Sıfırdan 100 milyon dolar ve ötesine büyüdükçe, her aşamada benzersiz zorluklarla karşılaşacaksınız. 

Amplitude CEO'su ve kurucu ortağı Spenser Skates, harika bir organizasyon ve uzun vadeli sürdürülebilir bir iş kurarken öğrendiği dört önemli dersi paylaşmak için SaaStr Yıllık 2023'te sahne aldı. 

Amplitude, üç kurucu ortakla başarısız olan başka bir girişimden yola çıkan bir dijital analiz platformudur. Intuit, DoorDash, Atlassian, Walmart, Disney, NBC ve daha fazlası gibi müşterileri var. Amplitude, 2021'de NASDAQ'ta listelendi ancak bu yalnızca başlangıçtı. Halka açılmak nihai hedef değil ve kurucuların nesiller boyu bir teknoloji şirketi kurmak için bunun ötesini görmesi gerekiyor. 

Hiçbir şeyden 100 milyon ABD dolarının üzerinde gelir elde etmeye yönelik dört kritik ders şunlardır: 

1. Ürün yeniliği kültürünü koruyun
2. Yeni ürünlere mini bir girişim gibi davranın
3. Yönetici işe alımının üç aşamasını anlayın
4. Erken aşamadan büyük organizasyona zihinsel geçiş yapın

[Gömülü içerik]

Birinci dersle başlayalım. 

Ders 1: Ürün Yeniliği Kültürünü Sürdürün

Bu özellikle teknoloji sektöründe çok önemlidir. Müşteriler sizden en yeni ve en iyiye sahip olmanızı bekler. SaaS modeli, yinelemeye devam edebileceğiniz ve ürünü onlar için daha iyi hale getirebileceğiniz anlamına gelir. 

Temel zorluk? 

Büyümeye ve ölçeklenmeye devam ettikçe bunu zaman içinde nasıl sürdürebilirsiniz? Bu şimdiye kadar başarılması en zor şey. Birçok insanın sahip olduğu yanılgı, yenilik yapma yeteneğinizin çalışan sayınız ile doğrusal olarak artmasıdır. 

Örneğin, ürün geliştirme ekibinize mühendisler ve personel ekledikçe, ürün gönderme ve yenilik yapma oranınız artar. 100 kişilik bir ekip, 10 kişiden XNUMX kat daha yenilikçi olacaktır, değil mi? 

Yanlış. 

Pratikte ise tam tersi oluyor. 

Yukarıdaki üç grafik, insanların ekiplerini büyütürken ne elde etmeyi beklediklerini, gerçekte ne elde ettiklerini ve ardından idealinizin ne olduğunu gösterir. Daha büyük bir organizasyonda yenilik yapma yeteneği varsayılan olarak azalıyorsa neden ekibinizi büyütesiniz ki? Neden onu sonsuza kadar küçük tutmayasın? 

Bu doğal bir olaydır çünkü kod tabanınız büyüdükçe daha fazla insan olur, dolayısıyla harika ürünlere sahip olma ve ürün başarısı azalır. Her bireyin koordinasyon yeteneği zorlaşır. İşin püf noktası, eğrinin üçüncü grafiğe daha çok benzemesini sağlamaktır. Ama aslında oraya nasıl gidersiniz? 

Mükemmel ürün geliştirme ekipleri oluşturmanın ve ölçeklendirmenin en çok gözden kaçan kısımlarından biri, doğru yapıyı ve organizasyonu oluşturmaktır. 

Doğru Yapıyı ve Organizasyonu Ayarlamak

Organizasyon şemanızı nereye göndereceğinize dair eski bir söz vardır. Büyüdükçe ve ölçeklendikçe yenilik yapma yeteneğinizin yavaşlamasının temel nedeni budur. Yeniliği teşvik eden işlevsel ekipler oluşturmak istiyorsunuz. 

Bir kurucu olarak, tüm yenilikleri kendi başınıza nasıl gerçekleştirebileceğinizi düşünmeyi bırakmanız gerekir. Bunun yerine, yapıyı ve her birey için gerçekten net korkulukları ve hedefleri olan bir organizasyonun nasıl oluşturulacağını düşünün. Bu çok basit gibi görünse de 50 mühendisin yanından geçen her CEO bu sorunla karşılaşıyor. 

