve bu tür... Zaten bizim için işe yaramadı.
Artık Adobe gibi bir şirketin on dört farklı ücretli Slack örneği var, dolayısıyla farklı bir sorunumuz var, bu da onu kullanan bir grup insan değil. Bunu kullanan bir sürü ekip var ve onların birleştirmek ve idari kontrole sahip olmak istedikleri şey de bu.
Jason: David, bununla biraz çeliş. Yammer hakkında benim anladığım ve belki de biraz uydurma olan şu ki, herkes Yammer'a o gün çılgına dönen bu muhteşem ücretsiz ürün olarak baktı.
Satış ekibinizde çalışan daha fazla insanla tanıştıkça [gülüyor], sanırım öğrendiğim ve yanılıyorsam düzeltin, Yammer'ın en azından işletmelerde viral kullanım yoluyla bir ürün olarak kesinlikle patlama yaptığı yönünde. Büyüdüğünüzde, geliriniz sekiz veya daha fazla rakama yaklaştığında, CIO'ya satış yaptınız, kelimenin tam anlamıyla CIO'yu hedef aldınız ve çeşitli nedenlerle CIO ile gerçek anlaşmalar yapmaya gittiniz.
Orijinal vizyonunuzun bir kısmı tamamen bedavaydı, Stewart'a çok benziyordu.
David: Bu, BT'ye ve genellikle bazı işletme sponsorlarına yapılan bir satıştı, çünkü BT öncelikle güvenlik ihlallerini önlemek veya buna benzer şeyler gibi işlerini daha güvenli hale getiren ürünler satın alıyor.
Genellikle kurumsal iş birliğinden sorumlu olurlar ancak teşvikleri tam olarak bu noktada uyumlu değildir. Normalde sektörden birinin onları "Hey, bu Yammer olayını gerçekten çok sevdik" diyerek desteklemesine ihtiyacınız vardır, ancak bütçeleri genellikle BT bütçesinden gelir. Aslında bu açıdan karmaşık bir satıştı.
Kesinlikle benim inancım, Stewart'ın şimdiki inancına benziyordu; hiçbir zaman satış yapmak zorunda kalmayacağımızı umuyorduk ve umudumuz, çalışanların şirket kredi kartlarını çıkarıp satın almalarıydı.
Bunu hiçbir zaman tam anlamıyla başaramadık. Viralitenin muazzam bir öncü üretme motoru olduğu ortaya çıktı. 
ve asla pazarlamaya bir kuruş bile harcamak zorunda kalmadık, ancak satışı zirveye çıkarmak için gerçekten bir satış elemanı gerekiyordu. Belki de bunun nedeni Stewart'ın bahsettiği şeydi, yani şirket ağlarının hepsini ya da hiçbirini satıyorduk ve bu nedenle kurumsal çapta bu kararı vermek zorundaydınız ve bu sizi kurumsal BT alanına itti.
Geriye dönüp baktığımızda, eğer bunu yapabilseydik, Slack pek çok şeyi bizden daha iyi yaptı ve bunlardan biri grupların satın almasına izin verme fikri olabilir çünkü bu çok daha fazla self servis satış olabilir.
Stewart: Eğer sorunuza daha önce 2008'de başlamış olsaydık, birçok başka nedenden ötürü bu şekilde ilerlemezdik. Sadece daha zordu.
O zamanlar özellikle Slack için daha az insan vardı, özellik seti ile daha az kişi mesaj atıyordu. 2002'de bir BlackBerry'niz vardı. Eminim ki buradaki insanların yarısı öyleydi.
Daha sonra T9'u mesaj atmak için kullanabilen Finli gençler vardı, ancak insanların mesajlaşma ürünlerini kullanması hiç de normal bir durum değildi.
Yahoo Messenger, AIM, MSM ve buna benzer şeylerin popülaritesinin doruğundayken bile, dünya çapında İnternet kullanan 150 milyon kişi gibi çok çok çok daha küçük bir kullanıcı tabanının nispeten küçük bir yüzdesiydi.
Jason: Başka şeyler hakkında konuşabiliriz, ancak bunun üzerinde duralım, çünkü David'in demek istediği şu ve ben satış bilimini ve satış sanatını seviyorum, ancak kurucular olarak hepimiz bir satış ekibinin olmamasını isteriz. 
Satışları ne kadar seversek sevelim, çünkü elbette tüm zamanınızı ürünü mükemmel hale getirmek için harcamak bir hayaldir ve satışlar, en iyi durumda bile, en iyi ekiple bile zamanınıza büyük bir yüktür.
İnsanların bazen Yammer ve şimdi Yammer/Slack modeli konusunda kafalarının karıştığını fark ettiğim şey, hangi dikeylerin çalışıp neyin çalışamayacağını anlamaktır.
Stewart, eğer yanlış anlarsam beni tamamen suçla, ama sahip olduğun tüm mavi çipli logolara rağmen, çok temel bir yazılım geliştirme, proje yönetimi çekirdeğin var.
Aslında Yammer aynı yerden çıktı çünkü sen ve Adam aynı fikre sahiptiniz. Yammer'ın hızlandırılabilecek aynı yazılım geliştirici çekirdeğine sahip olduğunu düşünmüyorum.
Stewart: Haklısın. Bunun sebebinin ürünün kullanımının özellikle zor olması veya çok fazla teknik uzmanlık gerektirmesi değil, iç iletişime yönelik olması olduğunu düşünüyorum.
