İkonik İskoç-Amerikalı sanayici ve hayırsever Andrew Carnegie, bir imalat devi olarak hatırı sayılır servetini ve statüsünü, verimlilik yoluyla doymak bilmez maliyet azaltma arayışına dayandırdı.

Gelişmekte olan demiryolu endüstrisinde küçük bir servet kazandıktan sonra, genç Carnegie bir sonraki fırsatı için hazırdı. Emeğin bir kısmıyla önemli ölçüde daha yüksek çıktı üretmek için erimiş pik demiri kullanan Bessemer süreci adı verilen devrim niteliğinde bir çelik yapım tekniğinin sahibi olmuştu. Carnegie, 1875'te Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ilk Bessemer fabrikasını kurdu ve ardından, verimsiz çelik üreticilerini satın alarak ve onları Bessemer tesislerine dönüştürerek bir birleşme ve satın alma çılgınlığına girdi. Carnegie, on beş yıllık bir süre içinde çeliğin maliyetini ton başına 100$'dan 18$'a düşürdü ve dünyanın ilk milyar dolarlık şirketi haline gelecek olan US Steel'in aslan payını kurdu.

Bessemer sürecinin Amerika Birleşik Devletleri'ne tanıtılması, yeni bir sanayi çağını başlattı ve Carnegie'nin taşralı Adam Smith'in The Wealth of Nations'da ana hatlarıyla belirttiği gibi, işbölümünün büyümenin kilidini açmanın anahtarı olduğuna dair yüzyıldan uzun süredir devam eden bir varsayımı alt üst etti. Carnegie yeni bir düzen kurdu: Teknoloji, endüstrinin taleplerini takip ettikazanç elde etmek ve kuruş tasarrufu sağlamak için süreçleri otomatikleştirerek marjda önemli artışlar sağlandı.

Bugünün esrar endüstrisi, Carnegie'nin zihniyetini incelemekten yararlanabilir. yeni ile sermaye tahsisleri en düşük seviyede Yıllar içinde artan enflasyon ve düşen fiyatlar nedeniyle sıkışan bilançolar, yalın ilkeleri benimsemek ve gereksiz kalemlere acımasızca kırmızı kalemle yaklaşmak, daha fazla kâra giden yol gibi görünüyor.

Jushi Holdings Inc.'in kreatif direktörü ve hızla büyüyen endüstrilerdeki gelgitlerin gazisi Andreas Neumann, "Bu aşamalar işletmeler için çok heyecan verici olabilir, ancak sadece iş isteyen insanlar için stresli olabilir" dedi. . “İç girişimci, ruhlu çalışanlara sahip şirketler muhtemelen hayatta kalma şansları en yüksek olanlardır çünkü onlar şirketin amacına katkıda bulunmak ve süper verimli olma ihtiyacıyla gemiye binebilir.

Finansal sağduyu, daha akıllı süreçler ve gelir artışının değil marjın temel performans göstergesi (KPI) olduğu konseptinde ekiplerin desteğini gerektiren bir anı nasıl karşıladıklarını görmek için sektördeki irili ufaklı şirketlerle konuştuk. ) şirketler zor zamanlarda öncelik vermeli.

Tıraş SMM'leri

4Front Ventures, endüstrinin ustalarından biridir. düşük maliyetli üretim. Çok eyaletli operatör (MSO), 2011 yılında, düşük marjların ve yüksek bozulmanın verimliliğe muazzam bir önem verilmesini gerektirdiği balık paketleme endüstrisinde geçmişe sahip, Washington merkezli bir çift girişimci tarafından kuruldu.

Operasyonlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Josh Krane, "4Front'un DNA'sı yüksek hızlı, yüksek cirolu endüstrilerden geliyor" dedi. Ekibin olgun pazarlarda verimli bir şekilde faaliyet gösterme konusundaki deneyimi için şirketin 2012'de eğlenceye dönüşen Washington'daki kökenine itibar ediyor. "Washington, marjları çok hızlı bir şekilde aşındıran bir emtia pazarı haline geldi ve bu ortamda pazara liderlik etmeye devam ettik" dedi.

