Ep. 403: Sam Taylor, anında paylaşılabilir videolar kaydetmeyi kolaylaştırarak mesajınızı iletmenize yardımcı olan başlangıç ​​olan Satış ve Başarı @ Loom'un Başkan Yardımcısıdır. Bugüne kadar Sequoia, Kleiner Perkins, General Catalyst ve Point Nine gibi sektördeki en iyilerden bazılarından 73 milyon doların üzerinde para topladılar. Sam'e gelince, Loom'dan önce Sam, Salesforce'un 4 milyon dolara satın aldığı ve Sam'in aynı zamanda 750. satış lideri olduğu Quip'i satın almasının ardından Salesforce'ta 1 yıldan fazla zaman geçirdi. Quip'ten önce Sam, tüm şirketteki ilk kurumsal satış temsilcisi olduğu Dropbox'ta inanılmaz bir 3 yıl geçirdi.

Bugünün Bölümünde Tartışıyoruz:

* Sam'in Dropbox ile SaaS dünyasına nasıl girdiği ve bunun, bugün @ Loom'daki satış ve başarı ekibine liderlik etmesine nasıl yol açtığı.
* Dropbox'ta satış ekibini ölçeklendirmekten Sam'in çıkardığı en büyük ders neydi? Salesforce'ta geçirdiği 4 yıl, çalışma zihniyetini nasıl değiştirdi? Dropbox'ı düşünürsek, Sam, ürün liderliğindeki büyüme dünyasında satışların rolünü nasıl haklı çıkarır? Ürün ve satış birlikte en verimli şekilde nasıl çalışır? Kişi bu ilişkiyi yapılandırmak için ne yapabilir?
* Sam, satış oyun kitabını yaratması gereken kişinin kurucu olduğu konusunda hemfikir mi? İlk satış temsilcisini işe almak için doğru zaman ne zaman? Bir seferde 2 kiralamalı mısınız? Kişi ilk satış kiralamasında ne arar? Başarılarını belirlemek için hangi ölçümler kullanılmalıdır? İşletmelere karşı KOBİ'lere satış yaparken bu nasıl değişir?
* Sam satış ve pazarlama arasındaki ilişki hakkında nasıl düşünüyor? Pazarlama, içeriğinin satış hunisinde giderek daha fazla kullanılmasıyla yeni satış ekibi mi oluyor? Pazarlamanın başarısı nasıl ölçülmelidir? Gelirle ilgili bir sayıya bağlı olması gerekiyor mu?

Gösteri ve sunulan konuklar hakkında daha fazla bilgi edinmek isterseniz bizi buradan Twitter'da takip edebilirsiniz:

Jason Lemkin
Saastr
harry stebbings
sam taylor

Aşağıda, Harry'nin Sam ile yaptığı röportajın dökümünü paylaştık.

Harry Stebbings:

Bu, benimle olan resmi SaaStr Podcast'idir, Harry Stebbings. Bugün, Dropbox'tan Salesforce'a ve Loom'a kadar benzersiz bir deneyim kümesi olan harika bir konukla birlikteyim. Anında paylaşılabilir videolar kaydetmeyi kolaylaştırarak mesajınızı iletmenize yardımcı olan girişim Loom'da Satış ve Başarı Başkan Yardımcısı Sam Taylor'a hoş geldiniz demekten heyecan duyuyorum. Bugüne kadar aralarında Sequoia, Kleiner Perkins, General Catalyst ve Point Nine'ın da bulunduğu sektördeki en iyilerden 73 milyon dolardan fazla para topladılar. Sam'e gelince, Loom'dan önce, Salesforce'un 750 milyon dolara satın aldığı ve Sam'in aynı zamanda ilk satış lideri olduğu Quip'in satın alınmasının ardından Salesforce'ta dört yıldan fazla zaman geçirdi. Quip'ten önce Sam, Dropbox'ta ilk kurumsal satış temsilcisi olduğu Dropbox'ta inanılmaz bir üç yıl geçirdi, orada inanılmaz bir yolculuk.

Harry Stebbings:

Bana fazlasıyla yetmiştik. Şimdi, Loom'da Satış ve Başarı Başkan Yardımcısı Sam Taylor'a teslim etmekten mutluluk duyuyorum.

Harry Stebbings:

Sam, bugün şovda olman çok güzel. Loom'daki ortak arkadaşlarımız Joe Thomas'tan ve ayrıca Carl Perry'den çok güzel şeyler duydum. Bugün bana katıldığın için çok teşekkür ederim, Sam.

Sam Taylor:

Teşekkürler, Harry. Burada olmaktan mutluluk duyuyorum.

Harry Stebbings:

Pekala, bunun için çok heyecanlıyım. Ama konuya girmeden önce, bunu biraz bağlamayı seviyorum. Söylesene, SaaS dünyasına nasıl girdin? Ve en sevdiğim ürünlerden biri olan Loom olan roket gemisinde satış ve başarı ekibini yönetmeye nasıl geldiniz?

Sam Taylor:

Size söyleyebilirim, düz bir çizgi değildi. Bay Area'dan bir California çocuğuyum. Çevre bilimi okudum ve Bates College adlı bir liberal sanat okulunda çember oynadım. Ve bir süre o yolda kaldım. Bu yüzden çevre danışmanlığı yapıyordum. Güneş'te çalıştım. Şeylerin teknik tarafına girmeden önce yarı iletkende çalıştım. Ve bir şeyler üzerinde çok fazla dönüyordum. Hatta bir anda tehlikeli madde atık temizleme ekibine katıldım. Bu tamamen farklı bir hikaye. Ama eski bir meslektaşımdan Salesforce'a bir giriş aldım ve bu, 2010'da yaklaşık on yıl önceydi. Ve bu, son on yıldır devam ettiğim bu yolculuğa çıkmam için gerçekten dönüm noktasıydı.

Sam Taylor:

Ve böylece Salesforce'a satış geliştirme temsilcisi olarak katıldım, şimdiye kadar yaptığım en iyi hamle. Karımla satış eğitim kampında tanıştım. Aynı role, aynı başlangıç ​​tarihine alındık, kafa kafaya yarıştık. Aklınıza gelebilecek her ölçümde kıçımı tekmeledi. Ve böylece Dropbox'a koştum. Onları görmezden geliyordum. Orada bir işe alım görevlisi bana ulaştı. Salesforce'ta Kool-Aid'i kandırmakla çok meşguldüm. Ve ekiple tanıştığımda, insanlar beni çok şaşırttı. İlk beş satış temsilcisinden biri olma fırsatım oldu. Şirket, üç buçuk yıllık bir süre içinde 60 kişiden 1500 kişiye büyüdü. Ve böylece, eğer böyle söylemek istersen, büyümem gerekiyor.

Sam Taylor:

İlk liderlik rolümde, orta ölçekli bir ekibin yöneticisi olan ilk kurumsal satış temsilcisiydim. Orada bulunduğum süre boyunca, yakın arkadaşlarımdan ve akıl hocalarımdan biri, adı Steve Carpenter, beni dürttü ve "Hey dostum, ne zaman gidiyorsun?" dedi. Ben de, "Neyden bahsediyorsun? Bu yarışlara kapalı." Gidip biraz daha öğrenmenin zamanı geldi, dedi. Ve böylece, girişim günlerimde, Facebook ile büyük bir anlaşma yaptım ve bir şekilde Facebook ekibinin etkileşim kurmaktan keyif aldığı kişilerin listesine girdim. Quip, Bret Taylor ve Kevin Gibbs tarafından kuruldu. Bret, daha önce Facebook'un CTO'suydu. Ve böylece, aslında Facebook'taki kişilere ulaştılar, etkileşim kurmaktan keyif aldıkları satış elemanlarını istediler ve ben de o listedeydim.