ABD işgücünün tamamını alırsanız, perakende, gıda hizmeti, sağlık hizmetleri için çalışmayacağız… ABD işgücünün yüzde 70'i için hiç çalışmayacağız.
Geriye kalan yüzde 30'luk kısımdan, sürekliliğin bir ucunda yer alan bilgi çalışanları... En sevdiğim örnek, aynı ofiste çalışan hiç kimseyle neredeyse hiç konuşmayan emlakçılardır. Belki tüm iletişimlerinin yüzde üçü, geri kalan yüzde 97'si dışarıdan oluyor, yazılım geliştiricileri ise diğer yazılım geliştiriciler dışında kimseyle konuşmuyor.
Belki bir kullanıcı deneyimi araştırmacısı ve onlara dış dünyadan haberler getiren bir pazarlama elemanı vardır, ancak her gün yalnızca birbirleriyle konuşuyorlar, bu nedenle Slacks onlar için mükemmel bir şekilde çalışıyor.
Teknolojide iyi iş çıkardık, medyada iyi iş çıkardık, reklam ajansları ve tasarım gibi yaratıcı endüstrilerde de iyi iş çıkardık. Bu durumda her türlü başka yerde de yapıyoruz.
Her şeyden önce tuhaf şirketler, endüstriyel boya ve solventler veya nakliye ve lojistik ve ardından bu kategorilere ait olmayan bazı gruplar: bazı satışlar, bazı müşteri desteği, bu tür şeyler, ama haklısınız. Orada yoğunlaştı.
Jason: Tekrarlayan gelirle ilgili ilginç olan şey… bunun hakkında daha önce Aaron Levie ve Bob Tinker ile sohbet etmiştik… tecrübelerime göre, gözlerinizi kısarsanız şirketin neye benzediğini ufukta 10 kat zar zor görebilirsiniz.
Bunu nasıl yapacağınızı tam olarak bilmiyorsunuz ama nasıl bir his olduğunu biliyorsunuz. Bugün sahip olduğumuz Slack müşteri tabanının sizi müşteri tabanında hissettiğinizin 10 katına çıkarabileceğini söylüyorsunuz.
Bazı insanlar kurucu olarak freemium'a aşırı bağlılar ve bu açıklama hakkında düşüncelerinizi istiyorum. Bazen bu bir zarardır çünkü freemium'un onları olduğundan daha ileri götürebileceğini düşünürler ve bazen de yetersiz yatırım yaparlar.
Stewart: Umutsuzca saf olma ihtimaline tamamen açığım.
Jason: İçten içe buna katılabilirsin David. 10 kat hissedebilirsiniz.
David: Freemium bizim için gerçekten işe yaradı. Elbette sınırlamaları var ama genel olarak strateji olarak hoşuma gidiyor. Muhtemelen her bağlamda doğru değil ama bizim için kesinlikle işe yaradı, Slack için de işe yarayacak gibi görünüyor.
Sanırım "Kimin işine yaramaz?" gibi güzel bir soru. ama hayranı olma eğilimindeyim.
Jason: Hayranınız olduğuna göre, biraz dolaşayım. Yammer hikayesini derinlemesine incelemek güzel çünkü insanlar konuyu en azından biraz yanlış anlıyorlar.
Yammer'ı yönetirken bir satış ekibini işe almanız gerekeceğini ne zaman anladınız ve buna nasıl yaklaştınız ve ölçeklendirdiniz? Seninle muhtemelen ondan önce tanıştım, PayPal'dan çıkıyorsun ve tüm bunlar ve bu bir değişiklik. "Şimdi kurumsal bir yazılım şirketi kuruyorum" gibi bir şey. [gülüyor] Çok sayısalsınız, peki bu kararı nasıl verdiniz ve uyguladınız?
David: Muhtemelen yaklaşık altı ila dokuz ay sonra satışların bizim için önemli bir şey olacağını fark ettik. Bunun arka planı, hepimizin bu kurumsal sorunla uğraşan tüketici İnternet insanları olduğumuzdu.
İş yazılımı ve kurumsal yazılım yaptığımızı biliyorduk ama bunu tamamen tüketiciye yönelik bir şekilde yapabileceğimizi düşündük. Bu, A/B testinin kullanıldığı viral, freemium anlamına geliyordu…
Genel olarak bilginin aşırı bölümlendirildiğini düşünüyorduk ve ben hala bunun doğru olduğunu düşünüyorum; eğer bir tüketici şirketiyseniz bu teknikleri kullanırsınız ve eğer bir kurumsal şirketseniz, bu teknikleri kullanırsınız. bu teknikleri kullanın ve her iki tarafı da…
Tüketici şirketlerinin satışa, kurumsal şirketlerin ise büyüme korsanlığına çok daha açık olması gerekiyor.
Her halükarda, bizim durumumuzda, büyüme hackleme hunisinin tepesinden bakıldığında işe yaradı, ancak anlaşmaları kapatmak değildi. Altı ay sonra anlaşmaları kapatmak için bir şeyler yapmamız gerektiğinin farkına vardık ve işte o zaman bir satış ekibi kurmaya başladık.
Daha sonra, bir kurumsal yazılım şirketinin tüm klasik işlevlerini esasen tersine mühendislikle gerçekleştirdik. Bir satış ekibiniz olduğunda, rekabetçi anlaşma durumlarında olduğunuzu fark etmeye başlarsınız, o zaman satış ekibinin doğru malzemeleri oluşturmasını sağlayabilecek bir pazarlama ekibine ihtiyacımız var.