Şirketin liderliği, metalaştırmanın her pazarda norm olacağını fark etti. Gelecekte başarılı olmanın gerekli olacağına inanıyorlardı. kucaklayan otomasyon, sanayileşme ve sürekli iyileştirme kültürü; sonuç olarak, baştan tam olarak buna hazırlandılar. Felsefe değişmedi. Krane, "Yeni bir makine ve üretim hattını kurup çalıştırdıktan sonra, yolun her adımında KPI'ları katmanlara ayırır ve ince ayar yapmaya başlarız" dedi.

Örnek olarak, şirketin videodan önce gösterilen işlem4Front'un sahip olduğu popüler marka Island ve diğerleri için ürünler üreten. Üretim hattı, her biri saatte 1,200 ön rulo üretme kapasitesine sahip dört makine çalıştırıyor; bu, sistemin başladığı yerden yüzde 50 daha fazla.

Optimizasyon, makinelerin ötesine geçerek, şirketin personelin hat üzerinde nasıl hareket ettiğini inceleyerek maliyetleri önemli ölçüde düşürdüğü işgücünün içine giriyor. “Bir kişinin bir aleti yere koyduğunu, geri aldığını, eklemi doldurduğunu, aleti geri koyduğunu, döndürdüğünü, aleti yere koyduğunu ve ardından makas alıp kırptığını fark edersek, nasıl yapılacağına dair önerilerde bulunuruz. bunu geliştir, ”dedi Krane. "COGS'yi [satılan malın maliyeti] azaltmak ve en düşük maliyetle en yüksek hacmi elde etmek için üretim hattındaki insan dokunuşlarının miktarını azaltmaya çalışıyoruz."

Personeli KPI'lara aşina hale getirmenin ve onları hedefleri aşmaya teşvik etmenin sürekli iyileştirme kültürünü beslediğini de sözlerine ekledi. "Ekibinize geçen hafta 200 [saatte videodan önce gösterilen reklam] yaptıklarını söylediğinizde, doğal insan eğilimi gelecek hafta 205'i hedeflemektir," dedi gururla.

Tecrübeden öğrenme

Jushi, ulusal çapta kırktan fazla mağaza işletiyor ve birincil hedef olarak işlem süresine odaklanarak maliyetleri düşürme ve marjı genişletme hedefinde acımasızdı.

Şirketin hedefini en iyi örnekleyen mağaza Massachusetts, Tyngsborough'dadır. Jushi yöneticileri, operasyon alışılmadık derecede verimli olduğu için New Hampshire'dan eyalet hattıyla zar zor ayrılan küçük, mütevazi dispanserin adını "Tren İstasyonu" koydu. Siparişlerin yüzde 95'inin çevrimiçi olarak verildiği konum, standart bir dispanserden çok arabaya servis yapan bir Starbucks gibi çalışıyor. Neumann, "İşlem başına iki dakikaya düştük," dedi.

Dispanser, koronavirüs pandemisi sırasında çıkış yaptı ve mağaza katını halka açmasına izin verilmedi. Bununla birlikte, arabaya teslim bir seçenekti ve tüketiciler, dünya çapındaki sağlık acil durumundan önce tuhaf görünebilecek olan kitleler halinde bunu benimsedi.

Şirketin kapladığı alandaki en verimli mağazanın sırlarını ortaya çıkarmaya istekli olan Neumann, Jushi'nin kullanıcı deneyimi araştırmacısını iş akışını incelemesi ve kullanıcı deneyimi ile müşteri deneyimini incelemesi için gönderdi; bu terimler, teknoloji tasarımından ödünç alınan ancak işle ilgili her sorun için geçerli olan bir çift terimdir. .

Neumann, "Personelin nasıl hareket ettiğini, kasanın paketleme alanlarına göre nerede olduğunu, bunun gibi şeyleri gerçekten merak ediyordum," dedi. "Sistemleri iyileştirmek ve ekibimiz ile müşterilerimiz arasındaki sürtüşmeleri ortadan kaldırmak amacıyla bunu inceledik ve öğrendiklerimizi diğer mağazalarımıza taşıdık."

