Эп. 307: Джалех Резаи — основатель и генеральный директор Mutiny, стартапа, который позволяет вам персонализировать свой веб-сайт для каждого посетителя. Джале привлек лучших на ранней стадии бизнеса с Mutiny, включая Y Combinator, Uncork Capital и Cowboy Ventures со стороны фонда, а затем Матильду @ Front, Henrique @ Brex и Shan-Lyn Ma @ Zola со стороны оператора. сторона. До основания Mutiny Джале провел невероятные 4 года в Gusto, став одним из первых 10 сотрудников, наблюдая за их бурным ростом. Если этого было недостаточно, Джалех также работал консультантом в Google и Y Combinator.
Pssst 🗣 Любите наши подкасты? Послушайте начало эпизода промо-кода для наших предстоящих событий!
В сегодняшнем эпизоде мы обсуждаем:
* Как Джале пробилась в мир SaaS в качестве одного из первых членов команды Gusto и как это привело к тому, что совсем недавно она основала Mutiny?
* Что больше всего запомнила Джале из работы в Gusto? Как это время повлияло на ее операционный менталитет с Mutiny сегодня? Как работа в Gusto научила ее правильному построению корпоративной культуры? Где так много ошибаются с этим?
* Что, по мнению Джалеха, является самой большой проблемой в маркетинге SaaS сегодня? Как Jaleh конкретно использует ABM для эффективного привлечения клиентов и лидов? Какая цена необходима для того, чтобы стратегия ПРО была жизнеспособной?
* Как Джале подходит к вопросу определения успеха маркетинга? Должен ли маркетинг нести ответственность за число, напрямую связанное с доходом? Как маркетинг бренда играет в этом роль? Где тут нюансы?
Эп. 308: RevenueCat управляет десятками миллионов долларов в виде мобильных подписок и растет на 20% в месяц. Большинство из нас много думают о стандартных b2b и облачных подписках, но мы все еще плохо знакомы с проблемами, проблемами и возможностями мобильных подписок. В этом выпуске генеральный директор RevenueCat Джейкоб Эйтинг обсуждает управление миллионами мобильных подписок при росте на 20% в месяц.
Спонсором этого эпизода является Owl Labs.
SaaStr Основатель Избранное серии имеет одну из лучших сессий SaaStr, которые вы могли пропустить.
Этот подкаст представляет собой отрывок из выступления Джейкоба на SaaStr Annual 2019.
Если вы хотите узнать больше о шоу и гостях, вы можете подписаться на нас в Twitter здесь:
Джейсон Лемкин
СааСтр
Гарри Стеббингс
Джалэ Резаи
Джейкоб Эйтинг
Ниже мы поделились стенограммой интервью Гарри с Джале.
Гарри Стеббингс: Мы вернулись еще на неделю в чудесный мир SaaS на SaaStr со мной, Гарри Стеббингсом, @hstebbings1996 с двумя четверками в Instagram. И было бы здорово увидеть вас там, но на сегодняшнем шоу, и я очень взволнован этим. Я был поклонником этого продукта некоторое время, и поэтому я очень рад приветствовать Джалеха Резаи, основателя и генерального директора Mutiny, стартапа, который позволяет вам персонализировать свой веб-сайт для каждого посетителя.
Гарри Стеббингс: Джале поднялся у некоторых из лучших на ранней стадии бизнеса с Mutiny, в том числе у Y Combinator, Uncork и Cowboy со стороны фонда, а затем у Матильды во фронте, Энрике Брекса и Шан-Лин Ма Зола со стороны оператора. . До основания Mutiny Джале провел невероятные четыре года в Gusto, воочию наблюдая за их бурным ростом в качестве одного из первых 10 сотрудников.
Гарри Стеббингс: И если этого было недостаточно, Джалех также работал консультантом как в Google, так и в Y Combinator. И я также хочу сказать огромное спасибо Лейле Стерди из Capital G и Энди Маклафлину из Uncork за несколько фантастических вопросов, предложенных сегодня, так что ценю это.
Гарри Стеббингс: Но этого вполне достаточно сладких британских тонов, и теперь я очень рад передать слово Джале Резаи, основателю и генеральному директору Mutiny.
Гарри Стеббингс: Джале, это просто фантастика, что ты сегодня на шоу. У меня было так много хорошего, как от Томера из Gusto, так и от Лейлы из Capitol G. Большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня.
Джалех Резаи: Абсолютно. Спасибо, что пригласил меня, Гарри.
Гарри Стеббингс: Вовсе нет, но я хочу немного подшутить над тобой. Расскажите, как вы попали в удивительный мир SaaS, чтобы начать, а затем пришли к основанию Mutiny совсем недавно?
