Stratejik Tedarikçi Ortaklığı makalesi ilk olarak Gartner'ın Yönetici Ortağı Michael Massetti tarafından yayınlanmıştır ve burada yayınlama izni de onun tarafından sağlanmıştır.
Ortaklık ifadesi sıklıkla kullanılsa da, stratejik bir tedarikçi ortaklığı gerçekte ne oluşturur?
Bir önceki içinde tedarikçi yönetimi hakkında makale, Bir tedarikçi size ne kadar çok stratejik olduklarını söylerse, gerçekte o kadar az stratejik olduklarını önerdim. Stratejik genellikle gereğinden fazla kullanılan bir terimdir. İfadenin atıfta bulunup bulunmadığı kaynak bulma, satın alma, ilişkilerveya diğer konularda, kullanımı yaygındır.
Ortaklık kavramı eşit derecede her yerde bulunur ve benzer şekilde hem yanlış hem de aşırı kullanılır. Bu makale, iki taraf arasındaki stratejik ortaklık için bir sınıflandırma belirleyecektir.
Bir tedarikçi ile müşterisi/ortağı arasındaki gerçek ortaklığın temel özellikleri nelerdir? Tedarik tabanının katmanlaştırılmasına yönelik basit bir çerçeveyle başlayalım ve ardından ortaklık bölümünün özelliklerini inceleyelim.
Daha öncekilerime dayanarak tedarikçi ilişkileri yönetimi hakkında yazı, Tedarikçileri bölümlere ayırmak ve yönetmek için üç katmanlı bir model tanıttım.
- Stratejik Ortak – stratejik, uzun vadeli ilişki
- Tercih Edilen Tedarikçi – operasyonel, devam eden ilişki
- Onaylı Tedarikçi (aka, Satıcı) – taktiksel, işlemsel ilişki
Satıcı, tüm tedarikçi yelpazesini tanımlamak için en yaygın kullanılan terimdir. Bir satıcı, tedarikçilerin en taktiksel olanıdır. Hazır mallar ve/veya hizmetler, mallar ve fiyat kuralları sağlarlar.
Tercih edilen bir tedarikçinin müşteri ile daha uzun vadeli, daha yakın bir ilişkisi vardır. Bu tedarikçi kategorisi, disiplinli bir değerlendirme ve seçim süreci (RFP veya RFQ) yoluyla satış yapma hakkını kazanır. Tercih edilen tedarikçi ile müşteri arasındaki ilişki, satıcı seviyesinden daha derindir. Tedarikçi performans ölçümleri izlenir ve uzun vadeli ilişkinin temel taşıdır.
Stratejik ortak, her üç seviyenin en geniş kapsamlı ilişkisidir. Tabii ki, tüm stratejik tedarikçiler ortak olmaz. Stratejik ortak, tedarik üssü hiyerarşisinin en üstünde seçkin bir konuma sahiptir. Ortaklıklar, ilişkinin her iki tarafının da vicdani çabasıyla zamanla gelişir.
İlişkinin karşılıklı olarak üretken ve değerli olması için gerekli temeli oluşturmak için şirketler arasında çok yönlü bir taahhüt olmalıdır. Stratejik ortaklar sayıca en az olabilir, ancak satın alma organizasyonunun başarısı için en kritik olanlardır. İdeal olarak, her iki taraf da bu bakış açısına sahiptir.
Bir iş ortağının performansına ilişkin temel ölçütler, diğer tedarikçiler için kullanılan operasyonel parametrelerle aynıdır. Ortaklık ilişkisi, ilişkinin kendisi de dahil olmak üzere iki şirket arasında değerlendirilmesi gereken ek niteliklere olan ihtiyacı zorunlu kılar. Bu genişletilmiş kapsam çok önemlidir, çünkü her iki şirketin de önemli finansal ve stratejik ticari bağları vardır. Bu, toplam ortaklığı değerlendirmek için daha bütüncül bir kriter seti gerektirir.
Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Tanımlama
Stratejik ortaklığın çeşitli yönlerini kategorize etmek için aşağıdaki özellikleri tanıtalım: vizyon ve strateji, değerler, yatırım, planlama ve yönetim sistemleri, iletişim, risk ve ödül. İlk iki unsur bir ortaklığa sahip olmanın "Neden" temelini oluşturur. Geriye kalan beşi ise ortaklığın “Nasıl” yönetileceğidir. Bunlar, güçlü ve geçerli bir ortaklığın geliştirilmesi ve sürdürülmesi için genişletilmiş alanı oluşturur. Aslında, bu daha samimi ilişkinin doğasını tam anlamıyla yansıtmak için her bir yönün taraflar arasında "paylaşılması" gerekir.
Her bileşene daha ayrıntılı bakalım.
Neden Bir İlişkiniz Var?
Paylaşılan Vizyon ve Strateji
İki şirket arasındaki ilişkinin en temel yönü, her ikisinin de işleri için sahip olduğu vizyondur. İlgili pazarlarda başarılı olmak için gerekenlere ilişkin bu vizyonlar, ortaklığın gelişebilmesi ve güçlü kalabilmesi için örtüşmeli veya örtüşmelidir. İlişki, her bir varlığın stratejik planlarını benimsemelidir, yoksa günlük işlerin stresi altında zarar görür.
Bunun bir örneği dış kaynaklı yazılım geliştirme dünyasındadır. İki ortak arasındaki ilişkinin yaşayabilir ve değer üreten olabilmesi için fikri mülkiyet sahipliği, pazar ayrıcalığı ve daha fazlası hakkında net bir anlayışa sahip olunması gerekir. Müşteri adına işi yapan ortak, yapmaları için para aldığı işi kendi pazar girişine yansıtmaya çalışırsa, bu durum ilişkiyi tamamen baltalayacaktır.