Bugün şirket, Tren İstasyonu araştırmasından öğrendiklerini ülke genelinde kullanıyor ve satış katlarını daha yavaş günlerde yalnızca e-ticaret olarak çalışacak şekilde kapatmayı deniyor. Müşteriler sokaktan içeri girdiklerinde bile, özel bir kişisel ilgiye ihtiyaç duymayanlar ekspres kontuarda bir seyyar satıcıyı ziyaret edebilir ve siparişlerini bir iPad'den verebilir. Süreç, çevrimiçi sipariş vermeye benzer, ancak daha geleneksel perakende operasyonlarıyla ilişkili daha hızlı işlem ve işçilik maliyetlerinin bir kısmı ile mağazada gerçekleşir.

Eski bir reklam fotoğrafçısı ve teknoloji girişimcisi olan Neumann, şirket ve müşteri arasındaki sürtüşmeyi ortadan kaldırmaya odaklanmanın, her ikisi için de deneyimi geliştirmek için gerekli olduğunu düşünüyor. “Bu tasarım düşüncesidir” dedi. "Diğer esrar şirketlerinin operasyonlarına böyle baktığını görmüyorum ama öyle olmalılar."

modeli değiştirme

Teslimat, yalnızca çok küçük veya çok büyük ölçekte iyi işleyen, herkesin bildiği gibi düşük marjlı bir iştir. Yüzlerce küçük, hiper-yerel kenevir teslimat hizmeti ABD genelinde faaliyet gösteriyor, ancak yalnızca bir avuç büyük, çok eyaletli oyuncu var ve bunların en büyüğü Eaze.

İcra Kurulu Başkanı Cory Azzalino, "Teslimatın avantajı, görece düşük maliyetle yerden kalkabilmeniz, ancak ölçeklendirmenin inanılmaz derecede pahalı olması," dedi.

Eaze'in artık sadece bir teslimat şirketi olmamasının bir nedeni de bu. 2021'de Green Dragon ile birleştikten sonra şirket önemli ölçüde dönüşerek yalnızca ikisi teslimat hizmeti sunan (California ve Michigan) dört pazarda varlığıyla perakendeci ve marka ağırlıklı bir MSO haline geldi. Birleşme sonrası şirket çapında yeniden yapılanma, önemli ölçüde daha yalın bir organizasyon yarattı Azzalino, ilk nakit akışı pozitif çeyreğini kaydetme yolunda olduğunu söyledi.

Eaze'in geri dönüşünün merkezinde, esrarı geniş ölçekte teslim etmenin ekonomik zorluklarıyla ilgili samimi bir hesaplaşma var. Dağıtım dağıtım merkezleri genellikle perakende satışla aynı pahalı "yeşil bölgelere" girmeye zorlanır ve bu da genel giderleri nispeten benzer hale getirir. Bu nedenle şirket, Domino's gibi düşük maliyetli vitrinlere ve gelişen teslimat operasyonlarına sahip hızlı servis restoranlarına yöneldi ve Eaze'in şu anda teslimat merkezi olarak işlev gören iki mağazasının bulunduğu Kaliforniya'da modelin uygulanabilirliğini keşfetmeye başladı.

"İleriye dönük en iyi yolun, düşük maliyetli ancak birkaç milyon dolar gelir sağlayan 100 vitrine sahip olmak olduğunu anladık ve ardından teslimat işini en üste yerleştirerek mağazanın yarıçapını on ila on kat genişletiyorsunuz. yirmi beş mil," dedi Azzalino.

Şirketin perakende ve teslimatı birleştiren en iyi performans gösteren konumlarını ekledi ve gelecekte Eaze, bu operasyonların üzerine önce mağazaların ayak izini ve ardından teslimatın katmanlarını oluşturmayı planlıyor.

“Teslimat hala bizim eşsiz süper gücümüz. Hala daha iyi yaptığımız şey bu” dedi. “Pazarda çok sayıda özel yazılımımız, [standart işletim prosedürlerimiz] ve marka gücümüz var. İnsanlar teslimat için Eaze'e gelmeleri gerektiğini biliyorlar.

Teknolojiyi hızlandırmak

Kültivatör POSIBL, geleceğini Golden State'deki en verimli çiçek üreticilerinden biri olmaya bağladı. Genç şirketin Salinas, California'daki 100,000 metrekarelik kanopisi, olağanüstü iklimi, daha uzun büyüme mevsimleri ve deneyimli tarım çalışanı havuzu.

