Üçüncü şahıslar veya şirket içindeki diğer kişiler tarafından maliyet tasarrufu fırsatları sunulduğunda, bu fırsatlar sıklıkla reddedilir. Tasarrufları paylaşmak (kazanç paylaşımı) yerine insanlar tasarrufları kendileri elde etmeye çalışmayı tercih ederler.

Çoğu zaman bu miyop, "burada icat edilmemiş" zihniyeti ya çok az tasarruf yapılmasına ya da daha büyük ihtimalle hiç tasarruf sağlanamamasına neden olur.

Tedarik ekipleri gururlarını bir kenara bırakmalı ve tüm potansiyel tasarrufları kendilerine yüklemeye çalışmak yerine kazanç paylaşımı ortaklıklarına girerlerse ek tasarrufların kendilerine gelebileceğini anlamalıdır.

Kısa Görüşlü Tasarruf Zihniyeti

Bir Üretim şirketinin yönetimine Tedarik Zinciri hizmetlerini satmak için yapılan birkaç toplantıdan sonra teklifimi şirketin Başkanına sunmam istendi.

Satış teklifi basitti. Maliyetlerini kendi başlarına başarabilecekleri seviyenin altına düşürmek için harcama gücümüzü genişleteceğiz. Tasarruflar aramızda paylaşılacaktı.

Pek çok farklı harcama kategorisinde birkaç tur ayrıntılı maliyet incelemesi yapmıştık. Bu yeni potansiyel müşteriye tasarruf sağlamak amacıyla harcamalarımızdan yararlanmak için tedarikçilerimizle ortaklık kurmuştuk. COO ve Operasyon ve Finanstan Sorumlu Başkan Yardımcıları, kendi durum tespiti sonrasında, yalnızca kendi başlarına başarmayı hayal edebilecekleri tasarrufları onlara aktarabileceğimizi kabul etti.

Başkanla yaptığımız toplantıda kendisi tasarruf potansiyelini görmekten heyecan duydu ama hemen bu tasarrufları kendi başlarına başarabileceklerine karar verdi. Gerçekleştirilebilecek her türlü tasarrufun ekibi tarafından ve yalnızca ekibi tarafından sağlanabileceği yönünde hatalı bir varsayımda bulundu. Ekibini kendi başına ilerletmek için teklif ettiğimiz tasarrufları kullanacaktı. Bu şirkete yardım etme teklifimiz orada öldü.

Zamanla sırf bu ilişkiyi sürdürmek için şirketle tekrar görüştük. Teklif ettiğimiz tasarrufların hiçbirini kendi başlarına elde edemeyeceklerini öğrendik. Başkan açıkça durumu anlamadı ve cehaleti ve miyopisi şirketine birçok fırsata mal oldu. Anlaşıldığı üzere şirket, içinden çıkılması uzun zaman alacak bir mali batağa saplanmış durumdaydı.

Başka bir durumda lojistik hizmetlerini satmak için bir şirketle görüşüyorduk. Basitçe, geniş lojistik harcama gücümüzü ve tercih edilen ilişkilerimizi, masaya getirdiğimiz daha iyi fiyatlardan ve hizmet seviyelerinden yararlanabilecek daha küçük şirketlere kadar genişletebiliriz.

Bu teklifle şirketin liderleriyle buluştuk ve analizimiz, bu şirkete çok ihtiyaç duyulan çift haneli tasarrufları sağlarken aynı zamanda kendimiz için sağlıklı bir marj yaratabileceğimizi ortaya çıkardı.

Şirket yönetimi daha sonra teklifimizi organizasyonun lojistik ekibine sunmamızı istedi. Bu toplantıya sektörde tanınmış ve deneyimleriyle dünya standartlarında olan lojistik uzmanlarımızı getirdim.

Lojistik uzmanlarımızın masanın diğer tarafındaki emsallerine göre çok daha deneyimli, deneyimli ve bilgili olduğu hemen anlaşıldı. Kazan-kazan teklifi olan teklifimizi değerlendirdik.