Daha sonra müşterilerin üründe başarılı olduğundan ve dolayısıyla yenilendiğinden emin olmak için bir müşteri başarı ekibine ihtiyacımız vardı, bu yüzden tüm bu işlevleri Salesforce'tan yeniden inşa etmeye karar verdik.
Jason: Salesforce odaklı kültür ve ekibin dışında. Bundan sonra bir soru var. Salesforce'ta tersine mühendislik yaptınız ve şimdi bu öğrendiklerinizi alıp Zenefits'te tekrar uygulama şansınız var.
Şimdi farklı ama öyle… Sam ve Parker burada, yüz satış temsilcisi, 60 SDR var. [gülüyor] Bu satış odaklı… Bu sefer neyi daha iyi yapacaksınız? Bu süreçten öğrenmek istediğiniz şeyler nelerdir?
David: Bu şirketlerin her biri gerçekten farklıdır. Aslında Zenefits'li PayPal ile Yammer'dan daha fazla benzerlik var.
PayPal gibi operasyonel açıdan daha yoğun bir şirket. İşlemler biraz daha PayPal'a benziyor. Yammer bu işbirliği aracıydı ve elbette mesaj ve içerik yayınlayan insanlar etrafında dönüyordu.
Bu önemli ama bir mesajı kaybederseniz bu dünyanın sonu değil. PayPal ile insanların parasıyla uğraşırken ya da Zenefits ile İK bilgileriyle uğraşırken hatalar çok daha acı verici oluyor. Doğru anlamalısın. ve bunun sonucunda bir sürü operasyonel gereksinim ortaya çıkıyor. Zenefits, aslında daha çok PayPal hikayesine benziyor.
Jason: Anladım. Yani tüm bu deneyimlerden edinilen dersler… Gelir tarafında, Yammer satış öğrenimini Zenefits'e taşımaya daha az odaklanıyorsunuz…
David: Muhtemelen bugün Parker ve Sam'den duymuşsunuzdur, satış modelini gerçekten çözdüler. O şey çalışıyor. Diğer alanlar daha fazla dikkat edilmesi gereken alanlardır.
Aslında PayPal'ın Zenefits için Yammer'dan daha iyi bir referans noktası olması. Artık bu bilgi birikiminin mevcut olması, aşırı bölümlendirmeyle ilgili benim fikrime geliyor; bu, tüketici teşebbüslerinden olabilir… Doğru yerlerde seçici bir şekilde kullanılması gerekiyor. Bu alanların hepsi çöküyor.
Jason: Çöküşten bahsetmek istiyorum. Stewart, sana bununla ilgili bir soru sormama izin ver. Salesforce dışından birini CMO'nuz veya Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak işe aldınız. Gittiniz ve kurumsal DNA'nızı eklediniz.
Stewart: Eski Salesforce ve en son Zendesk'in CMO'su.
Jason: Bize DNA'yı hayata geçirme kararınız hakkında biraz bilgi verin. Bunun şirketi nasıl yönlendirdiğini ve bundan neler öğrendiğinizi anlatın.
Stewart: Daha önce hesap yönetimi ile satış arasındaki farktan bahsettiğimde, 
tamamen bakış açınıza bağlı. Satışların iğrenç bir şey olduğunu düşünmüyoruz. Ayrıca, yazılım geçmişi olan bazı kişilerin düşündüğü gibi pazarlamanın iğrenç bir şey olduğunu da düşünmüyoruz.
Bizim için pazarlama kritik öneme sahiptir. Yaptığımız her şey, kullanıcı arayüzüne yazdığımız kopya, hatta teknik operasyon ekibi, sayfaların yüklenme hızı ve tüm bunlar gibi şeylerdir. Bunu pazarlamanın bir yönü olarak düşünmenin çılgınca geldiğini biliyorum ama en önemli şey müşteri deneyimi dediğimiz şey olacaktır.
Müşterilerin yönetmeye çalışmamız gereken bir maliyeti desteklemesini sağlamak ve bu rolü giriş seviyesi bir iş ve düşük ücretli bir iş olarak düşünmek yerine, eski mühendisleri veya teknik yazarları, daha yüksek düzeyde uzmanlığa sahip kişileri aradık.
İnsanların doküman yazabilmesi ve hangi özelliklerin geleceğini bilmesi için müşteri desteğini QA içindeki işlevsel testlerle birleştirdik. Destek, ücretsiz kullanıcılar için bile olağanüstü. Bana göre bu bir pazarlama maliyeti.
Eksik olduğumuz şey, bir yanda potansiyel müşteri yaratma, diğer yanda markalı reklamcılık açısından ücretli reklamcılık açısından işlerin gerçekte nasıl pazarlandığına dair herhangi bir bilgiydi çünkü ikisini de yapmak istediğimizi düşündük. Bundan sorumlu olacak birine ihtiyacımız vardı ama şirkette gerçek uzmanlığa sahip kimse yoktu.
Bill aslında benzersizdi çünkü Salesforce için çevrimiçi pazarlamayı yönetmişti ve Zendesk'te CMO olarak görev yapıyordu. Ayrıca oyun dünyasında tüketici işleri konusunda da geçmişi vardı. Her birinden biraz var sanki…
Jason: Anladım. David'in bahsettiği yakınlaşma budur.