Джалех Резаи: Да, на самом деле я нашел Густо через Томера, и это удивительно, что ты тоже недавно поболтал с ним. Он был со мной в одноклассниках в Стэнфорде. Он был на стороне компьютерных наук, я получал степень MBA, и мы были в классе предпринимательства, в котором смешались студенты из разных слоев общества. Итак, мы с ним встретились там, и когда это называлось Zen Payroll в то время, у них было около восьми или девяти сотрудников, и они хотели расширить команду. Он получил рекомендацию от кого-то пообщаться со мной.
Джалех Резаи: Итак, мы с ним встретились в кофейне в Соме, а затем я встретился с Джошем. Я думаю, что мой первый ответ был, почему я хочу работать в компании по начислению заработной платы? Это безумие. А потом я встретил их и подумал: «Вау, это гораздо больше, чем компания по начислению заработной платы». Я люблю этих людей. Мне нравится их видение. И в итоге я присоединился к команде на самом раннем посевном этапе. И много приключений позже, затем примерно через четыре года около 500 сотрудников ушли, чтобы в основном начать Мятеж.
Гарри Стеббингс: Мне это очень нравится, и мне понравилось то начало в кофейне в Соме с Томером. Я действительно хочу спросить вас, потому что вы видели такие невероятные времена масштабирования и гиперроста с ними, каковы были ваши самые большие выводы из этого опыта? Думаю, как это повлияло на ваше сегодняшнее отношение к тому, как вы управляете Mutiny?
Джалех Резаи: Я думаю, что самые большие выводы для меня были связаны с культурой и тем, как вы конкретно создаете культуру, в которой вы привлекаете самые удивительные таланты и создаете среду, в которой им нравится приходить на работу каждый день. И для меня, возможно, есть три вещи, которые я очень хорошо перенял в Mutiny. Во-первых, потому что я был там с тех самых первых дней, когда мы были на этом чердаке в Соме, который всегда перегревался около 3:00, с тех дней, когда нас было очень мало, вплоть до того момента, когда была очень крупной компанией, я должен был действительно усвоить влияние ранних решений на ДНК компании.
Джалех Резаи: Так что я мог оглянуться на 400, 500 сотрудников и сказать, что у нас особенно аналитический подход к решению проблем из-за найма X, Y, Z или из-за этих вещей, которые мы внедрили, когда мы были очень рано, и есть хорошие и плохие. что приходит с этим. Итак, когда я основал Mutiny, я очень хорошо думал о том, какую компанию я хочу создать. Первое, что я написал, был этот пост на Medium о ценностях компании. В то время мы с соучредителем еще даже не определились с планами совместной работы. И я действительно думал о том, что это значит для меня. Какими ценностями я хотел быть похожим на Gusto? Какие ценности должны были быть другими и более уникальными для меня? И я принимал каждое решение с учетом этих вещей.
Джалех Резаи: Второе, что я узнал там о культуре, — это то, как помочь людям масштабироваться. Я думаю, что наблюдать за тем, что делает гиперрост и как люди развиваются в этой среде, было раз в жизни, и я многое узнал о том, как масштабировать и развивать таланты, включая самого себя. Итак, привлечение внешних наставников, привлечение коучей руководителей на очень раннем этапе, проведение ежемесячных размышлений, чтобы убедиться, что мы постоянно оглядываемся назад на то, что произошло за месяц до этого, и на то, что нас ждет впереди, и как мы хотим адаптироваться и скорректировать, и установить ожидания. хорошо ладить с людьми, и инвестиции в этот рост, вероятно, были вторым по величине выводом.
Джалех Резаи: И, наконец, последнее, чему я научился у Джоша, а именно: все мелкие доработки и забота, необходимые для создания великой культуры, просто на раннем этапе требуется очень много усилий. Я помню, как присоединился к Zen Payroll. Это была моя вторая неделя или около того, и я просто сидел на кухне, делая какую-то работу, и Джош прошел мимо, и на земле было немного воды, и он был в середине чего-то, но он просто остановился, схватил бумажное полотенце, почистил, выбросил и ушел. И это такой маленький пример, но он дает вам ощущение того, что если у вас есть эта культура, мы хотим заботиться о нашем офисе, как о нашем доме, и никто не убирает за нами, и у нас есть это скромное существование. как команда, такие маленькие моменты, которые вы наблюдаете и впитываете, действительно оживляют культуру.
Джалех Резаи: И я думаю, что по мере того, как мы росли, нам приходилось масштабировать многие наши процессы и вещи, чтобы поддерживать эту культуру. И сегодня в Mutiny у нас есть ценность, что работа должна быть похожа на игру. И так, мы каждую среду вместе готовим ужин, у нас в Slack есть рутинный бот, чтобы каждый мог скинуться. У нас есть вот такие встречные корпоративные кружки. Просто есть много вещей, которые мы делаем, которые создают и развивают тот тип компании, который мы хотим создать. И я думаю, что в завершение скажу, что многие компании на посевной стадии рассматривают вещи так, как я очень занят, мы пытаемся добиться соответствия продукта рынку, мы пытаемся построить компанию. Итак, сначала я собираюсь создать продукт и компанию, а затем, как только мы станем большими, я создам культуру. И я думаю, что это просто такая ошибка. Культура в значительной степени закладывается на этой начальной стадии, и я очень благодарен за то, что увидел это в Gusto и теперь могу использовать эти уроки в Mutiny.
