Stephen Dombroski, direktor potrošniških trgov, QAD

Dobavna veriga. Še ne tako dolgo nazaj ga mnogi ljudje niso povsem razumeli ali celo slišali zanj. Nato se je zgodilo leto 2020 in izraza "oskrbovalna veriga" in "toaletni papir" sta postala sinonima. Zdaj, nekaj let stran od velike pandemije, so ljudje spet začeli pozabljati na ponudbo – dokler izdelek, ki ga potrebujejo, ni na voljo na polici ali na spletu. Vendar pa z vsakim izzivom vedno več inovatorjev pristopi k reševanju težav in popelje dobavno verigo v novo dobo. Tako kot Marco Polo, ki je raziskoval svileno pot, so dobavno verigo vedno vodili vizionarji, ki so želeli razširiti definicijo uspeha in tvegati z novimi idejami.

Težko je določiti, katera zgodovinska inovacija je najbolj vplivala na dobavno verigo. Na primer, izumitelja črtne kode Norman Joseph Woodland in Bernard Silver, ki sta vzela Morsejevo abecedo in jo prevedla v črne črte, ki lahko vsebujejo edinstvene informacije, ki jih je mogoče programirati, in omogočajo sledenje izdelkom. Ali pa je tu Frederick McKinley Jones, izumitelj hladilnih "hladilnih" tovornjakov, ki omogočajo prevoz pokvarljive hrane na daljše razdalje kot kdaj koli prej. Tu je bil Josef Schengili, eden od ustvarjalcev programskega sistema, ki je pomagal utrti pot za vnaprejšnje načrtovanje in razporejanje, ki je proizvajalcem pomagalo optimizirati proizvodne načrte, da bi povečali storitve za stranke in povečali učinkovitost proizvodnje.

Ko opazujemo pravega zgodovinskega velikana v dobavni verigi, nekoga, ki ni ustvaril le orodja, ampak popolnoma nov način razmišljanja, je eno vprašanje: katera »sanjska ekipa« bi bila najboljša, če bi se soočili s krizo dobavne verige. sestaviti, da bi oblikovali zmogljivo rešitev?

Moderna distribucija

Ustanovitev sodobne dobavne verige in logistike se pogosto pripisuje Samu Waltonu, ustvarjalcu Walmarta, podjetja, ki je potisnilo nazaj druge velike trgovine in ponudilo kakovostno blago in storitve po konkurenčno nizkih cenah. Čeprav Walton in drugi zasluge za uspeh Walmarta niso pripisali cenovni dostopnosti, temveč pristopu k zamenjavi zalog z informacijami. Z drugimi besedami, Walmart v celoti izkorišča svoje digitalne podatke, da ostane na vrhu svojega upravljanja dobavne verige pri pridobivanju, skladiščenju in izpolnjevanju. Walmartovo prizadevanje za informacijsko preglednost v dobavni verigi je podjetju omogočilo nadzor nad cenami in vzdrževanje zanesljivih katalogov.

Fred Smith, ustanovitelj Fedexa, je prav tako želel zagotoviti zanesljive storitve. Videl je avtomatizacijo sveta in s tem dotokom avtomatizacije in tehnologije bodo podjetja in ljudje stvari potrebovali hitreje. Njegova dilema v dobavni verigi je bila, kako čez noč dostaviti na stotine tisoč paketov v različne smeri. Njegova rešitev: kolo Federal Express, sestavljeno iz modela naper in pesta, kjer so morala vsa letala pristati na enem mestu. Od tam so bili vsi paketi razvrščeni tja, kamor so morali iti, in letala so odletela iz osrednjega vozlišča na posamezne destinacije za dostavo. Ko je bilo ugotovljeno, da je to uspešno, je Smith vedel, da obstaja potreba po sledljivosti v dobavni verigi. Zato je bil za sledenje vsem paketom, ki so prihajali v osrednje vozlišče, ustvarjen SuperTracker, tako da so zaposleni imeli pri sebi ročni čitalnik črtne kode, da označijo paket v sistemu, ko je bil prevzet in dostavljen. Ažurni podatki in upravljanje z njimi so bistvenega pomena pri izpolnjevanju dobavne verige.

Sodobna proizvodnja

Proizvodnja in dobavna veriga sta cikel. Mnogi si to predstavljajo kot linearno potovanje: začne se z nabavo materiala in konča s proizvodnjo izdelka. Vendar je več kot to. To je ponavljajoč se cikel, ki je pravzaprav živa in dihajoča stvar, ki jo je treba stalno spremljati in upravljati, sicer lahko hitro uide nadzoru. Preden je naročilo mogoče izpolniti, morajo proizvajalci nabaviti materiale za izdelavo končnih izdelkov in pogosto se srečujejo s težavami pri pridobivanju materialov. Nekateri avtomobilski velikani so vedeli, da je nadzor nad nabavo v dobavni verigi nujen, a so se tega lotili vsak drugače.

