Neden değişiyorsun?

Şirketiniz veya kuruluşunuzda tedarik zincirinin tüm yönlerinden sorumlu ve CEO'ya veya üst düzey bir yöneticiye rapor veren bir kişi çalışıyor mu? Anketler çoğunluğun bunu yapmadığını gösteriyor. Ancak tedarik zincirlerini bozan olayların medyada yer almasına rağmen, bu neden?

İşletmelerin çoğunluğunun (işbölümü teorisine dayalı olarak) bir dizi departman veya fonksiyon olarak yapılandırılmış olması ve bir dizi departmanın bir yöneticiye rapor vermesi, bunların da başka bir yönetim düzeyine rapor vermesi mümkündür. İşin bir kısmı için bile farklı bir yaklaşım, yönetim içindeki bu güç yapısını bozacak ve muhtemelen direnilecektir.

İşlevsel yapıda, her fonksiyonun bir hedefi ve ulaşılması gereken bütçesi olan (ve belki de başarı bonusu eklenmiş) bir yöneticisi vardır. Bunun, kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını sağlaması beklenir, ancak işbirliği ve işbirliğini caydıran bir 'silo' yaklaşımını teşvik eder.

Ancak Tedarik Zincirleri işlevler arasıdır ve dahili kurumsal sınırları tanımadan operasyonlar boyunca akar; bunun yerine etkili süreçlere güvenmek. Bunlar en iyi şekilde işbirliğini teşvik eden işlevler arası ekipler tarafından yönetilir.

Akış Süreci tedarik zincirleri

Bir organizasyonun bir bölümünü içe odaklı 'dikey' bir yapıdan daha dışa odaklı 'yatay' akışlı bir işe dönüştürme önerisi, değişime karşı direncin nedeni olabilir. Peki süreçlere dayalı bir tedarik zinciri organizasyonundan neler kazanılabilir?

Daha da önemlisi, şirketler pazarlarıyla nasıl ilişki kuracakları konusunda faaliyet gösterdikçe, aynı sektördeki işletmeler tedarik zinciri organizasyonlarını farklı şekillerde yapılandırabilirler. Dolayısıyla tedarik zincirleriniz için 'en iyi' bir organizasyon yapısı yoktur; bu birçok faktöre bağlıdır.

Bir kuruluşun tedarik zincirlerinin Amacının 'müşteri ihtiyaçlarını karşılamak' olduğu göz önüne alındığında, temel amaç 'Ürün ve hizmetlerin bulunabilirliği'dir. Kullanılabilirlik şu şekilde tanımlanabilir: 'Müşteriler için mal ve hizmetlerin en düşük toplam maliyetle kullanılabilirliğini sağlamak için iç ve dış kaynakların zamana bağlı konumlandırılması'. Bu, tedarik zincirleri boyunca ürün, para, işlem ve bilgi akışının yönetilmesini gerektirir.

Akışları Yönetme

Diyagram, Tedarik Zincirleri grubunun diğer üst düzey yöneticilerle aynı seviyeye yerleştirildiğini göstermektedir. Bu, tedarik zincirleriyle ilgili görünürlüğü ve kaynakları tanır. Üst düzey yönetim grubuyla birlikte çalışmak, bu rol, tedarik zincirlerinde değer yaratma fırsatlarından yararlanmak için iş stratejisini etkileyebilir.

İşletmenizin Tedarik Zincirleri Ağını oluşturan kuruluşların bağımsızlığı nedeniyle, Ağ içerisinde 'entegre' olmaları pek mümkün değildir. Bir işletme içinde bile tedarik zincirlerindeki entegrasyonun derecesi aşağıdakilere bağlıdır:

• İş birimleri arasındaki homojenlik: iş birimleri arasındaki ürünler ne kadar benzer?
• Coğrafi yayılma: iş birimlerinin yerleri (özellikle uluslararası)
• Tedarik Zincirleri grubunda yer alan işlevler

Tedarik zincirleri boyunca akışları yönetmek için diyagram Tedarik, Operasyon Planlama ve Lojistiğin Tedarik Zincirleri grubu olarak bir araya getirilmesi gerektiğini göstermektedir. Tedarik ihtiyacı, kritik 1. Kademe tedarikçilerle işbirliği kurmak ve kuruluşun güvendiği tedarik pazarlarını anlamak için ilişkiler geliştirmektir. Tedarik Finans aracılığıyla raporlandığında bunlar hedefler değildir.

Organizasyon şeması aynı zamanda işletmenin büyüklüğüne ve kültürüne bağlı olarak Tedarik Zincirleri grubuna dahil edilebilecek destek fonksiyonlarını da tanımlar.