Amplitude'da, derin fonksiyonel uzmanların bu alanların her birinden tek sorumlu kişi olduğu bir model var. Yönetici seviyesinde her alanı tanımlamak ve mühendislik, ürün yönetimi ve tasarım konularında sorumluluk vermek için çok zaman harcadılar. 

Bir startup ekibinin koşullarını kopyalamak ve bir sonraki bölümde hakkında daha fazla bilgi edineceğiniz "mini startup" portföyünün tamamını bir lider olarak yönetmek istiyorsunuz. 

Yapı ve organizasyonun ötesinde ürün inovasyonu kültürünü sürdürmenin ikinci bir kısmı daha var. Ve bu kültürün kendisidir. 

Bir Organizasyon Olarak Değer Verdiğiniz Şeylerin Tonunu Siz Ayarlamalısınız

Organizasyon şemasını belirleyip sorumlulukları verip gitmek yeterli değil. Bir kuruluş olarak değer verdiğiniz şeyin tarzını belirlemeniz gerekir. 

İlk günlerde küçük bir takım olarak, dünya zihniyetine karşı bir sen vardın. Bu doğal bir duygu çünkü yüzmeye devam etmek zorundasın. Aksi halde ölürsün. Büyüdükçe bu kültürü oluşturma konusunda açık olmanız gerekir. 

Amplitude bunu nasıl yapıyor? 

• Haftada bir kez "Tüm eller". 

Her toplantıda o hafta ne sevk ettiklerini gösteren bir ürün demosu bulunur. Sürekli olarak yenilik hakkında konuşmalı ve davulunu çalmalısınız; çevresinde bir kültür yaratmak için yeniliği kutlamalı, ödüllendirmeli ve vurgulamalısınız. 

• #Özellik sürümü Slack kanalı. 

Ne zaman yeni bir özellik çıksa bu Slack kanalında öne çıkar. Ürün yöneticisi, nasıl çalıştığını ve hangi müşterilerin onu kullandığını gösteren bir GIF ile bunu yayınlıyor. Amplitude her hafta o kanaldan ne kadar şeyin geçtiğine bakar. Çok fazla yoksa, bu bir sorunun işaretidir. 

• Hafta boyu dahili hackathon'lar. 

Yılda iki kez, ürün geliştirme ekibinin tamamı, müşteriye değer sağlayabilecek heyecan verici şeyler üzerinde çalışmak için üzerinde çalıştıkları projeden bir hafta izin alır. Bunu şirkete sunuyorlar ve bundan harika şeyler çıkıyor. 

Başlangıçta yöneticiler insanların bir hafta izin almasının çılgınlık olduğunu düşünüyordu. Ama yine inovasyon kültürüne geri dönelim. İnsanların yenilikçi olmalarını istiyorsanız onlara yenilik yapma fırsatları sunmalısınız. 

Bir kuruluş olarak büyüdükçe müşterilerinizden daha fazla soyutlanırsınız. 

İnovasyon kültürünü sürdürmek için yapabileceğiniz son şey, ürün önceliklendirmesinde acımasız olmaktır. Spenser'ın her zaman sorduğu soru şudur: "Hangi müşteri bunu kullanıyor?” 

B2B SaaS'ın harika yanı, müşterilerin size ne istediklerini söylemeleri ve siz onu oluşturursanız kullanmak için para ödemeleridir. Yani bunu Kuzey Yıldızı olarak kullanabilirsiniz. Müşterilerinizin istediklerini oluşturun. 

Ders 2: Yeni Ürünlere Küçük Bir Startup Gibi Davranın 

Birçok kuruluş bunu yanlış anlıyor. SaaS'ın kurallarından biri, 100 milyon ABD Doları gelir elde ettiğinizde, temel teklifinizin dışında yeni değer parçaları bulmaya başlamak istemenizdir. 

Aynı alıcı veya kullanıcı başka hangi bitişik şeylerden değer elde edecek? ARR'de bir milyara veya daha fazlasına ulaşan her şirket bunu başarıyla gerçekleştirdi. 

Meydan okuma? 

Bu kadar Gerçekten mi yapması zor!

Bir şişedeki yıldırımı ikinci kez nasıl yakalarsınız? 