Kiichiro Toyoda, ustvarjalec svetovno znane Toyota Motor Corporation, je najbolj znan po svojem proizvodnem sistemu Toyota (TPS), s katerim je korporacija postala vodilna v avtomobilski proizvodnji. Glavna komponenta TPS je načelo Just in Time (JiT), ki zmanjša stroške in odpadke tako, da naenkrat ustvari samo tisto, kar je potrebno. Potrebnih je manj stroškov upravljanja zalog, čiščenja odpadkov in skladiščenja, ker ni kopičenja materialov. Ko deluje, deluje dobro, ker je stroškovno učinkovit in izkoristi največji dobiček na avtomobil. Vendar, ko dobavne verige ne morejo dostaviti v trenutku, ko so obvestili, ni več ničesar, na kar bi se lahko oprli. 

Henry Ford iz Ford Motor Company je bil od začetka previden glede težav s pomanjkanjem v dobavni verigi. Medtem ko je Ford najbolj znan po svojem premikajočem se tekočem traku, je najbolj impresivna dolžina, ki jo je porabil za neprekinjeno oskrbo proizvodnih linij. Ford ni pridobil samo surovin, ampak je kupil rudnike premoga, rudnike železa in lesne gozdove, poleg tega pa je imel v lasti železnice in ladje, potrebne za prevoz materialov. Ford se je vedno zavedal, da bi pomanjkanje v dobavni verigi lahko ustavilo proizvodnjo, in želel je nadzorovati čim večji del verige. 

Na žalost je podjetje Ford Motor Company, da bi bilo v koraku s sodobno tehnologijo in znižalo stroške, res začelo oddajati proizvodnjo avtomobilskih računalniških čipov na Tajvan, zdaj pa se soočajo s pomanjkanjem, ki je vplivalo na proizvodnjo. Nasprotno pa je Tesla, ki jo vodi Elon Musk, videla to tveganje pomanjkanja v dobavni verigi in takoj uvedla proizvodnjo računalniških čipov v lastno podjetje s svojo Gigafactory. Čeprav je šlo za vnaprejšnji strošek igranja na srečo, ima Tesla to, kar ima le malo drugih proizvajalcev: nadzor nad proizvodnjo čipov za zagotovitev realnih časovnih okvirov in popoln nadzor nad programiranjem.

Ponovno zamislite trenutne materiale dobavne verige

Eden najboljših načinov, da ostanete pred krizo dobavne verige, je, da se ne osredotočite na tisto, kar je nedostopno, temveč na tiste vire, ki so takoj na voljo. Ljudje, ki se najbolj odlikujejo, se ne ustavijo pri tem, temveč vzamejo tisto, kar imajo, in si to predstavljajo na nove načine. V dvajsetih letih 1920. stoletja je novinar vprašal Thomasa Edisona, kako se je počutil, ko je 1,000-krat spodletel pri izumu žarnice z žarilno nitko. Edison je odgovoril: "Ni mi spodletelo 1,000-krat, žarnica je bila izum s 1,000 koraki." 

To je tisto, za kar si je prizadeval Ray Kroc v podjetju McDonald's, ki ga je leta 1961 kupil od bratov McDonald's in se nato razširil po vsem svetu ter bil izvršni direktor do leta 1973. Kroc je najbolj znan po svojem vplivu na McDonald'sovo učinkovito tekočo linijo, ki je omogočala sestavljanje hrane. hitreje, korak za korakom in s pomočjo stroja, kot bi lahko kadarkoli naredil en kuhar, ki bi obrok pripravil od začetka do konca. 

Kroc je bil obseden z doslednostjo. Prizadeval si je za standardizacijo menija, kar je pomagalo ustvariti kontinuiteto blagovne znamke za stranko in notranji nadzor podjetja nad upravljanjem dobave. Ker so bili vsi hamburgerji na vsaki lokaciji enaki in cene enake, je kontinuiteta podjetju olajšala napovedovanje dobička, režijskih stroškov in dobavnih naročil. Kupci želijo enak izdelek ne glede na to, katero restavracijo obiščejo. Kroc je šel tako daleč, da je standardiziral dobavitelje: za ves pomfrit je bilo treba uporabiti isto vrsto krompirja. To je zagotovilo enako izkušnjo, ne glede na to, ali ste bili v Chicagu ali Timbuktuju. McDondald's se je vrnil k tej filozofiji med COVID-om, ko je ustvaril omejen jedilnik. To je zagotovilo, da je velikan hitre prehrane kupcem obljubljal le tisto, kar je lahko prejel v svojih dobavnih verigah na vseh večjih lokacijah. 

