Företaget jag just hade gått med i var bara några månader kvar från att slutföra ett flerårigt projekt för att förnya sitt primära distributionscenter. Projektet skulle kosta totalt 25 miljoner dollar, vilket verkade som ett motorvägsrån.
En del av mitt jobb var att se genomförandet av projektet slutföras framgångsrikt och skörda alla förväntade fördelar.
Men när jag arbetade igenom smärtorna med en ny systemimplementering och fick mer förstahandskunskap, slog det mig att systemdesignen helt saknade strategiskt värde.
Hade företaget just haft ett rån på 25 miljoner dollar? Detta var ett fall för Supply Chain Detective™.
Bakgrunden till rånet
Företaget var en stor nationell återförsäljare. De utökade sin produktportfölj långt utöver de typer av produkter som de traditionellt bar och sålde.
De gamla produkterna (dvs. böcker) var mer eller mindre standard i format och storlek. Bästsäljare skulle uppfyllas och fyllas på i fulla kvantiteter. Resten av produkterna skulle fyllas på och fyllas på i så låga kvantiteter som en för varje enskild butik.
Dessa individuella böcker skulle plockas in i lådor för varje butik som, när de öppnas i butiken, skulle innehålla valfritt antal olika böcker som skulle packas upp och sorteras igenom av butikspersonalen.
De nya produkterna skulle komma i alla former och storlekar och det fanns inget som helst standardformat. De sträckte sig från små prydnadssaker till stora plyschleksaker och lekplatsrutschbanor, från leksaker till kläder till elektronik och från ömtåliga föremål till datumkänsliga föremål.
Företaget fastställde att deras gamla distributionscenter inte hade den förmåga, kapacitet eller infrastruktur som de skulle behöva för att hantera både gamla och nya produkter.
De engagerade konsult- och ingenjörsföretag som hade erfarenhet av denna arena, och det slutade med att anställa ett företag och tilldela ett projekt på 25 miljoner dollar för att installera automation, ett nytt lagerhanteringssystem, utrustning och processer i deras DC. Spänningen i företaget att få detta att hända var påtaglig.
Men de personer som skapade de nya verksamhetsplanerna, processerna och specifikationerna för det nya projektet hade arbetat på företaget under en lång, lång tid. Och deras expertis låg i hanteringen av den gamla produktlinjen, eftersom ingen faktiskt hade arbetat med dessa nya produkter tidigare.
Ingenjörs- och konsultföretagen följde bara, och levererade en lösning på, specifikationerna som de fick. De gjorde vad de blev tillsagda. Kan denna medverkan anses vara rån?
När jag kom till företaget låg flera år av planering och genomförande bakom oss. Det var bara några månader kvar från start.
Men det jag lärde mig både under och efter implementeringen fick mig att luta mig tillbaka och undra vad i hela friden alla hade tänkt. Jag tror att de kan ha slösat bort en stor del av de 25 miljonerna på ett kolossalt rån.
Brottet och ledtrådarna
Starten av det nya systemet var mycket problematisk. Den första dagen lyckades vi leverera endast 1 % av vår nivå före start. Efter en vecka låg vi på 20%. Med tanke på att vi bara hade överlager i butikerna med 3 veckors extra lager fick vi snabbt ont om tid innan hyllorna skulle vara tomma, butikerna skulle skrika och kunderna skulle gå förlorade.
Det tog en hel månad innan vi var på cirka 80 % av kapaciteten och ytterligare en månad innan vi verkade vara stabila, om än skakiga. Vi hade överlevt det värsta under uppstarten, men nu var vi tvungna att få saker att fungera stadigt och med produktivitet.
Jag tillbringade hela min arbetstid på Distributionscentralen. Jag observerade varje aspekt av operationen i minsta detalj. Jag skulle dyka in och plocka lådor, rensa sylt på transportbandet och flytta runt paket, så att jag inte bara kunde hjälpa till att hålla saker i rörelse utan för att bekanta mig med de intrikata detaljerna i driften och det nya systemet.
Kärnan i verksamheten var serien av plocka-och-packa arbetsstationer. Lådor med produkter skulle komma in i plocknings- och packningsområdet efter att ha dragits av hyllor och hyllor och placerats på transportören. Vid varje arbetsstation skulle en anställd ta bort en del av dess innehåll och lägga det i en utgående fraktlåda. Denna process skulle upprepas kontinuerligt eftersom ett aldrig sinande flöde av lådor skulle komma in i detta område, öppnas, få en del av innehållet plockat och skickas vidare.
På plock-och-pack-stationerna såg alla lådor som plockades in som en piñata. Det fanns ett unikt sortiment av många skus alla stoppade i den lådan. När den var full förseglades lådan och trycktes på en utgående transportör, på vilken den skulle vägas och skickas vidare till en slutlig packnings- och fraktstation.