Sam Taylor:

Böylece Bret ile tanıştım. O sırada COO olan Molly ile tanıştım, Molly Graham. Ve bu sadece bir adım fonksiyon değişikliğiydi. Ve onlardan çok şey öğreneceğim. Hadi yapalım. Ve böylece onların ilk satış liderliği işe alındım. Bu 2015'in başlarındaydı. 18 ay sonra Salesforce tarafından satın alındık. Bu yüzden Quip'te dahili olarak ticari ekibi kuruyorum. Başlangıç ​​​​oyununda kafamı tutmak için, her zaman tavsiyelerde bulundum, ilk kurucularla ilişki kurdum. Geçen Kasım ayında Loom için B Serisi finansman duyurusunu gördüm ve görev ve ürünle ilgili bu çılgın aha anını yaşadım. Çözmeye çalıştıkları şey için bir ton anlam ifade ettiler. Ve böylece, A'yı Kleiner'da yöneten ortak olan Ilya'ya mesaj attım. Dropbox'ta birlikte çalıştık. Onunla beş yıldır falan konuşmadım. Sanki, “Daha fazlasını öğrenmek istiyorum. Joe'yla tanışmak istiyorum." Ve Loom'un CEO'su Joe, yarışlara gittik ve yıl boyunca iletişim halindeyiz. Ve 10 ay sonra buradayım.

Harry Stebbings:

Yine de sormak zorundayım Sam, çünkü Dropbox'ta ilk kurumsal satış temsilcisi kaydı olmaktan ve daha sonra Salesforce'taki zamandan ve bu şirketler için bu tür araçsal büyüme dönemlerine kadar orada bazı inanılmaz şirketlerden bahsettiniz. Bunları tek tek ele alırsak, Dropbox'ta ekibi ölçeklendirmekten çıkardığınız en büyük dersler nelerdi? Ve bunun bugünkü işletim zihniyetinizi nasıl etkilediğini düşünüyorsunuz?

Sam Taylor:

Yani ne olursa olsun, demek istediğim, Dropbox, onu nasıl dilimlerseniz dilimleyin, hangi işlevde olursanız olun, büyüme perspektifinden, personel sayısı, kullanıcı bazında çılgıncaydı, adını siz koyun. Ama bence benim için ilginç ders, pazara giriş bahislerini nasıl oynayacağınız, oturup bunun sizi ne kadar rahatsız hissettirebileceğini anlamaktı. Ve nihayetinde, eylem için nasıl bir önyargıya sahip olmanız ve nihayetinde her zaman bu şekilde ilerlemeniz gerektiği. Ve benim için erken öğrenmelerin zor olduğunu söyleyebilirim. Satış ekibimiz bazen haftada bir temsilci başına 50 anlaşma kapatıyordu. Ve bu nedenle, şu anda sahip olduğunuz boşluklar hakkında çok fazla geri bildirim yoktu.

Sam Taylor:

Ama işte bir yılı hızlı ileri sar ve ben işletme rolüne geçiyorum ve bu kelimenin tam anlamıyla her şeyde acil durum frenini çekmek gibi. İlk defa yurtdışına çıkıyorduk. Ben ve Salesforce'tan giden satışlardan sorumlu Başkan Yardımcımız olması için işe aldığımız Kevin Egan'dık. Gerçekten de yol masalarında bir masada oturuyorduk ve "Eh, sanırım bir güverte yapmalıyız" dedik. Ve bizim için hedef hesaplara, alıcılara, satış mesajlarına bahis oynamaktı ve gerçekten hiçbir geçmişimiz yoktu. Ve tahmin edebileceğiniz gibi, bir kısmı indi, çoğu erken olmadı, ancak KOBİ'den orta pazara, işletmeye geçişin tamamını atladık ve Fortune 500'den hemen sonra KOBİ işlemsel hale geldik. Ve böylece, doğru, yanlış veya diğer, anında tekrarlamayı öğrenmek için harika bir dersti ve sadece bir arama yapmanız, harekete geçmeniz ve yol boyunca değişiklik yapma konusunda rahat olmanız gerekiyor.

Harry Stebbings:

Üzgünüm, bu program dışı ama çoğu zaman insanlar “Büyüme tüm sorunları çözer” derler mi? Dropbox'ta inanılmaz bir hiper büyüme gördünüz. Bu hemfikir olduğunuz bir şey mi, yoksa gittiğiniz bir şey mi, “Aslında, işler onlar kadar hızlı büyüdüğünde bozuluyor. Bu biraz nüanslı” mı?

Sam Taylor:

Kesinlikle nüanslıdır. Demek istediğim, bir şeyler her yerde bozuk. Yani bir bakıyorsun süreç bozuk, iletişim kopmuş. Temelde kusurludur. Ama nihayetinde, aynı zamanda bu kazanma hissine de sahipsin. Ve böylece kazanmak neredeyse her şeyi maskeliyor. Bunu basketbol tarafındaki atletik kariyerimde gördüm, "Hey, sağlam bir galibiyet serisi oluşturuyoruz. Biz hallediyoruz.” Ekibin dinamiği ile mükemmel olmayan, kesinlikle ele alınması gereken şeyler var, ancak elde ettiğiniz makro başarı nedeniyle bunların birazını maskeleyebilirsiniz. Ve bu yüzden Dropbox'ta kesinlikle bunun bir unsuru olduğunu düşünüyorum.

Harry Stebbings:

Ve sonra, tekrar özür dilerim, tamamen programdan çıkıyorum ama çok ilgileniyorum. Kurumsal satış temsilcilerini işe almayı düşündüğünüzde, zorluk şudur: [duyulmuyor 00:06:57] satış döngüleri çok uzundur ve bir şirkette yeniyseniz ve döngüler olduğu kadar uzunsa güveninizi kaybedebilirsiniz. Bu ara aylarda güven inşa etmeyi nasıl düşünüyorsunuz? Ve tavsiye ve tavsiye ediyor musunuz, “Hey, birkaç logoyu olabildiğince hızlı kapatın. Boyutun ne olduğu ve güven inşa ettiği önemli değil”? Ne önerirsiniz?

Sam Taylor:

Bence ne olursa olsun, hata yapma fırsatlarına sahip olmalısın. Ve eğer sadece girişim tarafında çitler için sallanıyorsak ve bu ya yedi rakamlı bir anlaşma ya da iflas ise, bu birileri için büyük bir öğrenme eğrisi. Ve böylece, resmi olsun ya da olmasın, yani, erken, erken aşama ekipleri için, gelen ve çalışan insanlarımız var, sadece "Sorunları nasıl çözerim? Ürünün kendisini nasıl anlayabilirim?” Ama aynı zamanda, satmak için bulundukları segment ne olursa olsun, insanları SMB liderlerine yönlendiriyoruz, böylece onlar da kemerlerinin altındaki yarasalardan bazılarını alabilsinler. İstediğiniz kadar çok sayıda sahte senaryo yapabilirsiniz. İnsanları etkinleştirebilir ve istediğiniz kadar desteye sahip olabilirsiniz. Ancak, bir müşteri sizden istediği için ilk önce gidip bilgi bulmaya zorlandığınız o anı yaşayana kadar, bu deneyimleri mümkün olduğunca önden yüklemek istiyoruz.