Stewart: Orada gerçekten fark yaratan şey, uzmanlığın ve kurumsal taraftaki arka planın, bizim için tamamen doğru olan fikirle birleşmesiydi; 
Slack ile herhangi bir deneyimi olan herkes. İster müşteri deneyimi olsun, ister mobil uygulamayı ilk çalıştırdığınızda ilk kullanıcı deneyimi olsun, ister bir parça kopya olsun, bunların herhangi biri bir pazarlama fırsatıdır.
İnsanların bizim hakkımızda ne düşündüğü, tüm deneyimlerinin toplamıdır. Bu kritik.
Jason: Slack'in 2015 hedeflerine yönelik bu modelde, yönetim ekibinizle bire bir veya buna benzer bir şey yapıyor musunuz? Bir şey mi?
Stewart: Teorik olarak bire bir yapıyorum.
Jason: Teorik olarak mı? En azından yabancı bir kavram değil.
Stewart: takımla beraber.
Jason: Parker ve Sam buradayken bire bir fikri yabancı görünüyordu. Bill'le buluştuğunuzda ve satış odaklı değil de pazarlamaya yatırım yaptığınızda pazarlama hakkında konuştuğunuzda, KPI'lar nelerdir? Hedefler nelerdir? Eğer varsa, baktığınız şeylerin niceliksel yanı nedir?
Stewart: Gerçekten dikkat ettiğimiz bir metriğe sahip olacak kadar şanslıydık. Bunlar günlük aktif kullanıcılardır, çünkü her gün kullanmıyorsanız gerçekten kullanmıyorsunuz demektir. Şunu düşünebiliriz…
Jason: Bu, ARR veya MRR'den daha yüksektir.
Stewart: Sanırım neredeyse aynılar.
Jason: Pazarlama, temel metrik olarak günlük aktif kullanıcı sayısını da artırabilir. Pazarlamanın gizli bir hedefi, bir ana hedefi, bir gelir hedefi yoktur. Bu günlük aktif bir kullanıcı hedefidir.
Stewart: Ocak ayında yüzde 28 büyüdük. Bu harika bir yılın zirvesinde. Aslında çok az sayıda ücretli reklam testine başladık. Bu henüz bir pazarlama çabasının sonucu değil, diğer 
insanların iyi bir deneyim yaşamasını sağlamaktan daha önemli. Tarihsel olarak büyümemizin yüzde yüzü, özellikle Twitter'da bizi tavsiye eden insanlardan geldi.
Bu, bunun yeterince tanınmayan bir yönü çünkü insanlar Facebook'ta paylaşım yapmıyor çünkü "Hey, işyerinde araçları değiştirdik ve bu yeni yazılımdan gerçekten keyif alıyorum" demek uygun değil. Twitter'da bunu yapmaktan hiç çekinmiyorlar. 400 takipçisi de olabilir, 8,000 takipçisi de olabilir. 140,000 takipçisi olabilir.
Bu gerçekten mantıklı. Bu noktada muhtemelen 56,000 kişinin "Slack'e yeni geçtim" diyen tweet'lerinden oluşan özel bir zaman çizelgemiz var. Onu seviyorum." Bunların her birini sadece 20 kişi görebileceği gibi onbinlerce kişi de görebilir.
Jason: İlginç. Bir adım geri gidelim, çünkü tekrar tekrar inşa ettiğimiz şeylerden biri de potansiyel müşteri kaynakları hakkında çok fazla düşünmemizdir. Nerden geliyorlar?
Twitter'ı sevdiğimi biliyorsunuz, ancak kelimenin tam anlamıyla Twitter, ölçebildiğiniz kadarıyla, ödeme yapan müşteriler ve kullanıcılar için bir numaralı kaynağınızdır. Twitter'daki insanlar "Gevşek kayalar" mı diyor? Bunu Twitter'dan mı takip ediyorsun?
Stewart: Twitter'a basın ve PR'ye basın. Eğer satışlardan hoşlanmasaydık ya da “Bilmiyorum. Satışlar brüt” diyorsa biz de “Hayır. Satışımız yoktur. Hesap yönetimimiz var.” Hiç pazarlama yapmıyoruz diyebiliriz. Ücretli pazarlama yapmadık ama çok fazla PR yaptık. Buna çok yatırım yaptık. Hepsi aynı şeye bakmanın farklı yolları.
Jason: Senin deneyimlerine göre bu oldukça gelişmiş bir şey mi David? Tutarlı mı? "Twitter bir numaralı lider kaynaktır" benim için yeni bir şey. Bu oturum benim için harika bir ders oldu.
David: Twitter, insanların haberleri aldığı yerdir. PR harika bir pazarlama şeklidir. Twitter ve PR bir nevi strateji olarak el ele gidiyor. Bir baş kaynak olarak bunu gerçekten seviyorum. Bulunduğunuz pazara ve sektörlerinizin ve kanallarınızın takip edebileceği sektörlere bağlı olarak yapabileceğiniz daha spesifik şeyler vardır.
Jason: İnsanlarla ilgili sorunuza geri döndük. Biraz Bill'den bahsettin. Açıkçası 2014 harika bir yıldı. Ocak ayının sağlam bir ay olduğu anlaşılıyor. [gülüyor]
Bunun ötesinde, gelir tarafını etkilemenize yardımcı olan herhangi bir önemli kritik işe alım, fark yarattı mı?
Hepimiz gibi sizin de dünyanın en iyi takımına sahip olduğunuzu biliyorum. Özellikle gelir tarafında fark yaratan ve sizin için yeni bir deneyim olan bir şey var mıydı?