POSIBL, geniş ölçekli sofralık üzüm, domates ve salatalık yetiştirme ve taşıma konusundaki kapsamlı deneyimlerini daha iyi marjlara ve daha uzun bozulma zaman çizelgelerine sahip bir ürüne uygulayan bir grup Meksikalı tarım ve dağıtım uzmanı tarafından başlatıldı.

CEO Jesus Burrola, "Esrarın iç mekanlarda, özellikle de Kaliforniya gibi bir yerde yetiştirilmesi için hiçbir neden yok," dedi. "Bu eyalet bol güneş ışığına, harika sıcaklıklara ve neme sahip. Bunlar gerçekten ideal büyüme koşulları.”

Şirketin hedefi, özellikle enerji fiyatları düşmeye devam ederken, optimum iklimde otomatikleştirilmiş, karışık ışıklı "akıllı" bir sera kullanarak yıl boyunca sürdürülebilir, uygun maliyetli ve yüksek kaliteli bir ürün üretebilen bir yetiştirme yöntemine yönelmektir. yükselmek.

Burrola, "Seranın içindeki her şey otomatikleştirildi" dedi. "Dışarıda nemi, sıcaklıkları ve güneş yoğunluğunu ölçen bir meteoroloji istasyonumuz var. Çok sıcaksa, bilgisayar seraya havalandırmayı açmasını veya fanları çalıştırmasını söyler. Güneş ışığının en yoğun olduğu saatlere geldiğimizde, seraya ışıkları kapatma zamanının geldiğini söylüyor.”

Burrola, POSIBL'nin sisteminin daha az su gerektirdiğini ve iç mekanlarda kenevir yetiştirmekten üç kat daha fazla enerji verimli olduğunu söyledi. Şirket ayrıca karbondioksit otomasyonuna yatırım yaptı ve sulama sistemini yükseltti. verimi artırmak bu yıl yüzde 35'in üzerinde bir artış sağlarken, aynı anda pound başına maliyeti azaltıyor ve kaliteyi artırıyor.

Ortak maliyetleri azaltmak

California markalar evi Ciencia Labs, tamamen yalın bir felsefeyi benimseyerek, maliyetleri mikro düzeyde yöneterek ve tedarikçiler arasındaki rekabeti teşvik ederek dalgalı endüstri sularını atlatıyor. Sakızları için malzemeleri çok çeşitli sağlayıcılardan temin etmek, küçük, önyüklemeli üretici için önemli bir maliyet azaltma kaynağı haline geldi.

Kurucu ortak ve CEO Benjamin Mitchell, "Metalaştırılırsa, her satın aldığımızda en iyi fiyat için alışveriş yaparız" dedi. “Diğer tedarikçilerden bulduğumuz en düşük fiyatı geçmelerini istiyoruz ve en düşük olanla çalışıyoruz. Ticarileştirilmezse, yine de birden fazla onaylı tedarikçimiz olacak ve onları rekabet etmeye teşvik etmekten çekinmeyiz."

Mitchell yağdan kurtulmaya kararlı ve şirketinin "rekabetçi kıtlık" zihniyetini tanıtarak Kaliforniya'nın dalgalanan pazarının gerçeklerine yanıt vermesine yardımcı oldu. "Büyük bir sipariş almak güzel bir heyecan, ancak bir paketleme siparişinden 1,000 $ kesmek veya kesmek için birkaç dolar arayan QuickBooks'ta tarama yapmak daha da iyi hissettiriyor" dedi. "Maliyetleri aşağı çekebildiklerinde ekibimizin aynı heyecanı hissetmesini istiyoruz."

Mitchell, kısıtlı zamanlarda her masrafın maliyet düşürme için adil bir oyun olduğuna ve mal sahiplerinin potansiyel tasarruf bulma konusunda aktif rol almaları gerektiğine inanıyor. "Bir ekibi ölçeklendirmek, görevleri devretmek ve yetkilendirmek harika, ancak bunlar patlama zamanları içindir" dedi. “Kötü zamanlarda, birikim yapmanızı sağlayan görevleri küçültmek ve geri almak zorundasınız. Kitaplarınıza bakın, işinizde zemin seviyesine inin ve satın alma işlemini kendiniz yapın.

Bu şirketler işgücüne nasıl yaklaşıyor?