Pek çok şirket yeni bir ürün inovasyon ekibi oluşturuyor. Ancak sıklıkla karşılaşılan bir sorun var…Bu yeni ekibin merkezi ürün ekibinin yanında oturmasını ve aynı çabalara katılmasını sağlıyorlar. 

Olgun bir ürün için geniş ölçekte işe yarayan şey, ilk kez inovasyonu teşvik etmek için işe yarayan şeyin tam tersidir. 

Üç aylık hedefler ve uzun vadeli bir ürün yol haritası olgun bir ürün için işe yarayabilir, ancak yeni bir ürün yarın değişebilir. Olgun bir üründe işe yarayan pek çok şey, yenilikçiliğin başındaki ekiplerin dikkatini büyük ölçüde dağıtır. Bir lider olarak göreviniz onları uzaklaştırmak ve dikkat dağıtıcı şeylerden korumak, böylece hızla yenilik yapabilmelerini sağlamaktır. 

Götürmek -

Yeniliği teşvik eden insanları koruyun. Şu konularda endişelenmelerine gerek yok: 

• Mevcut bir ürünle nasıl entegre olur?
• Uzun vadeli yol haritası. 
• Optimize edilecek ölçüm.
• Uyumlu olmak. 

Onların tek işi, ödeme yapan müşterileri olan bir şeyi ortaya çıkarmaktır. Siz büyüdükçe birçok insan yeni, sıcak ve yenilikçi şeyin parçası olmak ister. Bir lider olarak onları bilinçli olarak bundan izole etmelisiniz. 

Ders #3: Yönetici İşe Alımlarının Üç Aşamasını Anlayın

Yönetici alımının üç aşaması vardır. 

1. Erken evre
2. orta aşama
3. Geç aşama

Bu ders rahatsız edici olduğu için pek konuşulmuyor - birini bir aşamaya karşı diğerine uygun kılan şey nedir? Spenser'ın öğrenimi her aşamaya dayanmaktadır. 

Erken Aşamadaki Yöneticiler İşleri Gerçekleştirir

Bir şirketin ilk aşamalarında, işinizde henüz bir ton gelişme yok. Bir ürününüz olmayabilir, kimsenin umurunda olmayabilir ve marka bilinirliğiniz sıfır olabilir.Dünyaya karşı sensin. Bir şeyin yoktan var olduğu bir ortamda faaliyet gösterme konusunda güçlü bir yöneticiye ihtiyacınız var. 

Erken aşamadaki şirketlerin yaptığı en büyük hata…

Microsoft veya Amazon'dan, cılız bir startup'ta çalışmaya alışkın olmayan büyük bir yöneticiyi işe almak. Geliriniz birkaç milyon olduğunda, yöneticilerin çok fazla kaynak olmadan çok iş yapma fikrini benimsemesine ihtiyacınız var. 

Orta Aşama Yöneticiler Ölçeklendirmenize Yardımcı Olur 

On milyonlarca gelir elde ettiğinizde bir SaaS şirketi olarak geçiş yaparsınız. Ürününüz çalışıyor. İnsanlar onu satın alıyor. Sadece bir şeyleri gerçekleştirmiyorsun. İşe yarayan bir şeyiniz var ve eğer bu müşteriyi hedeflerseniz veya bu konuşmalara veya ürün yeteneklerine sahipseniz, sizinle iş yapacaklardır. 

Şimdi hedef, 10 milyon dolar, 20 milyon dolar, 50 milyon dolar ve ötesine ulaşmak için başarılı bir şekilde ölçeklendirmek. 

Kavgacı ve bir şeyler yapan birinden, işe yarayan bir şeyi alıp onu ölçeklendiren birine dönüşürsünüz. 

• N'inci müşteri yöneticinizi nasıl işe alırsınız? 
• N'inci mühendisinizi nasıl işe alırsınız?
• İşe yarayan web seminerini 100 kez nasıl tekrarlarsınız? 

Bu farklı bir yönetici türüdür; orta düzey yönetici. 

Geçiş neden zor? 