Ancak çok geçmeden şirketteki lojistik personelinin, bir şekilde onların işlerini istikrarsızlaştırmaya çalıştığımız yönünde tehdit edildiğini fark ettik. Bizim çürüttüğümüz çok zayıf argümanlar öne sürdüler. Yine de bir türlü vazgeçemediler. Bu tasarrufları kendilerinin alabileceklerini savunurken teklif orada öldü.

Zamanla bu şirket herhangi bir lojistik tasarruf elde edemedi. Gurur ve miyopluk o şirkete çok paraya mal oldu.

Öncül

Gerçek şu ki, her zaman sizden daha iyi pazarlık yapabilecek birileri vardır. Bunun birçok nedeni var: insan becerileri, müzakere uzmanlığı ve taktikleri, harcama gücü, kişisel ilişkiler, deneyim, farklı şartlar ve koşullar, coğrafya, bağlılık, zamanlama, mevsimsellik, sözleşmenin uzunluğu,…

Herhangi bir günde bir başkasının her zaman daha iyi pazarlık yapabileceği göz önüne alındığında, Tedarik personelinin bu gerçeği kabul etmesi gerekir. Ancak satın alma personeli çok gururludur ve başka birisinin daha iyi pazarlık yapabileceğini duymak istemezler. Kendilerini tehdit altında hissediyorlar, işlerinin risk altında olduğunu hissediyorlar ve kendilerini yetersiz hissediyorlar.

Mesele şu ki, bu nedenlerin hepsi duygusal. Bu durumla karşı karşıya kalanlar için bunlar gerçekçi gelebilir ancak bunlar özgüven eksikliğinin, kişisel farkındalık eksikliğinin ve olgunluk eksikliğinin işaretleridir.

Daha aydınlanmış bir Tedarik zihniyeti, hedeflerinizin maliyet tasarrufu sağlamayı içerdiğini fark etmek ve bu tasarrufları elde etmenin her türlü yolundan yararlanmaktır. Akıllı Tedarik ekipleri tasarruf sağlamak için başkalarından işbirliği yaparak yararlanır.

Giderek daha fazla şirket Tedarik hizmetleri veya Hizmet olarak Tedarik sunuyor. Onların önermesi, harcama kaldıraçlarına, önceden belirlenmiş ilişkilere ve süreçlere dayanarak, tasarrufları kuruluşunuza sizin elde edebileceğinizin ötesine taşıyabilecekleridir.

Ancak tasarrufları size ulaştırmanın karşılığında bu şirketler bu tasarrufları paylaşmak istiyor. Tasarruflar 50-50 oranında bölünebilir veya başka bir formül üzerinde anlaşmaya varılabilir. Sonuç olarak tasarruflar paylaşılıyor.

Bu iş modeli fazlasıyla makul görünüyor. Müşteri önerilen tasarrufları kendi başına sağlayamaz. Hizmet sağlayıcı tasarruflarını artırıyor ve getirdikleri değerin karşılığını almak istiyor. Bu senaryoda herkes kazanır.

Ancak daha önce birkaç gerçek hayattan örnekle anlattığımız gibi, çoğu zaman tasarrufları paylaşma ve hatta başkası tarafından yaratılan tasarrufları elde etme fikri o kadar iticidir ki Tedarik ekipleri bunların gerçekleşmesini engellemek için engeller koyar. Sonuç kaybet-kaybet. Müşteri herhangi bir tasarruf elde edemez ve hizmet sağlayıcı iş fırsatını kaybeder.

İşbirliğine Dayalı Maliyet Azaltımının Önündeki Engeller

Tüm tasarrufları elde tutmaya yönelik sapkın arzu nedeniyle kazanç paylaşımı fırsatlarını kabul etmedeki başarısızlık, birçok farklı durumun sonucudur. engeller:

Gurur

Tedarik çalışanları gurur duyuyor ve eğer bir başkası müzakerede daha iyi bir iş çıkarabileceğini söylerse, ne kadar mantıksız olursa olsun, gururun tasarruf sağlamaya yönelik her türlü dış çabayı sabote etmesine neden olacağını düşünüyor.