Devam eden işten çıkarmalar, endüstrideki çöküşün gözle görülür bir belirtisidir. Curaleaf, Trulieve, Weedmaps, Dutchie ve sayısız küçük şirket, çalkantılı piyasa dinamiklerinin ortasında operasyonları düzene sokmak ve bütçeleri dengelemek için geçtiğimiz yıl çalışanlarını işten çıkardı.

Eaze, öncelikle orta yönetimdeki personel sayısını azaltarak iki tur işten çıkarma üstlendi. Azzalino, bunun şirketin daha dinamik olmasına yardımcı olduğuna ve her seviyedeki çalışanları etki alanları üzerinde daha fazla sahiplik alma konusunda güçlendirdiğine inanıyor.

"Organizasyonu düzleştirmemiz gerekiyordu" dedi. "Ayrıca, insanların daha bilinçli kararlar verebilmesi ve kuruluş içinde belirli kararların kime ait olduğu konusunda daha fazla netlik elde edebilmesi için daha fazla bilgiyi daha düşük seviyelere aktarma kararı aldık."

4Front gibi, Eaze de ekipleri KPI'larını takip etmeye ve kaynakları koruyabilecek marjinal kazançlar için çabalamaya teşvik eder. Azzalino, "200 milyon dolarlık bir ölçekteyseniz ve sürücülere 40 milyon ila 50 milyon dolar arası maaş bordrosu ödüyorsanız, pek çok yerde doğru küçük kararlar almak oldukça hızlı bir şekilde oldukça büyük rakamlara ulaşıyor" dedi.

Optimum işgücünü elde tutma küçülmenin ortasında zorlayıcı olabilir. Daha büyük şirketler bazen ana akım paketlenmiş tüketim malları (CPG) şirketlerinin maliyet düşürme önlemi olarak otomasyona giderek daha fazla bel bağlamasının erdemlerini göklere çıkarır, ancak esrarda otomasyon herkes için en iyi çözüm olmayabilir. The 357 Company'nin kurucusu ve Verano'da satışları ve operasyonları optimize etmekten sorumlu eski başkan yardımcısı Kevin Schultz, "[eski muhafız], CPG'deki bu insanları gerçekten faydalı kılan türden getiriler elde etmek için ne yapmanız gerektiğini anlıyor" dedi. "Paketleme odasına gelen çok fazla iyi ürününüz yoksa, CPG çalışanı ve onların otomasyonu ne işe yarar?"

Bir kuruluşun deneyimli eski çalışanları ile CPG nakillerini dengelemenin, en iyi ürünü en düşük fiyata sunmanın anahtarı olduğunu da sözlerine ekledi. Eski şirketler tesisi ve tüketiciyi son derece iyi anlarken, CPG şirketleri süreçleri nasıl otomatikleştireceklerini ve verimliliği nasıl artıracaklarını biliyorlar.

Schultz, "[eski muhafızların] üst kademelerden saygı görmediği birkaç şirket gördüm ve sonra önemli bir katkıda bulunan kişi olarak görüldükleri ve masada yer aldıkları başkalarını gördüm" dedi. . "Üst kademelerin saygısı olmadan, [deneyimli geleneksel işçi] tipik olarak zamanla işten atıldı veya fikirleri ve kaynak talepleri sağır kulaklara düştükten sonra ayrılmaya karar verdi."

Ona göre, eski çalışanlarına fikirlerini uygulamaları için saygı duyan ve onlara kaynak sağlayan şirketler tipik olarak "daha iyi ürünlere, daha popüler marka tüketiciler nezdinde ve genel olarak sektörde daha iyi bir itibar.”

Ciencia Labs, son altı ayda çalışan sayısını azaltırken, girişim, 2020 ile 2021 arasındaki patlama dönemlerinde ölçeklendiği için orta yönetimin büyümesine izin vermemeye dikkat etti. Bunun yerine, kurucular azimli, girişimci yetenekleri işe almaya ve yakın temas halinde kalmaya odaklandı. personel ile

Mitchell, "İşler zorlaştığında orta düzey yönetime yer yoktur" dedi. “En iyi ve en çalışkan çalışanları işe alabilmek, yetiştirebilmek ve büyütebilmek için prim ödüyoruz. Harika bir çalışan, iki vasat çalışandan daha fazlasını yapar.”

