On yıl önce Gainsight, müşteri başarısı kategorisinin oluşturulmasını savundu. Müşteri başarısı konusunda meraklı ve tutkulu insanlar, müşteri başarısını tartışmak için Pulse konferansında bir araya geldi. 2013 ve 2015'te, tartışmaya disiplinin meziyetleri hakim oldu. Bundan kısa bir süre sonra, en sık sorulan soru, bir Bilgisayar Bilimi ekibinin neden başlatılacağı yerine bir Bilgisayar Bilimi ekibinin nasıl oluşturulacağı ve çalıştırılacağı oldu.
On yıl sonra, müşteri başarısı gelişmeye devam ediyor. Bugün, uygulayıcılar kendilerini üç tür takıma ayırdılar.
Yukarıdaki tablo, modern müşteri başarısı ekipleri için zihinsel modelimdir. Y ekseni, ortalama sözleşme değerini (ACV) 1 bin dolardan 150 bin+'a kadar kapsar. X ekseni, self servisten merkezde satış destekli ve karmaşık dağıtımlara kadar satış hareketini kapsar.
Kendi kendine hizmet veren küçük ACV şirketleri, hibrit CSAM rolünü (müşteri başarısı hesap yöneticileri) geliştirmiştir. Freemium düşük ACV başlangıçları ve bazıları için ideal PLG hareketleri, CSAM'ler hem teknik destek hem de hesap genişletme sorumluluğunu üstlenirler. Kullanıcılar kaydolur, ürünü kullanır, sorular sorar ve bir noktada, kaydırmaya hazır bir American Express ile ellerini kaldırır. CSAM'ler her şeyi halleder.
Orta düzeyde satış katılımı ve konfigürasyonu olan orta ölçekli şirketler, müşteriyi üç kişiyle çevreler. İlk olarak, hesap yöneticisi satışı kapatır, ardından elde tutma ve genişletme için ilişkiyi CSM'ye aktarır. Müşteri destek ekibi teknik soruları ele alır. Bu klasik müşteri başarısı ekip yapısıdır.
Daha yüksek ACV ve karmaşık dağıtım işletmeleri, bir hesabı çevreleyen 4 kişiyle deney yaptı: yazılımı bir müşteri için uygulayan ve yapılandıran AE, SE (satış mühendisi), destek ekibi ve müşteri başarı yöneticisi.
Son zamanlarda, kurumsal girişimler CS işlevini azaltarak ekip boyutunu üçe indirdi. Özellikle Frank Slootman, Snowflake'in pazara açılma organizasyonunu bu şekilde yeniden tasarladı. o yazıyor Güçlendirin:
"Bir müşteri başarı departmanınız varsa, bu, herkesi, müşterilerimizin ürünlerimiz ve hizmetlerimizle ne kadar iyi geliştiği konusunda endişelenmeyi bırakmaya teşvik eder… bu, diğer departmanların geride kalmasına, daha pasif hale gelmesine ve daha az sahiplenme hissetmesine neden oldu. müşteri başarısı (s 100).”
Daha büyük hesapları hedefleyen AE'ler çoğunlukla önce tek bir departmanı kapatır. Bu ekipten diğerine genişlemek daha sonraki bir satış sürecini gerektirir. Alıcıyı bir SLA ile kaplamak başka bir satış sürecini, yani satış ekibinin etki alanını gerektirir.
Hesap yöneticileri bu göreve tipik CSM'den daha uygundur. Ayrıca, kurumsal hesapların nihai değeri genellikle 1 milyon ARR'yi aşıyor. Böyle bir ödül, bir AE'nin genişlemeye devam eden odaklanmasını haklı çıkarır ve AE'nin bu hesaplardan birkaçını yönetirken ACV'de yılda 1.2 milyon ila 1.6 milyon kotaya ulaşmasını sağlar. Son olarak, bu yapı, müşterilerin eskisi kadar memnun olduğunu varsayarak girişimin maliyetlerini düşürür.
Bu segmentasyon kaba bir zihinsel modeldir ve özellikle şirketler segmentler arasında satış yaptığında istisnalar boldur. Bir girişim, çeşitli satış hareketleriyle farklı büyüklükteki müşterilere hizmet vermek için bu modellerden iki veya üçünü kullanabilir.