Stewart: Birçok küçük teknik var, ancak daha geniş bir kitlenin ilgisini çekebilecek bir şey seçmek zorunda kalsaydım…
Jason: Lütfen.
Stewart: Belki iki gün, yani resmi olarak lansmanımızdan 48 saat önce, yani geçen yılın 12 Şubat'ıydı, yani birinci yıl dönümümüze yaklaşıyoruz; fatura akışını, insanların nasıl kaydolduğunu ve nasıl ödeme yaptığını enine boyuna düşünmüştük. Birçok hizmette olduğu gibi kullanıcı başına aylık ücret alıyoruz.
O zamanlar en büyük tek müşterimiz olan WalmartLabs'ı düşünüyorduk. Bunu kurduklarında, Walmart.com e-posta adresine sahip herkesin kaydolabilmesini sağlayacak şekilde ayarlamışlardı; Yammer'dan kopardığımız kısım buydu.
Bizim durumumuzda biraz yanlış uygulandı, çünkü bu, tüm şirketin aksine ekiplere yönelik bir ürün, bu yüzden Walmart'ın diğer bölümlerinde çalışan insanlar burada görünürdü, tıpkı orada çalışan bir adam gibi... filmi stoklayan. Bangalore'da veya buna benzer bir yerde, yeni konsept mağazalar için bir kullanıcı deneyimi projesinde veya buna benzer bir yerde boy göstermek.
Satın alma kararını vermek için “Bu ürünü almak istiyor musunuz?” diye soruyorduk. Ekiplerinde 800 veya buna benzer bir kişi vardı.
Yaklaşık 400 tanesi aslında bunu kullanıyordu. Diğer 400 kişi ya bir yerde gördükleri için ya da Walmart e-posta adreslerini denedikleri için ya da henüz ekiplerine yayılmadıkları için kaydolmuş kişilerdi. Ona şu kararı vermemiz gerekiyordu: "Tüm bu insanlar için yıl boyunca fazladan 400 çarpı 80 dolar mı harcamak istiyorsunuz, yoksa gidip 400 hesabı manuel olarak devre dışı bırakmak mı istiyorsunuz?"
Jason: [güler]
Stewart: Bu berbat bir seçim. İnsanlar bunu biraz fazla düşünecek ve sonra belki de hiç satın almayacaktır. Adil faturalandırma politikası adını verdiğimiz, bir hesap etkin olmadığında etkin olmayan hesapları kolayca tespit edebildiğimiz bir politika oluşturduk. Her gece her bir hesabı inceleyip tarayacağız.
Şu anda etkinse ve artık kullanmıyorlarsa onları etkin değil olarak işaretleyeceğiz. Aktif değillerse ancak tekrar kullanmaya başladılarsa onları tekrar aktif olarak işaretleyeceğiz. Yalnızca aktif olanlar için ödeme yaparsınız.
Jason: Bunun hakkında bir dakika konuşalım, çünkü bu ilginç. Bunun, işin gelir tarafında daha az sürtüşmenin yaşanmasını önemli ölçüde hızlandırdığını düşünüyorsunuz. Söylediğin bu, değil mi?
Stewart: Daha az sürtüşmeye çok inanıyorum. Sürtüşmeyi ortadan kaldırabileceğiniz tüm yerler arasında satın alma kararı büyük bir karar olacaktır.
Jason: Tüm bunları Yammer ile karşılaştırmalı olarak duymak istiyorum, çünkü kuruluşa SaaS satan çoğu insanla konuşursanız, şöyle bir hikaye duyacaksınız: “Bin lisans sattım, 10'u ilk çeyrekte dağıtıldı, 500'ü sonunda dağıtıldı. Yılın. Ve sonra yenilenmenin gelmesini umuyorum (gülüyor). Hiç kimse satın aldığı koltukların tamamını kullanmıyor.
Kurucular olarak ürünümüzü seviyoruz. Koltukların temel hazırlığının kaldırılması fikrini seviyoruz çünkü istediğimiz şey bu. Birçok SaaS şirketinin ekonomisini mahvedebilir. Salesforce'u ölesiye seviyorum, ancak birçok Salesforce müşterisiyle çalıştığım için çoğu zaman ikinci yıla kadar tam olarak konuşlandırılmıyorlar bile.
Bu koltukları sınırlandırırsanız veya terim ne olursa olsun, ilk yıl ACV'nin tamamı. Bu yeterince üretildi. Gelir artışına yol açacak kadar satış sürecindeki sürtüşmeleri ortadan kaldırdılar.
Stewart: Bazı insanlar farkına bile varmadı. Ortalama ücretli ekip sayımız 20 kişidir. Birçoğu takımdaki herkesi tanımıyor. Sekiz kişi falan olacak ama sonra bir kişi birkaç haftalığına tatile çıkıyor, ya bir kişi kovulur ya da bir kişi istifa eder.
Jason: Kovulan.
Stewart: Hesabı kendilerinin devre dışı bırakmadığını unutuyorlar.
Jason: Her zaman öyle yaparlar.
Stewart: Ardından 10 gün sonra şu e-postayı alırlar: "Hey, falanca kişinin artık bunu kullanmadığını fark ettik. İşte bu kişi için ödediğiniz paranın tamamına eşit olarak dağıtılmış bir geri ödeme.
Jason: Çok havalı.