Harry Stebbings:

Oradaki ön yükleme konusunda tamamen size katılıyorum. Biraz taktik değiştiriyorsunuz, belli ki Salesforce'ta bir süre ve inanılmaz bir şirkettesiniz ve birçok şey için, özellikle de V2MOM süreci için selam verdiniz. Merak ediyorum, bu dört yıl ekipleri ölçeklendirme konusundaki düşüncelerinizi nasıl değiştirdi?

Sam Taylor:

Bu yüzden kariyerimde iki kez Salesforce'da bulundum. Tartışabilirsen, bu iki görev turu. Yani 2010'da oradayken, şirket yaklaşık 4,000 çalışandı. 2016 yılında satın aldığımızda yaklaşık 30,000 çalışanımız vardı. Ve en son, 55K civarında. Dürüst olmak gerekirse, bireysel bir temsilci perspektifinden, bu büyüklük sırası, küçük değişiklikler olmayacak, değil mi? Satış temsilcilerinin kitaplarında yer alan ürünlerin sayısı, ekosistemdeki ortakların sayısı inkar edilemez. Ancak, operasyonel titizlik perspektifinden ve sahip oldukları pazara çıkış makinesinin yalnızca aylık, üç aylık, yıllık kadansının davul ritminden çok etkilendim, bir ritmi kaçırmadı. Ve bu tür bir büyüme oranıyla altı ila 10 yıla baktığınızda bu şaşırtıcı. Ve bu yüzden benim çıkarım, onu o anda özümsemek zor ve üzerinde düşünürken daha çok. Temel olarak bir saha satış ekibini etkinleştirmek için ne yapılması gerektiği konusunda eğitim aldınız mı? Misyon, mesaj ve ölçütler üzerinde birleştirilmiş dağıtılmış bir işgücünü nasıl elde edersiniz?

Sam Taylor:

Ve eğer bir şey olursa, benim için şu anda Loom'da bulunduğum başlangıç ​​​​dünyasında daha geçerli olan temel öğrenmenin misyon ve mesaj olduğunu söyleyebilirim. Tekrar etmek namazı bozmaz. Bu nedenle, sürekli olarak nedenini ve aynı zamanda sahada markanın elçileri olarak ne yaptığımızı nasıl dile getirmek istediğimizi katmanlaştırdığınızdan emin olmak, bu benim için çok büyük bir öğrenme. Böylece Kuzey Amerika'da bir ekip kurma fırsatım oldu ve bazı temsilciler evlerinde, bazıları ise ofislerinde izole edildi. Ve gerçekten arkanıza yaslanıp bu sürece ve bu operasyonel titizliğe sahip olmak, başarıya ulaşmamızı sağladı. Salesforce'un V2MOM'ları hakkında konuşurken çok fazla dikkat çekici olduğunu biliyorum. Ve aşina olmayanlar için, bu vizyon, değerler, yöntemler, engeller ve önlemlerdir ve şirketin büyük bir titizlikle yaptığı bir planlama ve uyum sürecidir. Ama dediğim gibi, bu ölçeklenen sürücülerin netliği ve hizalaması ile tartışamam.

Harry Stebbings:

Orada bir ritmi kaçırmamakla ilgili demiştin. Gerçekten ilgileniyorum çünkü bu konuda kesinlikle haklısın, bu planlama ve plana bağlı kalma açısından etkinlik. Sanırım sorum şu: Bugün etkili satış planlaması hakkında ne düşünüyorsunuz? Bu çok zor bir şey. Etkili satış planlaması hakkında ne düşünüyorsunuz?

Sam Taylor:

Nihayetinde, boşlukların ve risklerin kabulü olmalıdır. Ve planlama süreciniz boyunca, açıkçası, herhangi bir tahminde olduğu gibi, "Sizin çağrınız nedir? En iyi durumunuz nedir? Ve en kötü durum senaryonuz nedir?” Ve bizim için, bilinen bilinenleri, bilinen bilinmeyenleri çağırmak ve daha sonra kendimiz için ölçüm yaptığımızdan ve öngörülemeyen piyasa koşulları için yeterli tamponu koyduğumuzdan emin olmak için diyebilirim. 2020'de bu yıl yaşadıklarımız ölçeğinde değil. Kimsenin planında böyle bir şey olduğunu sanmıyorum. Ama aynı zamanda, bir planlama süreci perspektifinden baktığımızda, özellikle satış görevlilerini rampalı ve üretken hale getirme hızımıza nasıl bakacağımızı düşünüyorum ve bunun büyük bir kısmı bu davul ritmine gidiyor. daha önce bahsettiğim şey.

Harry Stebbings:

Yine, asla program yazmakla uğraşmamalıyım çünkü [duyulmuyor 00:10:30] olduğunda çok ilgileniyorum. Satış rampasından bahsettiniz. Bu gerçekten tutkulu olduğum bir şey, ki bu açıkçası çok az arkadaşımın olmasının birçok nedeninden biri. Ancak satış temsilcisi etkinliğini düşündüğümüzde, deneyiminizde rampa süresini en aza indirmek için ne gerekiyor? Oyun kitabı mı? Çok yapılandırılmış bir süreç mi? Rampayı en aza indirmek için ne yapabiliriz?

Sam Taylor:

Benim işe alım felsefem, işte size gerçekten boktan bir metafor geliyor, ama eğer daha önce Google Earth'ü kullandıysanız ve tüm dünyayı gördüyseniz ve sonra tıklarsanız ve bu bir tür çılgın çarpıklık gibi olur. Gezegendeki belirli bir yere kadar, bir işe alım sürecini bu şekilde düşünmeyi seviyorum. Ve böylece, biri yeni bir şirketin kapısından içeri girdiğinde, örnek olarak Loom'u kullanalım, nasıl Loommate olunacağını öğrenmeleri gerekiyor. Bu, çalışanlarımız için sahip olduğumuz dahili terimdir. Bu topluluğun bir üyesi olmanın ne demek olduğunu bilmeleri gerekiyor. Ve gerçekten, gerçekten nasıl başlayacağınıza dair bir unsur var, görev nedir? Değerlerimiz nelerdir? Şirket düzeyinde sahip olduğumuz strateji nedir? Ürün perspektifinden ne yaptığımızı nasıl daha derine inersiniz? Bunu, bu organizasyonun bir parçası olmanın ne anlama geldiğine ve bunun ne anlama geldiğine dair temeliniz olarak görmek çok büyük.

Sam Taylor:

O zaman, bunun gerçek temsilci üretkenliğine baktığımızda, bir bakış açısı oluşturma konusunda güven oluşturmanın bir temsilci için yapabileceğiniz en önemli şeylerden biri olduğunu düşünüyorum. Sahip olduğumuz özellik setleri, yapmak istediğimiz değer ifadeleri, sizi eğitmek istediğimiz desteler hakkında eğitim alabilirsiniz. Temsilcilerin gerçekten yetkilendirildiğini düşünüyorum. Bir anlayışa sahip olduklarına güvendiklerinde, hesap defterleri ve müşterileri ile gerçekten çalışmaya başlayabilir. Diyelim ki, örneğin, Loom'un üretkenlik alanında, işbirliği alanında biraz konusundaki duruşumuz nedir? Nasıl güzel oynarız veya orada bulunan diğer araçlarla nerede çakışırız?