Lådorna som plockades från skulle alltid ta sig till slutet av plock-och-pack-stationerna med en del varor kvar i lådan. Sedan skulle de dirigeras längs med transportören till en punkt där de skulle läggas tillbaka på inredningen, tills det var dags för dem att sedan dras och skickas tillbaka till plocknings- och packstationerna för att upprepa processen igen.
I butikerna skulle de ta emot dessa individuellt plockade lådor. De skulle öppna dem, titta på piñatan som fanns inuti och sedan fortsätta att manuellt hantera varje föremål för hand, sortera dem och lägga dem på butikshyllorna.
Varje enskild artikel av varje enskild sku som gick igenom denna process hanterades flera gånger. Och tyvärr gick majoriteten av produkterna igenom denna process.
När jag bevittnade och upplevde denna process i detalj noterade jag också en alternativ process som fungerade genom lagret: fullständig ärendehantering.
Full ärendehantering var en mycket annorlunda upplevelse, och det fångade mitt öga eftersom det var en självklar källa för att flytta mycket produkt genom lagret mycket snabbt.
Helt enkelt skulle ett helt ärende uppfyllas och fyllas på till en enda butik som den är. Ärendet skulle inte alls behöva öppnas i Distributionscentralen. Om det fanns 10 artiklar i väskan, eller 50 artiklar i väskan, skickades hela väskan direkt till butiken. Ingen behövde öppna den i DC.
Fallet kunde bokstavligen tas emot och läggas på transportbandet och skickas direkt till frakten. Ingen behövde hantera ärendet. Ingen behövde titta inuti av någon anledning.
Men tyvärr var antalet hela ärendebeställningar mycket lågt.
Och det var då slanten sjönk för mig.
Människorna som hade designat det nya systemet och spenderat de 25 miljonerna, hade bara replikerat det gamla sättet att göra saker för den gamla produktlinjen och tillämpat samma paradigm och metodik på de nya produktlinjerna.
De accepterade bara och antog att alla nya produkter också skulle plockas och packas individuellt, precis som de hade gjort i det tidigare systemet. De spenderade precis, eller rånades, 25 miljoner dollar för att ytterligare automatisera och öka volymen genom att göra samma sak som de alltid hade gjort.
De spenderade 25 miljoner dollar på att automatisera en dålig process, och vidmakthålla denna situation i år och år framöver.
Att lösa "fallet"
Uppenbarelsen för mig var att praktiskt taget hela investeringen var bortkastad. Även om det var några fördelar som automatiseringen och uppgraderingarna gav, hade de i grunden missat märket på hela sin uppfyllelse- och påfyllningsstrategi.
De borde ha börjat med att flytta de allra flesta uppfyllelse och påfyllning till hela kartongkvantiteter och eliminerade styckepackning helt.
Fördelarna skulle ha varit uppenbara. De skulle ha ökat produktiviteten och genomströmningen med över 10 gånger de nuvarande nivåerna, även med det nya systemet. De kunde ha minskat DCs driftskostnader med miljontals dollar per år. De kunde ha minskat butikens materialhanteringskostnader med miljontals dollar. Och de kunde ha minskat sin investering på 25 miljoner dollar till något närmare 5 miljoner dollar.
Denna brist på visioner, strategi, framförhållning och byta ledarskap allt hade kostat företaget en absolut förmögenhet. Det var i bästa fall slarv och rån av värsta slag.
Det kan ha kostat lite mer att låta leverantörer paketera varor i mindre fall för att lättare kunna ta emot de kvantiteter som en viss butik skulle kunna sälja. Men den kostnaden skulle vara så försumbar att den blir överflödig.
Slutsats
Tyvärr var min lösning för lite för sent. De 25 miljonerna hade redan spenderats. Rånet var gjort. Det gamla paradigmet byggdes in i själva strukturen av operativa processer.
Och medan jag hade börjat konkretisera min uppenbarelse om rånet och bygga in det i den nya Supply Chain-strategin för företaget, var min tjänstgöring där slut och jag gick vidare till ett annat företag med olika fall att lösa.
Men principen gäller fortfarande oavsett var du befinner dig. Det är vad vi nu kallar a "Rör inte"-strategi. Du bör leta efter alla möjligheter att eliminera behovet för någon lageranställd att röra varor utöver den låda eller pallstorlek som den tas emot i. Varje gång du måste bryta upp ett fodral i en DC lägger du till onödig hantering, tid och kostnad, som du måste eliminera.
En av butikerna som praktiserar detta bra är costco. De tar emot varor i fulla pallkvantiteter och lägger dem direkt på försäljningsgolvet. De tar bort överpackningen och kunderna är de första som rör enskilda varor sedan de lämnade tillverkningsfabriken.
Sedan vår erfarenhet har vi spridit detta budskap till alla i hopp om att förhindra ett nytt "rån".
Detta var ytterligare ett framgångsrikt resultat och erfarenhet för Supply Chain Detective™.