Stewart: Elbette bu bize ilk etapta indirim sağlamadı, ancak bize "Vay be, bu harika" dedirtiyor. Bu konuda tweet atacaklar, arkadaşlarına bundan bahsedecekler. Bizden çok memnun kalacaklar. Yenilenme olasılıkları çok daha yüksek olacak. Olumlu bir izlenimleri var. Bu olumlu izlenim elbette büyük bir fark yaratıyor.
Jason: David, bu konuda son derece sayısal ve düşüncelisin. Yammer'da bunu nasıl düşündün, çünkü eminim ki Yammer'da sen de alabileceğin tüm koltukları almak istiyordun, değil mi?
David: Sağ.
Jason: [güler]
David: Stewart'ın uyguladığı bu fikri seviyorum çünkü bu, yöneticinin bu ekstra koltuklar için ödeme yapmak istemeyen kişileri ağdan çıkarmak zorunda kalacağı her türlü ters teşviki ortadan kaldırıyor. İçeriğe katkıda bulunan kişi sayısıyla birlikte ürünün değerinin arttığı bir ağ ürününüz varsa, ağın mümkün olduğunca büyük olmasını istersiniz.
Yammer'da bunu ya bir sözleşme müzakeresi şeklinde yaptık ve belirli sayıda koltuk için ödeme yaptılar. O zaman genellikle feragat ederiz. Ağın büyümeye devam edeceğini biliyorlardı. Ağın viral olmaya devam etmesine izin vermenin caydırıcı olmasını istemedik. Yılın geri kalanı için fazla aşımlardan sık sık feragat ederdik.
Daha sonra yenileme geldiğinde ASP yükselecekti. Bunu bir nevi kazan-kazan olarak gördük. Artık hemen hemen tüm ürünler, bir şirket içindeki kullanıcıların diğer kullanıcılarla etkileşime girdiği ağ bağlantılı öğelere sahiptir. Bu aslında harika bir fikir. Çoğu şirket yalnızca aktif kullanıcıları için ücret almaktan korkar çünkü…
Stewart: Onlar korkuyorlar.
Jason: [gülüyor] Korkuyorlar.
David: …Çok fazla aktif olmayan kullanıcı olmasından korkuyorlar ve raf yazılımı satma fikrinden hoşlanıyorlar. Dürüst olmak gerekirse, aslında yalnızca aktif kullanıcılar için ücretlendirme fikri gerçekten hoşuma gidiyor.
Jason: Satış ekiplerinin çoğunun bundan hoşlanacağından emin değilim. Kotalarını almak için tutarlı bir ACV istiyorlar.
Stewart: Bunların çoğu uygulanabilirlik sağladı çünkü biz bir mesajlaşma ürünüyüz. İnsanlar bunu her gün, her gün kullanıyor.
Jason: Öyledir, ancak harika bir kullanıcı deneyiminin geniş bir uygulanabilirliği vardır. Bunun değerini, kaybettiğiniz paraya göre ölçmeye çalışmak bazen bir nevi kurucu kaygıdır, değil mi?
David, sana Stewart'a dönüm noktaları ve takımlarla ilgili bir soru sormak istiyorum. Artık Zenefits'e katılıyorsunuz. İnsanlara getirdiğiniz kaynaklar nelerdir? Çünkü bunun hakkında düşünme şansın oldu, eminim ki düğmeleri ve kadranları gerçekten çevirmek istiyorsundur. Harika bir roket gemisi ama asıl amacınız onun daha da hızlanmasına yardımcı olmaktır.
Kimi getirdin? Kimi getirdin? Ne tür takımlar arkadaşlar? Eğer çok erkense, bana çok erken olduğunu söyleyin ama bunu oldukça dikkatli düşündüğünüzü tahmin ediyorum.
David: Açıkçası şirkete katılmadan önce Parker'la bir dizi görüşme yaptım ve hemen ortaya çıkan şeylerden biri de şirketin bir ürün yönetim ekibinin olmadığıydı. Bunun nedeni Parker ve diğer bir kişinin aslında her şeyi kendisinin yapmasıydı.
Jason: CEO bir ürün adamıdır. Hepimiz bunu yaşadık.
David: Bu harika, çünkü Parker harika bir iş çıkardı, ancak bir noktada 600 çalışanlı bir şirketle bir noktada bir ürün yönetim ekibi istediğinize karar verebilirsiniz.
Orada olduğum ilk hafta bir ürün yönetim ekibi kurmaya başladık. Bu, ürün pazarlamasına ve diğer işlevlere yol açtı.
Jason: Ne zaman birisi sizin sahip olduğunuz türden bir rol üstlense, çoğu zaman belli bir şeyi yapacağınızı düşünerek gelirsiniz. Sonra ne kadar çabalarsanız çabalayın, işin içine giriyorsunuz ve en fazla kuvvet çarpanını ekleyebileceğiniz farklı bir alan olduğunu fark ediyorsunuz.
Bu hiç değişti mi? Ürünü profesyonelleştirmenin her zaman bir numaralı iş olduğunu mu düşünüyorsunuz?
David: Sadece altı haftadır oradayım, dolayısıyla görüşlerim kesinlikle…
Jason: Yangın hortumu ama değil mi?
David: Evet, kesinlikle. Bir ürün yönetim ekibine sahip olmak istediğinizi bilmek için şirket hakkında çok fazla şey bilmeme gerek olmadığını söyleyebilirim. Bu, her büyüklükteki şirketin eninde sonunda sahip olmak isteyeceği temel işlevlerden biridir.
Bu hiç akıllıca olmayan bir şeydi. Son altı haftada fark ettiğim daha incelikli şeyler var ama bunlar muhtemelen biraz daha kapsamlı.