Sam Taylor:

Ve bence sürekli bir satış ortamında olan herkes için, güvenilir bir danışman olarak inanılır olabilmeniz için içinde bulunduğunuz şirketin ötesine geçen bir bakış açısına sahip olmalısınız. Bu yüzden, benim için büyük bir işe alışma parçası, pazarlama ekibimizle çalışmak, mühendislik ürün ve tasarım ekibimizle çalışmak ve diğer pazara açılma işlevleriyle çalışmak, sadece bu bakış açısını hızlı bir şekilde oluşturabilmemizi sağlamak ve sonra anlamlı konuşmalar yaparak insanları dışarı çıkarın.

Harry Stebbings:

Tanrım, Sam, şovda olmana bayılıyorum. Bu benim için çok eğlenceli bir sohbet. Yine programdan uzaklaşıyoruz ama rampa süreleri açısından bundan bahsetmişsiniz. Çoğu zaman, rampalar işe yaramaz. Olur. Size sorum, onlara ne kadar süre vereceğinizi nereden biliyorsunuz? Ve benim sorum şu ki, çok az ve daha fazla zamana ihtiyaçları olduğu için işe yaramadığını bilmek için yeterli veri ne kadar? Bunun hakkında nasıl düşünüyorsun?

Sam Taylor:

Çıktı konusunda hızlı ve kolay bir kural olduğunu düşünmüyorum, çünkü özellikle bu erken aşamadaki takımlarda parmağınızı rüzgara verebilir ve dışarıda olan bazı hedefleri seçebilirsiniz, ancak genellikle bir sorunla uğraşmıyorsunuz. bu davayı oluşturmaya yardımcı olan derin tarihsel zenginlik. Ve benim için, işe alındıkları segmente bağlı olarak, üretkenliği gerçek bir anlaşma perspektifinden görmeye başladığımızda, bu görüş için farklı türde bir aralık olacağını düşünüyorum. Kurumsal tarafta bahsettiniz, evet, büyük anlaşmalar 18 ay sürebilir, bu yüzden üçüncü ayda bir arama yapmak mantıksız. Diğer taraftan, bu kişinin ne kadar yapılandırılmış olduğuna dair bir sürü öncü gösterge var? Ne kadar iyi ilgileniyorlar? Doğru soruları soruyorlar mı? Yalnızca hesaplarına ulaşmak için değil, aynı zamanda kendilerine sunulan verilere dayalı sağlam bir stratejiye sahip olmalarını sağlamak için ne yapıyorlar? Ve bu stratejiyi anlamlı bir şekilde uyguluyorlar mı?

Sam Taylor:

Ve insanların planlarına karşı nasıl ilerlediğine dair beklentiler ve check-in süreci konusunda çok titizseniz, yaptıkları eylemler ve analiz felcinin o karanlık bölgesi her zaman olacaktır, diye düşünüyorum. Sağ? Herkes biraz fazla derine iniyor ve harekete geçmiyor. Ve Dropbox'ta sadece eyleme yönelik önyargılı bir çağrı olarak bahsettiğim şeye çok benzer, insanları harekete geçirmeliyiz. Ancak, işlemsel bir KOBİ veya düşük piyasa satış döngüsünde, bunun gerçekten işe yarayıp yaramadığını muhtemelen iki çeyrek içinde anlayacaksınız. Bunu geriye dönük olarak yaptığınızda, muhtemelen ilk çeyrekte bu öncü göstergelere sahip olacaksınız. Ve açıkçası, işletmede satış yapanlar için daha uzun bir zaman dilimi olacak.

Harry Stebbings:

İşletmedeki bu uzun süre açısından tamamen yanınızda, rampa süresi ve üretkenlik açısından çok ayrıntılı. Takımların kendilerine ve nasıl entegre olduklarına biraz daha yaklaşırsak, özellikle en ürün odaklı şirketlerden biri olan Loom'da gördüğümüz harika bir ürün odaklı şirketimiz var. Ben İngilizim, bu yüzden doğrudan soruları sevmiyorum. Ve umarım bu kabalık değildir Sam, ama satış sürecinde pazarlama ve kulaktan kulağa bu kadar çok şey yaparken, büyüme organizasyonu gibi bir üründe satış ekibinin varlığını haklı çıkarmayı nasıl düşünüyorsun?

Sam Taylor:

Bu kabalık, Harry. Bu çok kaba. Neden bahsediyorsun?

Harry Stebbings:

Çok kaba. Nasıl yapabilirdim?

Sam Taylor:

Bu çok kaba. Dürüst olmak gerekirse, kolay. Sen sadece korkunun adını koy. O korkunun gücünü alırsın ve dava kapanır. Şaka yapmıyorum. Gerçek şu ki, parçası olduğum bu erken aşamada ekipler, evet, bazen bir satış ekibine, organizasyona ihtiyaç olduğu konusunda kafa karışıklığı oluyor. Ve özellikle ilk ekip ayağa kalktığında, muhtemelen neden şimdi daha geniş çalışan nüfusu, şirketin geri kalanı için açıkça açık değildir. Ve deneyimlerime göre alaka düzeyine giden yolun kendi satış döngüsü olduğunu buldum. Ve paketleyip müşterinize satabileceğiniz değerli bir şey belirlemelisiniz. Bu durumda müşteri sizin yeni iş arkadaşlarınızdır.

Sam Taylor:

Flaş haberler, ATV, ARR, MRR, birlikte çalıştığınız çapraz işlevli ekibinizin para birimi değildir ve özellikle ürün bunu kendi başına sunarken. Ve kendinize şunu sormalısınız, “Biz ekip olarak ne sunmalıyız?” Muhtemelen duymuşsundur, Harry, geri bildirim, belki kişisel ve profesyonel hayatında bir hediyedir. Ancak benim için, satışları pazarın kulağı olarak nasıl konumlandıracağımız ve pazar geri bildirimini, ürün geri bildirimini, aha anlarını nasıl iş akışına uyarlıyoruz? Gerçekten deneyen, değerlendiren ve açıkçası, ürünün değeri olup olmadığına karar veren, onlara teslim edilen ve daha sonra bunu organizasyonun geri kalanına geri döndüren insanlardan bu sulu öğrenmeleri nasıl alırsınız? Bunun, satışların neden değerli olduğuna dair işlevler arası bir grup için sadece bir an olduğunu gördüm. Oh, ve gelir rakamlarınızı vurmayı unutmayın. Bunu da yapmalısın.

Harry Stebbings:

Pekala. Bu arada, geribildirim bir hediye, tam bir saçmalık. [duyulmuyor 00:00:15:56] tercih ederim. Sormak istiyorum, orada ürün geri bildiriminin çok yardımcı olduğundan bahsettiniz. Size tamamen katılıyorum, ancak bu beni ürün ve satış arasındaki işlevler arası ilişkiye getiriyor. Bugün ürünler ve satışlar arasındaki ideal ilişki hakkında nasıl düşünüyorsunuz? Sanırım bugün Loom'a geldiğiniz için, ilk günlerde bunu denemek ve inşa etmek için stratejik olarak ve belki de kasıtlı olarak ne yaptınız?