Miyopi

Pratik bilgi eksikliği, birçok kişinin, masaya konan herhangi bir tasarrufun herkes tarafından elde edilebileceğini düşünmesine neden oluyor. Harcama gücü, deneyim ve ilişkiler gibi diğer gerçekleri görmezden gelirler

Kaldıraç Harcama

Boyut önemlidir, en azından iş ödüllendirme söz konusu olduğunda. Dolayısıyla daha fazla harcamanız varsa, daha fazla kaldıraca sahip olursunuz. Ve bu kaldıraç yalnızca belirli tedarikçilere değil, emtialara da yayılıyor.

Küçük ve orta ölçekli şirketlerin harika Satınalma ekipleri olabilir, ancak herhangi bir harcama avantajına sahip olmadıkları takdirde pazarlık işleri çok daha zor hale gelir.

İş Kaybı ve Kontrol Kaybı Tehdidi

Ne yazık ki dışarıdan bir taraf daha iyi maliyet tasarrufu önerdiğinde Tedarikteki çok sayıda kişi bunu bir başkasının işini daha iyi yapabileceği ve iş güvenliklerinin tehdit altında olduğu anlamına geliyor.

Bu gerçeklerden bu kadar uzak olamaz. Dış yardımın kullanımı, maliyet azaltma hedeflerine ulaşmak için tüm kaynakların akıllı bir şekilde kullanılması olarak yorumlanmalıdır. Ne yazık ki insanları işleriyle tehdit eden, yüzeyin altındaki iş kaybı belirsizliğini körükleyen zavallı liderler var.

Marj kaybı

Bilgisiz kişiler, kazanç paylaşımı modelinde tasarrufların hizmet sağlayıcıyla paylaşılan kısmının marj kaybettikleri anlamına geldiğini varsayarlar. Bu hizmet olmadan birikmiş birikimlerinin hiçbirini elde edemeyecekleri gerçeğini görmezden geliyorlar.

Yani bu argüman, bir miktar tasarruf elde etmek yerine, hiç tasarruf yapamayacaklarını garanti ediyor. Çok kısa görüşlü.

değişim

Birçoğunun hala geçerli olduğu insanlar değişime dirençlidir her türlü. Statükoyu bozan her şey sorunludur. Bir hizmet sağlayıcı kazanç paylaşımı tasarruf fırsatı sunsa bile bu bir değişikliktir ve değişime ne pahasına olursa olsun direnmek gerekir.

Satın Alma Anlayışları ve Kusurları

Kimse her şeyi yapamaz. Herkes, herhangi bir günde, herhangi bir koşulda, herkesten daha iyi pazarlık yapabilir.

Akıllı Tedarik ekipleri bunu anlıyor. Proaktif bir şekilde üçüncü taraflara ulaşır ve işbirlikçi maliyet tasarrufu önerileri sunmaları için onları teşvik ederler. Ve kazanç paylaşımı modeli, sonuçların teslimini bir kazan-kazan senaryosu haline getirir.

Ancak Tedarik personeli çoğu zaman, bu tasarrufların tamamını kendi başlarına elde edemeyecek olsalar bile, kazanç paylaşımı yerine tüm potansiyel tasarrufları elinde tutmak ister.

O halde akıllı Tedarik yapalım. Hizmet Olarak Tedarik zamanla artacak bir hizmet teklifidir. Ya daha büyük tasarrufları paylaşabilirsiniz ya da geride kalıp daha küçük, daha yetersiz tasarruflarınızın keyfini çıkarabilirsiniz.

Bu senin seçimin.

Telif Hakkı © Mortson Enterprises Inc. Tüm Hakları Saklıdır.

İlk olarak 24 Ocak 2023'da yayınlandı.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://supplychaingamechanger.com/gainshare-or-retain-share-obstacles-to-collaborative-cost-reduction/