• Tedarik Zincirleri BT: Tedarik zincirleri giderek daha fazla BT merkezli hale geliyor ve kurumsal verilerin en az yüzde 70'i tedarik zincirlerine bağlı. Uygulama yazılımı; iletişim entegrasyonu ve arayüz oluşturma; mobil bilgisayar; 'Transit halinde' görünürlük için ekipman üzerindeki sensörlerin (Endüstriyel Nesnelerin İnterneti (IIoT)) hepsi tedarik zincirlerinin bir parçasıdır.
• Tedarik Zinciri finansmanı: Tedarik zinciri performansının iki ölçüsü işletme sermayesi ve nakit akışıdır; ayrıca müşteriler için kredi onayı ve tedarikçiler için olası finansman düzenlemeleri.
• Tedarik Zincirleri yasal: Harici taraflarla ilişkilerde yasal gereklilikler ve yönetişim gereklilikleri vardır. Ayrıca uluslararası ve yerel yasa ve düzenlemelere uyumu belirlemek ve yönetmek.
• Satış ve taktiksel Pazarlama (örneğin promosyonlar): Satış yalnızca mevcut olanı satabildiğinden, işlev tedarik zincirleriyle bağlantılıdır.
• Müşteri Hizmetleri: Kullanılan bilgi aracı, Operasyon Planlama tarafından sağlanan 'Söz Verilebilir' olmalıdır.

Bu fonksiyonların Tedarik Zincirleri grubu içinde çalışması durumunda yapı, bir matris yönetimi (noktalı çizgi) ilişkisine dayalı olabilir. Bu, tedarik zincirlerinden sorumlu kişinin, bir bireyin tüm faaliyetlerine ilişkin yönetim sorumluluğunu üstlenmediği anlamına gelir.

Tedarik zincirleri için organizasyon yapısı

Kıdemli tedarik zinciri personeli, tedarik zincirlerindeki akışların performansından sorumludur. Bu, bireysel işlevleri mutlaka optimize etmese de, genel sonucu optimize etme potansiyeli sağlar.

Tedarik zincirleriyle ilgili kararların sorumluluğu, iş birimlerine izin verilen özerklik ve nüfuz düzeyiyle tanımlanan organizasyon kültürünün bir yansımasıdır. Yani, bir işletmenin kararlar için ne ölçüde merkezi veya merkezi olmayan bir yapıya sahip olduğu. Sorulması gereken sorular şunlardır:

• Kuruluşun Tedarik Zincirleri Ağı içinde hangi kararlar kritiktir?
• Tedarik zinciri organizasyon yapısının neresinde bu kararlar alınmalı/alılmalıdır?
• Bu kararları vermesi beklenen kişiler yeterli yetkiye sahip mi/olacak mı?

Bir uçta, işletmenin tüm lokasyonlarında ortak stratejiler, ürünler ve organizasyon bulunabilir. CEO'ya rapor veren merkezi bir Tedarik Zincirleri grubu olmalı mı? Diğer uçta ise iş birimleri arasındaki farklılıkların farkına varılması yer alır. Bu, öğelerin 'akışını' işbirliği içinde çalıştıran ve koordine eden ayrı işlevlerden oluşan merkezi olmayan bir grupla veya yerel yönetimin bağımsız kararlar alma yetkisine sahip olduğu bağımsız operasyonlardan oluşan bir yapıyla sonuçlanabilir. Veya merkezi ve merkezi olmayanın bir melezi olan Federal (Merkez liderliğindeki) organizasyon yapısı. 

Merkezde, Tedarik Zincirleri grubunun odak noktası strateji planlama, stratejik kaynak bulma ve lojistik politikasıdır. Aynı zamanda kuruluşun tedarik zinciri ağı ve iyileştirmeleri hakkında bilgi toplar ve paylaşır. Taktik planlama kararları ve operasyonel yürütme, stratejik iş birimlerinin (SBU) sorumluluğundadır, ancak merkez, tedarik zinciri performansının analizi için işlem verilerini birleştirir.

Bu blog yazısında Tedarik Zinciri grubu oluşturulurken dikkate alınması gereken bazı seçenekler tartışılmıştır. Yönetilecek grup ve süreçler kuruluşunuz için tasarlanmalıdır; başka bir kuruluştan model almanın başarılı olması pek mümkün değildir.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.learnaboutlogistics.com/structure-a-supply-chains-organisation-to-be-effective/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=structure-a-supply-chains-organisation-to-be-effective