Det är dags att vädra vår smutstvätt och våra smutsiga små hemligheter.
Upphandling är en funktion som genomgår en spännande transformation i de flesta globala värdekedjor; samtidigt, inom sin egen strategi, process och teknologi.
Det här är en spännande tid att vara en inköpsutövare, såväl som en leverantör av ProcureTech-lösningar. ProcureTech är en snabbväxande teknologikategori. Även om det kanske inte är lika sexigt eller anmärkningsvärt, som MarTech eller FinTech, har ProcureTech-marknaden en prognostiserad CAGR på 9.6 % mellan 2018–2023 (MarketWatch 2020). Marknaden kan förväntas bli utvärderad till en industri på 9.9 miljarder dollar 2023 (Banerjee 2019).
Det finns en uppsjö av nystartade företag, uppskalningar och tillväxtföretag som tillhandahåller de bästa lösningarna till marknaden, och de fortsätter att dyka upp; stärka den fortsatta tillväxten av denna "föga kända" programvarukategori. Mer än 500 miljoner USD i riskkapital har investerats i nystartade anskaffningsteknologier under de senaste 6 åren (Digital Procurement World 2020).
VC-kapital strömmar in i kategorin ProcureTech, leverantörer och teknologier mognar och Global 2000 Corporations (liksom många andra stora/globala företag) är alltmer öppna för att ta till sig nya och moderna teknologier som tillhandahålls av SME/Startup ProcureTech-leverantörer.
Alla tecken pekar mot förvandling.
Men först måste vi ta itu med elefanten/elefanterna i rummet.
Precis som alla branscher har många inköpsorganisationer några smutsiga små hemligheter som kanske inte är så hemliga för de utövare som läser den här artikeln. Icke desto mindre skapar dessa realiteter hos inköpsorganisationer barriärer och dalar i banan för digital transformation och påverkan på värdekedjan.
Som författaren Ruth Ozeki en gång uttryckte det, "Okunnighet blir bemyndigande eftersom det gör det möjligt för människor att leva. Dumhet blir proaktivt, ett politiskt uttalande. Vår kollektiva norm”. (Ozeki, Mitt år av kött, s. 334) Ibland är det lättare att gräva ner huvudet i sanden och ignorera de hårda sanningar som väntar på oss som lurar i vårt undermedvetnas grunda djup.
Ibland är det lättare att prata om våra hemligheter, och kollektivt komma överens om att okunskap, som norm, bara inte är tillräckligt bra.
Det är dags att vädra vår smutstvätt.
Smutsig liten hemlighet #1
Brist på synlighet bortom nivå 1
Enligt 2021 års Deloitte Chief Procurement Officer Survey, "Omkring 70 % av CPO:erna ansåg att de hade god insyn i de risker som fanns hos deras direkta (tier 1) leverantörer. Ändå kunde bara 26 % med säkerhet förutsäga risker inom sina utbudsbaser. Och bara 15 % hade synlighet till nivå 2 eller högre. Covid-19-krisen visade på behovet av att bättre förstå leverantörsnätverket från slut till slut och de risker som finns bortom direkta leverantörer” (Deloitte 2021).
Möjligen mindre av en "hemlighet", och mer så något som vi alla verkar blunda för, men majoriteten av upphandlingsteamen saknar synlighet utanför sina tier-1-leverantörer. Tyvärr, för upphandling, har interna och externa intressenters förväntningar gjort att nivåer av synlighet och insyn i försörjningskedjan blivit heta knappar; särskilt i hälarna av covid.
Förväntningar på insyn i leveranskedjan är svåra att möta eftersom komplexiteten i globala leveransnätverk fortsätter att växa, och medlen för att främja insyn i leveranskedjan är inte så avancerade.
Dålig nivåsynlighet ökar riskerna för:
- Negativ inverkan på varumärket/aktieägarvärdet på grund av oetisk/ohållbar drift i leveranskedjan
- Försörjningsbrist på grund av bristande kunskap om utökat leverantörsnätverk
- Dålig nivå av affärskontinuitet på grund av bristande planering i ett leverantörsnätverk
Det externa trycket på nivåsynlighet kan ses när lagstiftning fortsätter att införas internationellt och inhemskt (dvs Lieferkettengesetz och andra) som uppmuntrar stora/företagsföretag att ta ansvar för hela sina globala leverantörsnätverk, öka tier-n-efterlevnaden och bekämpa dålig synlighet i försörjningskedjan.
Det är ingen hemlighet längre... vi vet att bättre nivåsynlighet börjar med ett bättre sätt att samarbeta, kommunicera och styra nivå 1-leverantörer. Tier-1-rapportering är absolut nödvändigt för kartläggning av försörjningskedjan och organisationsmodellering, vilket är ett prioriterat område som får ökad uppmärksamhet av ledningsgrupper. Ledarskapsacceptans, teknikbudget och förbättrade inköpsresurser är de första stegen mot att ta itu med denna inte så hemliga hemlighet.
Smutsig liten hemlighet #2–4
Dålig datakvalitet, spridda tekniska landskap, bristande ledarskapsgodkännande/budgetar
För att parafrasera en fråga som ställdes i en chattpanel vid DPW 2021 förra veckan av Susan Walsh — The Classification Guru, "Kan digital transformation ske i inköp med dålig datakvalitet?"
Enkelt uttryckt, nej.
Brist på datakvalitet förblir det primära hindret för upphandlingsexpertis inom teknologisk användning och analysmöjligheter.
Som det gamla ordspråket lyder, "Skit in, skit ut."