Bu örnekteki paylaşılan vizyon ve strateji, değerli entelektüel becerilere erişimin bir tarafın başarılı olması için gerekli olduğu ve diğerinin sunduğu bir stratejidir. Diğer bir bakış açısından, alıcının temel yatırımını tamamlama becerileri pazar başarısı için çok önemlidir.
Paylaşılan değerler
Değerler bir şirketin ve çalışanlarının kimliğinin temelidir. Kurumsal değerler, şirket(ler) tarafından günlük olarak sunulan ve şirketin kendi içinde ve çevresinde nasıl etkileşimde bulunduğu "kişiliktir". Kurumsal sosyal sorumluluk, çalışan/çalışan ilişkileri, sürdürülebilirlik ve diğer faktörler her şirketin değerlerinin bir parçasıdır. En sağlam ortaklıklar, şirketlerin uyumlu ve paylaşılabilir değerleri olduğunda var olacaktır. Değerler güçlü bir ilişkiyi katalize eden temellerdir.
İlişki Nasıl Yönetilir?
Paylaşılan Yatırım
Pazara yeni ürünler veya yetenekler getirmek için harcanacak para var. Başarı, ilgili herkesin uygun kaynak tahsisi ve yatırımına bağlı olacaktır. Bu, yatırım tutarlarının mutlaka eşit olduğu anlamına gelmez. Bu görevde her iki şirketin elde ettiği mali değer de eşit olmayabilir. Her ne olursa olsun, her iki tarafın da vizyonu, stratejiyi ve planları insan ve mali kaynaklara uygun düzeyde yatırım yaparak ve rotayı koruma kararlılığıyla desteklemesini gerektirir.
Paylaşımlı Planlama ve Yönetim Sistemleri
Her iki şirketin de ortak faaliyetlerine vizyon ve strateji düzeyinde uyumla yaklaşması nedeniyle, ayrıntılı planların da uyumlu olması gerekiyor. Planlar, ilgili kaynakları, temel faaliyetlerin kilometre taşlarını ve her iki tarafın sorumluluklarını belirler. Planlama karşılıklı olmalı ve her iki tarafın da aktif olarak dahil olması ve planın tamamına sahip olması gerekir. Burada yetersiz kalmak yanlış hizalanmış beklentilere yol açacaktır ve sorunlar ortaya çıktığında bunları kolayca çözme yeteneği zarar görecektir. Düzenli iş incelemeleri yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmenin her düzeyinde uyum sağlamak için bunları ilişki planına ekleyin.
Paylaşılan İletişimler
Tedarikçi hiyerarşisinin tepesinde bir ortaklık yer aldığından, tedarikçi ve müşterinin başarılı olması için yüksek derecede işbirliği gereklidir. Bu, ilişkinin tüm boyutlarında iletişim ve katılıma yönelik yapılandırılmış ve yönetilen bir yaklaşımı ifade eder. İletişim, yönetim hiyerarşisini ve her iki tarafın işlevsel disiplinlerini kapsayacaktır. Ortaklar arasındaki açık, şeffaf ve güçlü işlevler arası etkileşim, uzun vadeli performansın ve değer katkısının sözleşmeye dayalı ve resmi yönleri kadar önemlidir. İletişim kanalları açık ve çift yönlü değilse uzun vadeli başarı tehlikeye düşecektir.
Paylaşılan Risk
Tüm ticari girişimlerin risk unsurları vardır. İki şirket iş yapmak için bir araya geldiğinde her ikisi de yeni ve ortak riskler üstleniyor. Bunlardan bazıları kendi işlerine veya pazarlarına özgüdür ve bazıları da başarılı olmak için işbirliği yaptıkları gerçeğiyle paylaşılmaktadır. Her iki tarafın da bu riskleri kabul etmesi ve birbirlerine karşı şeffaf olması kritik önem taşıyor. Açık ve dürüst bir katılım, her iki tarafın da riskler ortaya çıktığında ortaklığı tehlikeye atmadan onlarla başa çıkmaları için ihtiyaç duydukları netliği sağlayacaktır.
Paylaşılan Ödül
Kazananlar kazananları doğurur. Günün sonunda pazardaki başarının tüm değer zinciri boyunca paylaşılması gerekiyor. Tedarikçi hiyerarşisinin en üst seviyelerinde yakın, kazanılmış ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkilere sahip tedarik zincirleri en başarılı olacaktır. Başarılı ortaklıklar, daha az ilişkilere göre daha fazla karşılıklı değer üretecektir. Düzgün kurulduğunda, daha sonra kimin neyi alıp almadığı konusunda tartışma şansı azalır. Pazar payının büyümesi, teknolojiye erişim, artan karlar ve diğer önlemler, her bir tarafın elde edebileceği sonuçlara örnektir.
Stratejik Tedarikçi Ortaklığı
The stratejik tedarikçi ortaklığı, tedarikçi ilişkilerinin zirvesidir ve başarılı olmak için daha bütünsel bir yönetim yaklaşımı benimser. Çok stratejik taahhütler hakkında kararlar alırken, ortak seçiminin sağlam temellere dayandığından emin olmak için yukarıdaki unsurların her birini göz önünde bulundurun.
Michael Massetti, bir tedarik zinciri profesyoneli olmaktan gerçekten zevk alan Gartner'ın Yönetici Ortağıdır! Cidden. Tüm görüşler bana aittir.
Makaleye katkıları için Lance Younger ve Pedro Rocha'ya teşekkür ederiz.