Sam Taylor:

Benim için ideal bir dünya, sihirli değnek sallıyoruz ve bu erdemli bir döngü, değil mi? Pazar geri bildirimi, müşteriler için daha fazla değer sağlayan, artan talep, dönüşüm oranları yükselen ürün iyileştirmeleri hakkında bilgi veriyor, değil mi? Bu, bu ilişkinin ütopik versiyonudur. Bu geri bildirim döngüsündeki zorluğun aslında bir dil engeli olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden burada benimle kal. Ortalama olarak, bir satış ekibinden ürün geri bildirimi isterseniz, bir özellik istek listesi alırsınız. Henry Ford insanların istediklerini yapsaydı, sonunda bir otomobil değil, daha hızlı bir at olurdunuz gibi bir söz duydunuz mu? Ve bence burada da bunun bir unsuru var. Dolayısıyla, bu ürüne yansımadığı için, bir müşterinin çözmeye çalıştığı sorunları veya iş akışındaki mevcut boşlukları ortaya çıkarmanın doğru yolunu bulmamız gerekiyor.

Sam Taylor:

Ve her şeyden önce, bu dil engelinin farkındalığı çok büyük, değil mi? Bu nedenle, ürün ekibine sindirebilecekleri şekilde ilgili veri hunisi bilgilerini ve içgörülerini takip etmek için onu çağırmalı ve süreci devreye sokmalıyız. Yani, bu onun ilk kısmı. Eklenen bonus ve kutsal kase, eğer oraya koyarsak, bu ilişkinin yeterince sıkı olduğu bir yere geliyor, ürün yöneticilerini doğrudan müşterilerinizle oldukça tutarlı bir sıklıkta meşgul ediyorsunuz. Ve bir müşteri veya potansiyel müşteri ile bir konuşmada taşıdıkları ağırlığa inanamazsınız. Ve açıkçası, bu harika. Soru soran insanlar bir kota taşımadığında, ayrıntılı ikinci katman sorularını yanıtlamaya ne kadar istekli ve istekli olduklarını görmek şaşırtıcı.

Sam Taylor:

Bu nedenle, Loom'da zaten teslim ettiklerim hakkında konuşamam çünkü kelimenin tam anlamıyla şirkette 11. iş günündeyim, ancak üründen sorumlu başkan yardımcımız Anique ile ilk konuşmaların nasıl yapılacağı hakkında olduğunu söyleyeceğim. ekipte bu geri bildirim döngülerinin ve iletişim hatlarının açık olduğundan emin olmak için erken aşama sürecini uygulamaya başlıyoruz ve bunun bir V1'i zaten var. Ve nihai hedef, aynı zamanda, onlar için harika bir öğrenme ve geri bildirim döngüsü olacağı ve aynı zamanda kapatmaya çalıştığımız anlaşmaları hızlandırmaya yardımcı olacağı anlaşmalar konusunda ürün organizasyonundan nasıl uyum ve sponsorluk alacağımızdır.

Harry Stebbings:

İletişim açısından ideal olanın ne olduğunu sorabilir miyim? Anique ile aranızda aylık bir toplantı mı? Satış ekibiniz ve ürün ekibiniz arasında aylık bir toplantı mı? Haftalık toplantı mı? Ne sıklıkla ve kimin gitmesi gerektiğini nasıl düşünüyorsunuz?

Sam Taylor:

Dolayısıyla farklı frekanslarda yapılması gereken iki toplantı olduğunu düşünüyorum. Ve Anique bunu dinliyorsa, bunu yapmamız gerektiğini söylemiyorum, bu sadece benim fikrim. Ancak diğer taraftan, en sıkı uyum ve en tutarlı geri bildirim döngülerinin liderlik düzeyinde olması gerektiğini düşünüyorum, çünkü açıkçası [duyulamayan] bir perspektiften gördüğümüz şeylerin baloncukları olması gerekiyor. Ve iki haftada bir bunun için mantıklı olduğunu söyleyebilirim, ama aynı zamanda harekete geçirici mesajlar da olmalı. Ve bence buna anlaşma düzeyinde baktığımızda, iki hafta, özellikle satışlardan ürüne kadar bu yönetici sponsorluk talepleri için makul bir zaman dilimidir.

Sam Taylor:

Diğer yandan, AE düzeyinde, şu anda iş teklifimiz ve kurumsal teklifimiz için önemli kilometre taşlarına sahip olan ve bunu ekiple haftalık olarak ekip toplantılarına katan bir ürün yöneticimiz var. Ve bu gerçekten sadece anlaşma incelemelerini dinleme bağlamı ve orada olan daha pasif öğrenmeler için. Ancak, ürün ve satış ekibi arasında, hem öğrendiklerini paylaşmak hem de çevirmek için aylık bir kadans olduğunu düşünüyorum. Bence, özellikle Loom gibi, Quip gibi, Dropbox gibi bir ortamda olduğunuzda, o kadar çok şey düzenli bir şekilde gönderiliyor ki, hem hemen hem de hemen olan şeyleri etkinleştirebileceğimiz ve konuşabileceğimiz bu resmi temas noktaları olmalı. yol haritası, ya da belki de canlı olan şey. Daha önceki şirketlere, temsilcilerimizin kaç kez demoya gittiğine ve kullanıcı arayüzü değişikliğinin gerçekleştiğine inanamazsınız, çünkü henüz ürünün piyasaya sürüldüğünü bile bilmiyorlardı. Ve böylece, bu bizim için de birinci sırada.

Harry Stebbings:

Evet, eminim bu sinir bozucu bir durumdur.

Sam Taylor:

Paniğe inanamayacaksınız. Evet.

Harry Stebbings:

Bu bir ürün ve satış ekibi bağlantısıdır. Diğeri pazarlama, içerik pazarlaması. Ve bence içerik pazarlaması ve pazarlaması, büyüyen şirketler ve ürünler gibi birçok ürün için neredeyse yeni satış ekipleri haline geldi. Buna yönelirsek, bu ilişki hakkında nasıl düşünüyorsunuz ve huni önündeki rolleri göz önüne alındığında pazarlama ekibiyle iletişim ve strateji açısından nasıl etkili bir şekilde çalışmalısınız?

Sam Taylor:

Dolayısıyla, hatlar bulanıklaşıyor, özellikle de kişisel satın alma kararları veya ticari satın alma kararları alıyorsak, bir bireyin alıcı yolculuğuna kendi başına inebileceği seviye inanılmaz. Ve bence devirler her zaman arasında olmuştur, bence, en azından, pazarlama ve satış arasında, eyleme dönüştürülebilir bir ilgi veya eyleme dönüştürülebilir talep olduğunda. Ve bu nedenle, potansiyel müşterinin bilinçli kararlarını vermek için bir tür ileri geri etkileşime ihtiyacı var. Ve bence bugünkü kırışıklık, etkileşimin ne kadar yapılandırılmış ve emek yoğun olması gerektiğidir. Satış ve pazarlama ekibinin hunilerini değerlendirirken yapması gereken çağrı da budur.