Çünkü başlangıçta bazı şeyleri gerçekleştirmede gerçekten iyi olan insanlardan bazıları bu aşamada iyi olmayabilir. Büyük ölçekte çalışan kasıtlı, sistematik süreçler oluşturmak yeni bir tür zorluktur. Erken aşamadakilerden farklı olan belirli bir beceriye ihtiyacınız var: doğru tahmin, bölge stratejileri vb. 

Son Aşamadaki Yönetici İşe Alımları İşe Alma Konusunda İyidir

100 milyon doların üzerindeki son aşamalarda, artık işi kendileri yapan yöneticileri işe almıyorsunuz. Görevleri, daha sonra ölçeklendirme işini yapacak ve ekipleri oluşturacak diğer liderleri işe almaktır. 

Bu, Amplitude için kültürel açıdan zordu çünkü bütün gün ofiste oturan insanların bir Rolodex'ten işe almasını ve kendilerine değer katmamasını istemiyorlardı. Ancak geç aşamada ihtiyacınız olan şey budur. 

100 milyon ABD Doları ve ötesine ulaştığınızda, organizasyonda pek çok farklı fonksiyona sahip çok fazla karmaşıklık ortaya çıkar. Bir liderin tüm bu fonksiyonları tek başına yönetme kapasitesi yoktur. Son aşamadaki yönetici süper gücü başka liderleri işe alıyor. 

Bu aşamanın en zor kısımlarından biri olan duygusal bir unsur da var. 

Şirketinizi kurmanıza yardımcı olan insanlardan ayrılmak zordur. 

Oracle'ın kurucu ortağı Larry Ellison, acımasız bir iş adamı ve hatta değerli insanları bırakmanın iş hayatında yapmak zorunda kaldığı en zor şey olduğunu söyledi. 

Ders #4: Erken Aşama Kurucudan Büyük Kuruluş Yöneticisine Geçiş Yapmak

Büyük bir organizasyonun yöneticisi olarak yönetim şekliniz çok farklıdır. Yetenek ve doğru insanların işleri yapmasını nasıl sağlayacağınız hakkında daha çok düşünüyorsunuz. Bu, Genliğin büyümesindeki hız sınırlayıcıdır. Kulağa çok açık geliyor ama uygulaması zor. 

Spenser, Amplitude'daki her bir kişinin harika bir deneyim yaşaması konusunda takıntılıydı. Bu fikre çok uzun süre tutundu ve 200 kişiye kadar bunu sürdürmeye çalıştı; her biriyle görüşerek ve buluşarak. Süper yüksek etkileşim ve düşük yıpranma ile bir süre işe yaradı. 

Olmayana kadar. 

Artık herkesin arasında kalamazdı ve aniden yıpranma bir gecede %10'dan %30'a çıktı. Liderleri sorumlu tutmak yerine örgütsel işlevsizliği örtbas ettiğini fark etti. Bu boşlukları kapatıyordu. 

Belli bir noktaya kadar ölçeklenemeyen şeyler yapabilirsiniz. 

Ve sonra yapamazsınız. Yardım için size gelmek yerine öne çıkan ve diğer liderlerle doğrudan iletişim kuran liderler istiyorsunuz. Ne zaman birisi ilk önce sana gelmek zorunda kalsa, bir darboğaz haline gelirsin. İşiniz örnek olarak liderlik etmek değil, performansı değerlendirmektir. 

Önemli Noktalar

1. Özellikle büyümenizin ilerleyen dönemlerinde yinelemeyi veya yenilik yapmayı asla bırakmayın. Uzun vadeli organizasyonel başarının en büyük kaldıracı budur. Ölçeklendikçe yineleme zorlaşır, ancak çıktıyı artırır. 
2. Yeni ürünlere mini girişimler gibi davranın; deneyimi mümkün olduğunca çok şekilde çoğaltın. 
3. Bir kurucunun görevi, bir şirketin yönetim ekibinin bir sonraki büyüme aşamasına hazırlanmasını sağlamaktır. Değişim, ölçeklendirmenin zor ama gerekli bir parçasıdır. 
4. Erken aşamadaki kurucudan büyük kuruluştaki yöneticinin zihinsel değişimi, sürdürülebilir büyüme için gereklidir. 

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.saastr.com/saas-hypergrowth-from-nothing-to-100m-and-beyond-with-amplitude-co-founder-and-ceo-spenser-skates/