Jason: Bir şey var ki, ikinizin de düşüncelerinizi farklı düzeylerde almasını merak ediyorum. Kurucularla ilgili bazen engel olamadığımız için çok fazla endişelendiğimiz bir şey de rekabettir. Bu çok içgüdüsel ve tweetler ve basın bültenleri var.
Sahip olduğunuz büyüme hızıyla rekabeti hiç düşünüyor musunuz?
Stewart: HAYIR.
Jason: Alakasız mı?
Stewart: Bizim için alakasız.
Jason: Peki ya daha çok Zen düzeyinde? Diyelim ki Hipchat'ten Slack'e gittim. HipChat'ten Slack'e gidersem bir gün Zack'e gitmem mümkün.
Stewart: Kesinlikle.
Jason: Bugün rekabet var ve bu büyüme oranında muhtemelen alakasız. Sonra bir çeşit Zen yarışması var. Bu büyüme hızıyla buna çok vakit ayırıyorsunuz, bunu düşünebiliyor musunuz?
Stewart: "Slack'ten önce ne kullanıyordunuz?" diye sorduğumuzda 70, belki de yüzde 80'e varan oranlarda müşterilerimizin oranı. “Hiçbir şey” diyecek.
Omuzlarını silkecekler. “Peki, diyelim ki sosyal hak planınızda bir değişiklik oldu ve şirketteki herkese bir duyuru göndermeniz gerekiyor, ne yapardınız?” “Ah, e-posta göndereceğiz” diyorlar.
"TAMAM. Peki ya toplantıya on dakika geç kalacaksanız ve özür dilesinler diye bunu birine söylemek isterseniz?” "Ah, o zaman Hangout mesajı gönderirdim" diyorlar.
Genellikle hiçbir şey kullanmadıkları söylenemez. Farklı, bağlantısız mesajlaşma sistemlerinin bu heterojen karışımını kullandılar.
Jason: Slack'in yüzde sekseni…
Stewart: Slack müşterilerinin yüzde sekseni.
Jason: Havalı çocuklar, yenilikçiler Slack'i kullanmadan önce hiçbir şey kullanmıyor muydu?
Stewart: Hiçbir şey kullanmadıklarını söylüyorlar.
Jason: Ah anlıyorum.
Stewart: Çünkü iç iletişim araçlarını bir kategori olarak hayal etmiyorlar.
Bugün bir satış ekibi kuracaksanız yapacağınız ilk şey bir CRM seçmek olacaktır. Başlayamazsın. Eğer mühendislerin kod yazmasını sağlayacak olsaydınız, bir kaynak kontrol sistemi vb. seçinceye kadar başlamazdınız.
İnsanlar bunları farklı kategoriler olarak düşünüyor. Herhangi bir nedenle bir ekip kurarsanız “Peki, iç iletişim için ne kullanacağız?” diye düşünmezsiniz.
Gitmeye başlarsın. Yeni bir girişimseniz Google Apps'ı siz kurarsınız. İnsanların bireysel telefon numaralarını alıp onlara SMS falan göndereceğinizi varsayıyorsunuz. Bu bilinçli olarak verdiğiniz bir karar değil. Durum böyleyken bizim için zorluk, iç iletişim araçlarını bir ürün kategorisi olarak oluşturmaktır.
Bugün Bay Area'da 50,000 kişi Slack veya buna benzer bir şey kullanıyordu. Bu insanların çoğu yeni şirketlere katılacak, yeni şirketler kuracak veya yeni ekiplere katılacak, yeni ekipler bulacak ve kararı verecekler.
“Ne kullanacağız çünkü eskiden Slack kullanıyorduk.” HipChat'i de kullanıyorlarsa bu doğru olacaktır, ancak bizim için asıl zorluk bunu bir kategori olarak oluşturmaktır.
Jason: Şimdi David'e dönmek istiyorum, o zaman muhtemelen yalnızca bir veya iki soru için daha zamanımız olacak.
Gözlerini kısarak baktığında 100 milyon, 200 milyon gelir gören Slack neye sahip olmak istiyor? Bu bir iletişim aracıdır. Bir nevi geçici arama/proje yönetimi aracıdır. 200 milyonla nasıl bir şirketsiniz?
İstediğiniz ilham verici sayıyı seçin, ancak bugünkü Slack ile aynı değil. Hangi alanı kullanıyorsunuz… ve sonra rekabet değişiyor, değil mi?
Stewart: Kategori olarak kulağa "falan" gibi gelen bir iç iletişim platformu, adı muhtemelen doğrudur.
Jason: Kafanızda yerinden ettiğiniz görevli kim?
Stewart: Henüz bir tane olduğunu düşünmüyorum veya Microsoft'tur, ancak süper geniş anlamda Microsoft, Lync, Skype, Yammer, SharePoint, Exchange, Active Directory ve diğer birçok şeyi içerir.
Yılda 200 milyon dolar kazanırken işgal ettiğimiz stratejik konum, iş teknolojisi yığınının en alt katmanıdır, çünkü Slack'i kullandığınızda, müşterilerinizle Twitter üzerinden etkileşimde bulunuyorsanız Twitter'ı da bağlarsınız. Müşteri destek biletleri için kullanıyorsanız Zendesk'i bağlarsınız. GitHub'ı kaynak kontrolü, pazarlama, analiz, BI, CRM vb. gibi amaçlarla, sürekli entegrasyon testi, uygulama performansı izleme gibi amaçlarla kullanıyorsanız bağlarsınız.