Sam Taylor:

Ve buna pratik olarak büyüme ortamının merceğinden bakarsak, hem satış hem de pazarlama kitabımda birkaç şeyle sıkı bir şekilde hizalanmalıdır. Bence müşteri memnuniyetini temel almak, bir numara. Değer hikayelerini paylaştığımızdan emin olmak için, müşteriler için değerin yönlendirildiği bu aha anlarının nerede olduğunu anlıyoruz, ancak aynı zamanda sadece ortak bir çaba ve dönüşüm için sürtünmeyi azaltmaya odaklanıyoruz. Ve böylece, satışların, en başından itibaren potansiyel müşteriyle etkileşime girmesi gereken zamanlar olacaklar. Ve daha doğrudan satış hareketinden, keşiften, demodan, denemeden, tüm çalışmalardan bahsediyoruz, ancak garanti edilmiyor. Bu çok boktan bir deneyim.

Sam Taylor:

Ve hepimizin kişisel hayatımızda, "Sadece sorumun yanıtlanmasına ihtiyacım var ve onu satın alacağım ya da almayacağım ama Buna üst düzey bir deneyime ihtiyacım yok.” Bu nedenle, satış ve pazarlamanın, geçişin nerede olması gerektiğini bildiren, yol boyunca ikiye katlamayı ve optimize etmeyi seçtikleri bir dönüşüm metriklerinde gerçekten sıkı olduğunu düşünüyorum. Ve nihayetinde, özellikle bu daha geniş kullanıcı tabanları için, satış destek ekibi için daha kapsamlı bir müşteri deneyimi ihtiyacının ortaya çıktığını görüyoruz, bu da ücretsiz olabilir, ancak geleneksel doğrudan satış modelinden çok daha hafif bir dokunuş olabilir.

Harry Stebbings:

Sormak zorundayım, pazarlamayı düşündüğümde beni zorlayan şey mesajlaşma. Dropbox'ta kuruluş için ilk satış temsilcisi olma deneyiminize baktığımızda ve bugün Loom'un kuruluşa ölçeklenmesini düşünürsek, freemium ve aşağıdan yukarıya yönelik mesajlaşma, kuruluş için gereken mesajlaşmaya kıyasla çok farklıdır. Terimlerdeki bu çelişki ve her ikisini aynı anda yakalamaya çalışırken mesajlaşmayı nasıl yönettiğiniz hakkında ne düşünüyorsunuz?

Sam Taylor:

Yani farklı bir yere gidiyor. Ve bu, sürmeye çalıştığınız şey konusunda marka tutarlılığına sahip olmadığınız anlamına gelmez, ancak bunu yalnızca birinin içinde bulunduğu ayrıntılı ortama bölerseniz. Bir KOBİ şirketi ile bir kurumsal şirket arasındaki etkileşimler bu kadar küçük. iş, diyelim ki 15, 20 çalışan, gerçekten daha büyük bir organizasyondaki bir ekipte göreceğiniz etkileşim türlerini taklit edecek, özellikle de oradaysa, işlevler arası bir ekip. Ama bizim için mesajlaşmaya odaklandığımızda farklı duruşlara sahip olmanız gerektiğini düşünüyorum.

Sam Taylor:

Yine, bu bakış açısına geri dönersek, buna Quip'in merceğinden bakarsam, aynı zamanda yaptığımız yatay bir oyundu, çünkü bu bir üretkenlik ve işbirliği çözümüydü. Devasa bir şirkette bir satış lideriyle konuşuyorsanız, satış sonrası konuşuyorsak Quip'i harika bir satış etkinleştirme, hesap planlama ve Salesforce eklentisi olarak konumlandırabiliriz. Küçük bir KOBİ müşterisiyle konuşuyorsanız, Quip, karar verme ve proje yönetimi sürecinizin çoğunu kelimenin tam anlamıyla yürütebileceğiniz, yaygın bir şeffaflık ve iletişim katmanıdır. Ve böylece, oradaki değer öyküsü, yalnızca şirkette değil, açıkçası değerlendiren ekip için, adreslenebilir çalışan nüfusuna dayalı olarak büyüklük sırasına göre gerçekten değişecek. Bu yüzden, Quip, Loom, her ne olursa olsun, bu ürünün nasıl olduğu, bu değerin bireysel ekip veya kurumsal düzeyde nasıl yönlendirildiği konusunda netliğe sahip olduğumuzu ve ardından mesajlarımızı ve değer hikayemizi orada hizaladığımızı düşünüyorum.

Harry Stebbings:

Bu uyumun önemi konusunda tamamen yanınızdayım. Sanırım benim sorum aslında – gerçekten her gün kuruculardan aldığım bir soruya geri dönüyor ve bu bir aşamayı atladığımız bir şey, gerçekten, ki bu sizin ilk günlerde PMF'nin o temel tarafına sahip olduğunuz gibi. Satıyor, satış hızı alıyorsunuz. Bununla ilgili ne düşünüyorsun? Ve birçok kez değindiğim gibi, Dropbox'ta ilk kurumsal satış temsilcisi olmak, ilk temsilciyi işe almak için doğru zamanın ne zaman olduğunu nasıl düşünüyorsunuz? Kurucuların bana sorduğu en büyük soru bu.

Sam Taylor:

CEO kapasitesine kadar kaynar. Geniş bir varsayımda bulunuyorum, ancak benim görüşüme göre CEO, uzun süre şirketteki en iyi satış elemanı olmalıdır. Soru yok. Demek istediğim, böyle yetiştiriyorsun. İlk müşterileri bu şekilde alıyorsun, her şey. İşin zor yanı, görevi, mesajı ve konuşmayı bir başkasının inandırıcı bir şekilde sunabileceği şekilde nasıl şişireceğinizdir. Ve bu yüzden buradaki hikayeye katıl, ama beni, yirmi çalışan olarak ve Quip'teki satış hareketini oluşturmaya yardım ettiğimi hayal et. Ve şu anda sahayı ve konuşma parçasını kimin verdiğine dair örneğim Bret Taylor. Ve bir odaya giriyor ve işin geleceği, Quip'in bu yelpazeye nerede uyduğu ve ne yapmaya çalıştığımız konusundaki duruşu hakkında konuşuyor. Ve sonra, eski Facebook CTO'su veya Google Haritalar ortak yaratıcısı olmadan gelen ve aynı mesajı iletmeye çalışan bu eski Dropbox satış elemanı var, sadece inmiyor.

Sam Taylor:

Ve bence bu ilk işe alım, gelen ilginin veya yapmak istediğiniz yatırımın ve pazardaki öğrenmelerin, CEO'nun artık bunu yapma kapasitesinin olmadığı kadar güçlü olduğu zamandır. Ve bu aşamada işe almayı düşündüğünüzde, muhtemelen daha az geleneksel bir satış profili ve ilk kullanıcılarla konuşabilen, nerede değer bulduklarını anlayabilen, bu içgörüleri ve hikayeleri paketleyebilen ve formüle edebilen bir genelciyi işe alıyorsunuzdur. pazara erken giriş, yani büyük bir gelen hacmi yönetmiyorsanız. Gelen bir sürü talebiniz varsa, muhtemelen biraz daha fazla satışı olan, doğrudan satış geçmişi olan birine biraz daha fazla eğilebilirsiniz, ancak her zaman birlikte olduğum sınırları zorladım, kendilerini kaydeden, müşterileri anlatan veya vizyonlarını, ürün için değer hikayelerini gözden geçiren, çünkü her zaman bir külçe, satış ekibi tarafından yeniden kullanılabilecek ve gerçekten etkili bir şekilde kullanılabilen tek yönlü bir bakış açısı vardır, ancak bu bir düz rip ve konuşma bu şekilde izle.