Morda največji zagon za inovacije, ki se je zgodil pod Krocovim vodstvom, je bil izum Big Maca leta 1967. Da bi konkuriral Burger Kingovemu novemu Whopperju, enemu največjih hamburgerjev na trgu v tistem času, je lastnik Pennsylvania McDonald's, Jim Delligatti , ustvaril Big Mac. Leto po nastanku je Kroc dodal Big Mac na vse McDonald'sove menije. 

Zakaj je to takšen dosežek? McDonald's Big Mac je za ustvarjanje zloženega burgerja uporabil enake sestavine, ki so na voljo na vseh lokacijah. Za razliko od konkurence noben večji predmet ali nova sestavina ni zadržala izpolnitve pri pomanjkanju v dobavni verigi. Ne samo, da je to omogočilo hitro uvedbo novega izdelka, ampak ni bilo nobenih dodatnih ali nepričakovanih stroškov. McDonald'sov pristop k preoblikovanju tega, kar je že bilo v njihovi dobavni verigi, je tisto, kar lahko druga podjetja izzovejo.

Razmišljajte zunaj gumbov

Medtem ko nekatera podjetja uporabljajo to, kar imajo, na različne načine za nove izdelke, druga podjetja dopuščajo kupcu, da je tisti, ki razmišlja izven okvirov ali bolje rečeno gumbov. Leta 2007 je Steve Jobs lansiral prvi iPhone z značilnim zaslonom na dotik, ker je menil, da gumbi omejujejo, kar je mogoče doseči. In čeprav ni bil prvi telefon z zaslonom na dotik na trgu, je imel daljšo življenjsko dobo baterije, več zmogljivosti in, kar je najpomembnejše, bil je prilagodljiv.

Z vsakim iPhonom imajo uporabniki večjo moč nad funkcijami, aplikacijami in postavitvijo telefona. Če uporabnika ne obremenjujejo, mu nikoli ne bo zmanjkalo možnosti in manj bo moral drugje iskati drug izdelek. En zaslon, ki ga je mogoče prilagoditi, prav tako prihrani pri proizvodnih stroških in nabavi, saj novi materiali niso potrebni za iPhone enega kot iPhone drugega.

Velikani prihodnje dobavne verige

Ti posamezniki so se soočili z resničnimi izzivi za svoje blagovne znamke in jih ne le premagali, ampak so tudi ustvarili sisteme in procese, ki so jih morali sprejeti drugi, da so ostali ustrezni in konkurenčni. Te lekcije o povečanju ustvarjalnosti, ustvarjanju zanesljivosti izdelka in nadzoru dobavne verige so sodobno dobavno verigo pripeljale tja, kjer je danes. 

Vendar pa je resničnost taka, da se podjetja danes ne morejo zanesti na te miselne voditelje pri pomoči pri težavah v dobavni verigi. Namesto tega bi morali ti velikani navdihniti poslovne voditelje, da ustvarijo naslednjo veliko idejo, tako kot so nekoč navdihnili svoje ljudi. Odlične ideje se morajo nekje začeti in odlično izhodišče so interni sistemi za upravljanje dobavne verige. Pojavili se bodo novi izzivi in ​​za njihovo premagovanje bodo potrebne nove ideje. Nekaj, kar se dojema kot majhen popravek, lahko v prihodnjih letih postane običajna praksa. 

Eden od povezovalnih katalizatorjev za vse te velikane dobavne verige je, da so morali tvegati. Mnoge od teh idej, ki so pripeljale do uspeha, bi zlahka pripeljale do neuspeha. Ti pionirji so to spoznali in strahu strmeli v oči, da bi izkoristili priložnost. Franklin Roosevelt je nekoč rekel: "Ničesar se nam ne bati, razen strahu samega." Bil je pravilen. Ko nekdo tvega z novo idejo, da, neuspeh je možnost - vendar tudi uspeh. Kje bi bili danes, če bi se izumitelji kolesa vdali strahu?

• Distribucija vsebine in PR s pomočjo SEO. Okrepite se še danes.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Opolnomočite se. Dostopite tukaj.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Razširjeno znanje. Dostopite tukaj.
• PlatoESG. Ogljik, CleanTech, Energija, Okolje, sončna energija, Ravnanje z odpadki. Dostopite tukaj.
• PlatoHealth. Obveščanje o biotehnologiji in kliničnih preskušanjih. Dostopite tukaj.
• vir: https://www.logisticsit.com/articles/2024/02/05/legacies-that-pave-the-future-of-innovation