Kullandığınız 30 farklı hizmetin tümü Slack'e bağlanır; öyle ki, 30 şeyi Slack'e takarsanız, bunların 30'unu da diğerlerinden birine takamazsınız.
Jason: Ah, elbette. Bu harika.
Stewart: Başka bir deyişle, her şeyi Microsoft'a bağlayamazsınız.
Jason: Belki 2016'da oraya varırlar. İyi bir mühendis bu günlerde entegrasyonla inşa edebilir.
Stewart: N kare entegrasyonlar oluşturdunuz. Eklediğiniz her hizmet için onu diğer 30, 31 veya 32 hizmetle entegre etmeniz gerekecek, oysa her şey Slack ile entegre olacak. Tüm sistemlerinizde arama yapan tek bir arama kutusuna sahip olmak inanılmaz derecede değerlidir.
Jason: Benim için çok değerli. Bu konuda ne düşündüğünüzü merak ediyorum, çünkü bugün yenilikçi olan şey, birkaç yıl sonra masada kalacak. Slack, entegrasyonlar, CircleCI'm, GitHub'um, bu… çok güzel, ancak yeterli zaman verildiğinde ve herhangi bir mühendis ekibi bir şeyler inşa edebilir.
Stewart: Rekabeti önemsemediğimizi söyleyebilirim ve bu biraz kibirli gelebilir, şu anlamda: Bir müzisyenseniz ve yeni bir albüm kaydediyorsanız gidip diğer albümlere bakmazsınız. bunlar bugün çıktı ve buna göre kendinizinkini nasıl daha iyi hale getirebileceğinizi görün. Yazdığınız bazı şarkılarınız var. Yazdığımız bazı yazılımlar var.
Jason: [güler]
Stewart: Aynı zamanda birisinin 80'i teslim etmenin bir yolunu bulacağı konusunda paranoyakız. 
Slack'in değerinin yüzde 20'si karmaşıktır. Birisi basitleştirici bir öz bulacaktır ve bu daha kolay olacaktır ve bu, temel fikri ve elde ettiğimiz değeri alacak ve onu sunabilecektir.
Jason: Taktığınız şey bu mu, büyüklük sırası daha mı kolay? Göremediğiniz veya hissedemediğiniz kesinti.
Stewart: Evet.
Jason: David, çabuk. Zamanımızın dolacağını biliyorum. Yammer'ın ne zaman başlatıldığını hatırlıyorum. TechCrunch Disrupt'ta veya başka bir yerde resmi olarak lansmanı yaptınız ve ardından kulağa biraz benzeyen "Chatter" adı verilen bu ürün piyasaya sürüldü, değil mi? Bunu hatırlıyor musun bilmiyorum. Benzer geliyordu.
Rekabetle ilgili Zen öğrenimleriniz neler? Zenefitlerden daha önce biraz bahsetmiştik. İlginç. Bugün çok büyük miktarda dolaylı rekabet var, belki sınırlı doğrudan rekabet var ama tüm bu deneyimlerden neler öğrendiniz?
David: Hiç rekabetin olmamasını isterdim ama ne yazık ki PayPal ve Yammer sayesinde çok fazla rekabetimiz oldu. Katılıyorum, soru şu: "Peki, bunlara ne kadar odaklanmalısınız?" İçinde tehlike var 
onlara takıntılı hale gelmek. Bize takıntılı hale gelen ve her şeyi kopyalamaya başlayan insanları görürdüm
bu özellikler işe yaramadı.
Jason: Bu bir tehlike.
David: Elimizde onlardan çok var. Bütün yanlış şeyleri yapıyorlar. Komik gibi.
Öte yandan durumu tamamen görmezden de gelemezsiniz. Açıkçası PayPal ile eBay'e karşı rekabet ediyorduk ve işimizin yüzde 70'inin geldiği platformun sahibi onlar.
Jason: Vahşi.
David: Bunu görmezden gelmenin yolu yoktu. Yammer'da Chatter bir nevi tehditkar taraftı. Tehdit edici değildi çünkü daha iyi bir ürün falandı. Bunun nedeni Salesforce ile birlikte sunulmasıydı. Bu onların birkaç yılını aldı ama sonunda onu bedavaya vermeleri gerektiğini anladılar.
İşte o noktada biz daha iyi olduğumuzu düşünüyoruz ama bir yandan da artık “özgür” ile rekabet etmek durumunda kalıyoruz.
Jason: Özgürlük korkutucudur. Korkutucu.
David: Burası tehlikeli bir yer. Açıkçası kendini satmayan bir şirket kurmamış olmamın nedeni muhtemelen bu.
Jason: Biraz korku, rekabet korkusu. PayPal'da korku vardı ama belki Yammer'da da olabilir.
David: Dürüst olmak gerekirse, bu dinamiklerin her ikisi de bu kararlarda gerçekten etkili oldu. Bu kadar endişelenmek doğru muydu, değil miydi bilmiyorum.
Jason: Bunlar iyi. Bu iyi. Beş dakikamız varmış gibi hissediyorum ama zamanımız doldu. Crunchies'e gitmeliyiz. 2,000 çalışanın yer aldığı şirket içi ekip toplantısına gitmemiz gerekiyor, bu yüzden zamanımız kalmadı. David ve Stewart'a teşekkür edelim. Bu destansıydı. Çok teşekkür ederim.
- SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
- PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
- PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
- PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
- PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
- Kaynak: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/