Harry Stebbings:

Sorabilir miyim, satış işinin işe yaradığını söylüyorsunuz, zorluk her zaman kültürde. Şey, yaratılış birdir, elbette. Ancak en zor olanı kültür bakımıdır. Gerçekten ilgileniyorum, ilk günlerde çekirdek satış ekibini oluştururken kültüre karşı becerilere ve deneyime odaklanma dengesi hakkında nasıl düşünüyorsunuz?

Sam Taylor:

Kültür uyumu benim için büyüleyici. Bu her şeyi kapsayan bir terimdir ve bir şirket tarafından çok açık bir şekilde ifade edilip tanımlanmadıkça, herhangi bir şey terimi haline gelir, ancak aynı zamanda bilgi alırken yetenekleri değerlendirirken gördüğüm en büyük filtrelerden biridir. Gördüğüm kopukluk, insanların kültür uyumu iyi tanımlanmadığında aşırıya kaçması. Ve bu, gerçekte ne aradığımızın ve stres testinde araştırdığımız temel şeylerin ne olduğunun aksine, daha çok bu içgüdüsel duygudur. Bu yüzden erken aşama ekiplerine baktığımda benim için aklıma gelen asıl sorular satış tarafında, hepimiz problem çözmek için buradayız. Hepimiz işbirliği yapmak için buradayız ve hepimiz buradayız. Ve garanti edebileceğim ortam belirsizliktir.

Sam Taylor:

Ve bu yüzden aklımda, güçlü bir kültür inşa etmek ve bu daha yüksek performans gösteren ekipler için işe alım profilini düşündüğümüzde, kaotik olduğunda sağduyulu olabilecek bir grup insana ihtiyacınız var. İleriye dönük bir yol düşünürken yaratıcı ve çözüm odaklı olmalarına ihtiyacınız var. Ve nihayetinde, harekete geçmeye istekli olmaları gerekiyor çünkü ihtiyaç duydukları tüm verilere sahip olmayacaklar. Tarihsel bilgilere sahip olmayacaklar. Örnek ne olursa olsun, bu satış mesajının işe yarayıp yaramayacağını bilmeyecekler ama harekete geçmeleri ve gitmeleri gerekiyor. Ve bu ilk takımları düşündüğümde, onların hayatlarında cesaret ve dayanıklılık gösteren örnekler arıyorum. Yaratıcı problem çözme arıyorum. Ve dürüst olmak gerekirse, yüksek empati gösterileri arıyorum.

Sam Taylor:

Ve nihayetinde, benim için, bence, gelen çeşitli deneyimlere, bakış açılarına, geçmişlere sahip olmak istiyorsunuz. Böylece, inşa etmeye çalıştığınız kültüre katkı sağlayan farklı sesler var, ama empati diğer her şeyin merkezinde olmalı çünkü nasıl kesersen kes bu bir slogan olacak. Ve bence, bu şekilde küçük bir şirkette ortamın ne kadar stresli ve yoğun olduğunu kabul edebilen ve sonra birlikte iyi öğrenen ve işbirliği yapan ve bunu kaybetseniz bile herkesin iyi hissedeceği bir şekilde yapan ekipler. az önce birlikte yaşadığınız süreç. Aradığımız sihir bu.

Harry Stebbings:

Kültür başarısının bu öncü göstergeleri açısından en açıklayıcı bulduğunuz soruları sorabilir miyim? Bu yüzden, benim için çok şey var, “Parayla ilişkiniz hakkında ne düşünüyorsunuz? Riskle ilişkiniz hakkında nasıl düşünüyorsunuz?” Aslında çocukluk ve büyüme hakkında çok şey var, çünkü bence bu, bir bireyin temel karakteri hakkında çok şey söylüyor. Bu kültürün uyumunu ortaya çıkarmak açısından size hangi sorular yöneltiliyor?

Sam Taylor:

İki atla. Birincisi, birinden doğru cevap net olmadığında hayatlarında vermek zorunda oldukları çok önemli bir kararı açıklamasını istiyorum. Ve onlardan bunu tarif etmelerini istiyorum. Ancak daha spesifik olarak, onlardan karara yaklaşımları ve çağrıyı nasıl yaptıkları konusunda bana yol göstermelerini istiyorum. Aslında sonucun ne olduğu umurumda değil. Sürecin ne olduğunu ve bu kararı vermek için içlerine nasıl baktıklarını bilmek istiyorum. Bu, yol boyunca bazı ilginç konuşmalara yol açtı. Ve diğerini, özellikle çalışma ilişkilerini ve empatiyi ortaya çıkarmaya çalışmaktan hoşlandığımı söyleyebilirim. Bir varsayımda bulunmayı severim. Harry, bu giriş seviyesi rolü için mülakata girdin, işi alıyorsun. Birlikte çalıştığımızı nasıl hayal edersin? İlişkimizin nasıl görünmesini isterdin? Ve benden beklentileriniz nelerdir?

Sam Taylor:

Ve sanırım son kısım, benden beklentiler, aslında bu sorunun en açıklayıcı kısmı, çünkü o kişinin size geri dönerken kullandığı dili ve dürüstçe nasıl tanımladığını, ihtiyaçlarını ve sonra nasıl olduğunu duyuyorsunuz. etkileşimde bulunmayı ve etkileşimde bulunmayı umarlardı. Ve bu gerçekten o kişinin ne kadar empatik olduğunu ve buna tepki gösterdikleri düşüncelilikten dolayı muhtemelen nasıl bir takım arkadaşı olacaklarını anlatıyor.

Harry Stebbings:

İnan bana Sam, sanırım kendimle ilgili tanımım baş belası olurdu. Bu yüzden [duyulmuyor 00:28:21] düşünmedim.

Sam Taylor:

Senin de biraz cam kırabilmen gerekiyor. İçeri gel, Harry. Haydi Yapalım şunu.

Harry Stebbings:

Dinle, çok etkilendim. [duyulmuyor 00:28:26]. Şunu sormak istiyorum, inanılmaz derecede iyi işe alırsanız ve satış hızı gelirse, Dropbox ile gördüğünüz gibi satış ekibi büyür, Quip ile gördünüz, Salesforce ile gördünüz. İşler ne zaman bozulmaya başladı? Ve sanırım işlerin bozulmaya başladığının göstergeleri neler?

Sam Taylor:

İletişim ilk gidilecek şeydir. Ve böylece, benim için önde gelen gösterge sorulardır. Ve eğer bir şey olursa, sorulan soru türlerinin, özellikle de yeni ekip üyeleri tarafından sorulan soru türlerinin envanterini çıkarırım. Ve bak, herkes pas alıyor. Acemi kartını önemli bir süre oynayabilirsiniz. İnan bana, şu anda Loom'daki ilk birkaç haftamda bunu kullanıyorum. Ancak, bu soruların bazılarını duymaya başladığınız bir nokta geliyor ve kulaklar biraz uğuldamaya başlıyor. Farkına varıyorsunuz, “Bu, işe alışma kapsamında ele alınmalıydı” ya da bu bilgiyi nereden bulacağınızı bildiğinizden yeterince yarasa almış olmalısınız ya da bunu deneyimlemiş olmalısınız. Ve beş kişilik küçük bir ekibiniz var, nereye gideceğinizi biliyorsunuz. Yeni olsanız ve beş kişiden beşincisi olsanız bile, ping atabileceğiniz, kaynak isteyebileceğiniz, vb. dört yerleşik akıl hocanız var.