Data av dålig kvalitet förblev ovanpå de undersökta hindren för "effektiv tillämpning av digital teknik vid upphandling", enligt Deloittes 2021 CPO Survey Se i grafiken nedan. Dålig datakvalitet, bristande integration mellan applikationer och bristande budget/finansiering har legat kvar på de bästa platserna sedan 2018.
Upphandlingsteam har medvetet problem med att få en budget för teknik och övertygande ledarskap om vikten av digitala lösningstillämpningar i upphandling. Samtidigt, när inköpsteam integrerar lösningar, skapar dålig ekosystemintegration och dålig datakvalitet hinder för tillämpning och adoption.
Hela tiden undrar vi varför det är svårt att få en teknikbudget. Men okunskap är lycka, eller hur?
Datakvaliteten är avgörande. Integration är avgörande. Budgeten är grundläggande. Om din data inte är ren måste du arbeta med lösningsleverantörer som hjälper dig att rensa den/skapa innovativa lösningar för mer systematisk datainsamling och visualisering. Full integration över ditt applikationslandskap bör alltid vara målet. Om du har ett spritt lösningsekosystem, fokusera på konsolidering, sedan digitalisering; ofta kan moderna lösningar i själva verket underlätta denna anpassning till mer öppna API-arkitekturer. Slutligen är budgeten ditt fordon. Du kommer inte långt i din omvandling utan ökade investeringar. Att bygga ett solidt affärscase för alla teknologiinvesteringar är viktigt för att lyfta fram fördelarna, såväl som potentiella missade möjligheter utan att använda moderna ProcureTech-lösningar.
Detta är ingen hemlighet för alla er inköpare som läser den här artikeln. Det här är inget nytt eller något nytt.
Kanske tynger tyngden av dina 5-åriga tekniska färdplaner ner dig. Kanske upplever du förlamning av analys. Kanske måste befintliga strategier och processer förändras innan du kan anta nya processer.
En sak är säker, vi känner till barriärerna och nu är det dags att ta itu med dem.
Smutsig liten hemlighet #5
Förändring kräver Change Management
Förändring kan vara en kamp i uppförsbacke.
Som Woodrow Wilson en gång sa: "Om du vill skapa fiender, försök att förändra något".
Det är inte så konstigt när man tänker på det, egentligen. Förändring är obekväm, orolig och – ofta – tillämpad, inte vald.
Förändring är svårt eftersom motvilja möter oss vid varje vändning längs förändringens järnvägar. Seniora intressenter tvivlar på effekten av digital transformation, traditionalister skriker "men, vi har alltid gjort det på det här sättet och det fungerar", organisationer saknar kvalitetsdatauppsättningar, och hela tiden växer klyftan större mellan de som vågar förändra och de som våga sitta sysslolös.
Utan förändring blir vi stillastående. Stagnans gör att konkurrensen kan komma ikapp och accelerera. Förändring är nödvändig för att förbli relevant, men förändring bör inte ske för förändringens skull, och det kan inte skyndas på; oavsett om det är strategi, process, team och/eller teknik.
Magnus Carlssons bok, Strategisk inköp och kategorihantering: Lärdomar från IKEA är en mästerlig sammansättning och vägledning för hur en inköps- och inköpsorganisation kan börja bygga en kvalitetsinfrastruktur genom att hämta inspiration från IKEAs inköpstriumfer och misslyckanden.
Efter att ha skapat – i huvudsak – bibeln för strategiskt inköp och kategoristyrning, ägnade Carlsson hela de två sista kapitlen till att tala om förändringsledning och förändring som en funktion för att nå mål och bygga organisatoriskt värde.
Carlsson använder John Kotters 8-stegs förändringsmodell (som ses nedan) som modell för att bygga en infrastruktur för förändring. Genom att använda denna konkreta, men ändå flexibla, modell för en förändringsprocess möjliggörs öppenheten att plug and play, vilket gör den anpassningsbar till specifikationerna för en organisations önskade förändringsprojekt eller program.
Genom att använda Kotters modell kan vi – drömmare om förändring – grunda oss i en solidifierad förändringsprocess, identifiera möjligheter, undvika fallgropar, maximera vinster och i slutändan skapa organisatoriska förändringar som leder till önskade förändringar i kulturen.
Smutsig liten hemlighet #6
Upphandling har fastnat i kalkylblad
Som beskrivits ovan kan förändring vara svår.
Att göra saker annorlunda kan vara obehagligt. Ofta har leverantörs-, kontrakts- och kategorihantering behållit en blandning av kalkylblad och SharePoint, eftersom detta är det bekväma valet. När det gäller leverantörshantering, riskhantering, kontraktshantering och kategorihantering har detta länge varit det föredragna arbetssättet.
I en studie för några år sedan visade det sig att 60 % av inköpsteamen inte har några verktyg eller förlitar sig främst på improviserade system för leverantörshantering. När man tittar på riskhantering, kategorihantering och informationsdelning är den siffran så hög som 70 % (Bain & Company 2018).
Upphandlingen har helt enkelt nöjt sig med de medel som står till buds. Men det betyder inte att det är det optimala arbetssättet.
Eftersom innovativa alternativ till det traditionella arbetssättet fortsätter att stiga upp till marknadens yta är det viktigt att ställa sig denna fråga: Hanterar mitt team inköpsdata och dokumentation i hemodlade lösningar för att det är det optimala sättet att arbeta på eller för att det är det bekväma sättet av att arbeta.
Om svaret på frågan är det senare av de två, kan det vara dags att sparka dina kalkylblad till trottoarkanten.
Dessa hemligheter är egentligen ingen hemlighet för någon inom upphandlingsbranschen. Verkligen, de är obekväma sanningar. Sanningar vi har accepterat som vår verklighet; vår kollektiva norm.
Nu har vi vädrat vår smutstvätt. Dags att börja städa upp.