Jushi'den Neumann, bir girişim gazisi ve diğer sektörlerde büyük daralmalar yaşadı. 2000'li yılların ortalarında Londra'da Saatchi & Saatchi'de çalışırken, dijital medyanın ortaya çıkmasıyla reklamcılık sektörü önemli bir aksama yaşıyordu ve ajans 1,000 kişilik iş gücünü azaltmak zorunda kaldı. Neumann, "CEO ve ben sık sık burayı en iyi 100 çalışanımızla yönetebileceğimizi söylerdik" dedi.

Jushi ayrıca geçen yıl içinde personeli işten çıkardı, ancak şirket, uzmanlardan ziyade üretken "genel uzmanları" - birçok alanda sonuç üretebilen insanları - elinde tuttu. Proaktif, girişimci bir ekibe sahip olmak bu ortamda büyük bir avantajdır, ancak Neumann bazı halka açık şirketlerin sadece "toplantıdan toplantıya giden" kişileri istihdam ettiğini belirtti.

"Değer katan insanlar her zaman orada olmalı ve değer katmayanlara muhtemelen ihtiyacınız yok" dedi.

Takeaways

Bu dalgalı suları atlatacak şirketler, operasyonlarının verimliliğini artırmak için mevcut her fırsatı değerlendiriyor. Ucuz paranın, geniş marjların ve sarsılmaz bir yasal kaçınılmazlık duygusunun hüküm sürdüğü sakin günlerin verdiği sarhoşluk birçok şirketi istikrarsızlaştırıyor, ancak bunun sonucunda Darwinist bir ortama uyum sağlayabilenler çok daha istikrarlı olacak.

4Front'tan Krane, "Weed o kadar uzun süredir yüksek marj lüksüne sahipti ki, verimliliğe bu şekilde odaklanmak her zaman başarılı bir markaya sahip olmak için gerekli değildi," dedi. "Bugün yabani otlarda başarılı olan ancak kapalı kapılar ardında verimli olması gerekmeyen pek çok insan var. Sonumuzun burada olacağını her zaman biliyorduk, bu yüzden en başından beri buradaymışız gibi davranmaya karar verdik ve kar marjını daraltma ve metalaştırma beklentisiyle hareket etmeye karar verdik."

POSIBL'den Burrola, hayatta kalmanın, teknolojinin verimlilik hizmetinde etkili bir şekilde kullanılmasına bağlı olduğuna inanıyor. "Geçtiğimiz on sekiz ay, her operatörü ve onların varsayımlarını stres testine tabi tuttu. toptan satış fiyatları ne kadar düşük olabilirdedi. “Endüstri konsolide olurken, yalnızca en verimli operatörler hayatta kalacak. Verimlilik, sürekli iyileştirme kültürünü ve kaliteyi korurken fiyat rekabetini sürdürmek için sürecin her adımında teknolojiden yararlanmayı gerektirir. Hataya yer yok.”

Satılan malların maliyetinin kontrol edilmesi, operasyonel süreçlerin merkezinde yer alır. üretimde verimlilik. Hiç kimse toptan fiyatların aniden düşmesini engelleyemez veya sermaye piyasalarında coşku uyandıramaz, ancak her işletme maliyetlerinin içine girebilir ve gerekli, gerekli olmayan ve lüksleri belirleyebilir ve uygun şekilde ayıklamaya başlayabilir.

Andrew Carnegie bir kenevir patronu olsaydı, şüphesiz şu anda gelişirdi. Operasyonel başarısının en büyük kaynağının, işinin kontrol edebileceği tek parçası olarak gördüğü maliyetleri düşürmeye sürekli odaklanması olduğu söylendi.

Bir keresinde "Bana maliyet tablolarını göster" dedi. “Bu işi ne kadar iyi ve ne kadar ucuza yaptığınızı bilmek, ne kadar para kazandığınızı bilmekten daha ilginç, çünkü biri muhtemelen özel ticaret koşullarından dolayı geçici bir sonuç, diğeri ise kalıcı bir sonuç anlamına geliyor. dayandığı sürece çalışmalara devam.”

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoAiStream. Web3 Veri Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• Adryenn Ashley ile Geleceği Basmak. Buradan Erişin.
• PREIPO® ile PRE-IPO Şirketlerinde Hisse Al ve Sat. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://mgmagazine.com/business/redefining-efficiency/