Sam Taylor:

Bunu 10-15 kişiye kadar yükseltiyorsunuz. Ve bu ilişkiler gerçekten sıkı olsa da, bilgi akışını kimin yönettiği net değil ve daha yapılandırılmış olmanız gerekiyor. Loom'a baktığımda, 40 ayda 100 çalışandan 10'e çıktık. Satış ve başarı ekibi 12 ayda ikiden 10'ye çıktı. Son birkaç haftadır kapıdan içeri girerken bile, takımın daha fazla yapıya ihtiyaç duyacağı alanları şimdiden görmeye başladım. Ve bu, Salesforce etkinleştirme alan temsilcisinin yarasadan buna odaklanacağım anlamına gelmiyor, ancak bu işletim kadansının, orada bulunan etkinleştirme kaynaklarının, davul ritminin ayrıştırılmış sürümleri olduğunu düşünüyorum. üzerinde bulunduğumuz mesaj ve misyon. Ve bence bu kadar hızlı büyürken hızlı bir şekilde uygulayabilmemiz için bunun tadına ihtiyacımız olacak.

Harry Stebbings:

Bence İlya'ya tekrar mesaj atmalısın, "İlya, bize biraz daha hızlı para gönder." Yine de, hızlı bir ateş turu olan en sevdiğim Sam'e geçmek istiyorum. Ben kısa bir açıklama yapıyorum ve sonra siz bana hemen düşüncelerinizi aktarıyorsunuz. Kulağa nasıl geliyor?

Sam Taylor:

Haydi Yapalım şunu.

Harry Stebbings:

Peki. Aradan 11 gün geçtiği düşünülürse bu zor. Şimdiye kadar Loom'daki rolünüzün en büyük zorluğu neydi?

Sam Taylor:

Odaklanma ve önceliklendirme. Yapılacak çok şey var. Bunu nasıl sıralar ve peşinden gidersiniz?

Harry Stebbings:

SaaS ve kültür dünyasında pek çok farklı şirket gördünüz, millet. Bugün SaaS dünyası hakkında en çok neyi değiştirmek istersiniz?

Sam Taylor:

Bu kolay bir şey. Satışta, kardeş kültürünün gitmesi gerekiyor ve erken bir satış yuvasının tuzağını ve bunun o takımın kültürünü şirketin geri kalanına kıyasla nasıl kontrolden çıkardığını görmek çok kolay. Yani buna aşırı duyarlıyım.

Harry Stebbings:

En çok saygı duyduğunuz ve hayran olduğunuz satış lideri hangisi? Ve neden?

Sam Taylor:

Döndüğüm gün Dropbox'ta Başkan Yardımcısı olan ve şimdi inanılmaz bir operatör olan Slack'te Kuzey Amerika'yı yöneten Kevin Egan ile gideceğim. Ölçekli ekipler, ikonik şirketler, hepsi biraz, ama en önemlisi, bana patron, arkadaş ve akıl hocasından geçiş yapan bir ilişkinin değerini gösterdi. Dropbox sonrası kariyerimde büyük etkisi oldu.

Harry Stebbings:

Programda yok ama orada satış ekiplerindeki kardeş kültüründen bahsettin, kesinlikle katılıyorum. Sorum şu ki, stratejik ve bilinçli olarak kardeş kültürünü nasıl kaldırmaya çalışırsınız? Agresif hedefler koymuş gibi buluyorum. Bu, anında, kardeşlikte ortaya çıkan bu tür, bilmiyorum, rekabete yol açar. Bunu kasten nasıl hafifletirsiniz?

Sam Taylor:

Birincisi, işe alım planınızla uyumlu olmanız ve çeşitli satıcılar grubunuz olduğundan emin olmanız gerektiğini düşünüyorum. Ve şu anda Loom'un satış direktörü Pete Prowitt'e, erkenden bir araya getirdiği ekipte büyük bir alkış. Sanırım oradaki kapıdan yürümek benim için harika bir yer. İkinci parça, bu ekibin parçası olduğunuz topluluğa ve daha geniş çalışan nüfusuna nasıl katkı sağlayacağı konusunda gerçekten kasıtlı olmanız gerektiğini düşünüyorum.

Sam Taylor:

Ve geri bildirim döngüleri vb. hakkında konuştuğumuz şeye geri dönersek, benim için Quip, Dropbox ve diğerlerinin ilk günleri, benim için önemli olan şey, tamamen farklı geçmişlere sahip insanlarla ilişkiler kurabilmekti. hayata yaklaşımlar, adını sen koy. Ve bu bizim için erken odak noktasıydı. Beni işe alan beyefendi, Dropbox'tan Armando Mann, bize karşı çok istekliydi, "Gidip yemek masasına kıçını kaldırıp yeni insanlarla tanışsan iyi olur. Seni bir klik halinde otururken görmek istemiyoruz.” Ağınızı genişletmek ve ufkunuzu genişletmek için gidip kendinizi zorlamanız gerekiyor. Ve bunun ekibinizin ahlakının bir parçası olduğundan emin olmak için çok fazla liderlik ve niyet gerektiğini düşünüyorum.

Harry Stebbings:

Sonuncusu, bir satış lideri olarak en büyük zayıflıklarınızın neler olduğunu düşünüyorsunuz? Denemek ve azaltmak için ne yaparsınız?

Sam Taylor:

Bence imposter sendromu ve kendinden şüphe duyma, belki geleneksel bir cevap değil, ancak lider, koca, baba olmak istiyorsak sürekli olarak kendi zihinsel sağlığımıza yatırım yapmamız gerektiğine inanıyorum. olmak. Ve bu yüzden, yol boyunca bir terapistle birkaç sohbetten kaçınmayan farkındalık pratiği, benim için büyük bir kilit açma oldu. Ve güven bana, mükemmel değilim. Uzun bir yolum var, ama şu ana kadar benim için büyük bir yardım oldu.

Harry Stebbings:

Dinle Sam, programdan pek çok kez sapan tamamen inatçı sorularımdan anlayabileceğin gibi, bundan çok keyif aldım. Bugün bana katıldığınız için çok teşekkür ederim ve zaman ayırdığınız için gerçekten minnettarım.

Sam Taylor:

Benim için zevkti, Harry. Teşekkür ederim.

Harry Stebbings:

Demek istediğim, inanılmaz derecede asi sorulardan anlayamadıysan, bunu Sam'le yapmaya kesinlikle bayılırdım. Ve perde arkasında bizden daha fazlasını görmek isterseniz, iki Bs ile hstebbings1996'da Instagram'da yapabilirsiniz. 

Harry Stebbings:

Önümüzdeki birkaç hafta içinde, Sam'in karısı Kate'in de dahil olduğu, gerçekten özel olan bir dizi harika şovumuz var. Bu yüzden, bizi izlemeye devam edin ve tüm desteğiniz için çok minnettarım.

Kaynak: https://www.saastr.com/saastr-podcast-403-with-loom-vp-of-sales-sam-taylor/