Гарри Стеббингс: Мне нравится, когда работа кажется веселой, и мне очень приятно слышать об обедах. Мне действительно нужно спросить, и я ожидал, что выйду за рамки графика, но, как всегда, мой разум захватывает меня раньше, чем я думал о выходе из графика. Вы упомянули, что это влияет на рост. Самое сложное для меня всегда — это когда вы принимаете решение, где вам нужно продвигать кого-то или нанимать кого-то со стороны. Что вы думаете об этом решении и как вы подходите к нему, когда вам нужно привлечь кого-то извне и оправдать ожидания существующего сотрудника, который, возможно, не получил той роли, которую хотел?
Джалех Резаи: Это действительно тот случай, когда нужно попрактиковаться, чтобы сделать это правильно. Я думаю, что для меня самое важное в масштабировании — это, во-первых, то, что я четко даю понять своей команде, что всегда предпочитаю продвигаться изнутри. И я действительно живу этим, и они видят, как много мы вкладываем здесь в каждого человека, поэтому у них есть четкие цели. Мы очень прямолинейны в обратной связи о том, что работает, а что нет. И я без колебаний пытаюсь инвестировать, либо через курсы, либо в паре с наставниками. И поэтому, я думаю, они действительно чувствуют, что, когда мы говорим, что действительно хотим продвигать изнутри и развивать наш талант, это то, чему мы привержены.
Джалех Резаи: В то же время я стараюсь вести откровенный разговор о том, какой будет следующая работа, в которой они пытаются вырасти, и каковы ожидания от этой работы, и как они соотносятся с ней. И очень часто, когда люди приходят в компанию, большая роль на самом деле еще не создана. Так что, возможно, вам нужно нанять человека уровня вице-президента или руководителя отдела, но изначально вам не обязательно нужна эта роль. Итак, мы стараемся быть очень прозрачными в отношении того, эй, вы присоединяетесь, мы видим в вас большой потенциал и возможности масштабироваться вместе с компанией. Эта роль не обязательно была создана или нам не нужна эта роль сегодня, но когда мы это делаем, вот что ожидается от этой роли, и это метрики. И мы очень хотим подготовить вас и дать вам возможность дорасти до этой роли. Но в то же время просто имейте в виду, что экспоненциально масштабировать свой набор навыков с этим не всегда легко.
Джалех Резаи: Чего я не могу сделать, так это изменить работу, потому что мне кто-то нравится. Моя ответственность перед компанией заключается в том, чтобы нанять лучшего человека на конкретную должность. Но что я могу сделать, так это всегда открыто говорить о том, что нужно, где вы находитесь, и пытаться инвестировать в максимально возможной степени, чтобы человек был там. А когда это невозможно, просто говорите об этом открыто. Поэтому я думаю, что установка ожиданий огромна. И я думаю, видя, как трудно людям масштабироваться, это также сделало меня очень мудрым, чтобы не переусердствовать и быть чрезвычайно вдумчивым на раннем этапе.
Джалех Резаи: Я думаю, что в Gusto это было похоже на меня, и на самом деле было не так много людей, которые совершили этот скачок по мере роста компании. Так что, скорее всего, масштабы и роли изменятся. И, в конце концов, речь идет о создании среды, в которой у человека есть правильное сочетание того, что он знает, и того, где он сталкивается с проблемами, чтобы он мог действовать в этом счастливом, удивительном состоянии потока и продолжать расти, а не быть так ошеломлены ролью, где они просто в ужасе каждый день. Итак, это очень честный и вдумчивый разговор. Серебряной пули не существует.
Гарри Стеббингс: Вы упомянули конкретную роль, и я хочу, так сказать, дважды щелкнуть по конкретной роли, так сказать, по маркетингу SaaS, потому что, когда мы говорили ранее, вы сказали, что самая большая проблема в маркетинге SaaS — это проблема «нет». один из них работает, и что за клиффхэнгер, я должен сказать, но что является самой большой проблемой в маркетинге Sass? А во-вторых, почему этим никто не занимается?
Джалех Резаи: Я думаю, что в B2B одна из самых важных вещей, которые мы знали на протяжении десятилетий, заключается в том, что продукты B2B продаются очень по-разному в зависимости от того, кто является покупателем. И мы привлекали продавцов на протяжении десятилетий, чтобы помочь понять клиента, его уникальные потребности, а затем адаптировать сценарий использования, набор функций и процесс покупки к этим потребностям. А без этого на самом деле очень сложно эффективно продавать продукты B2B.
Джалех Резаи: А за последние пять лет интересно то, что из-за SaaS, из-за цифровых онлайн-платформ, из-за изменений в способах, которыми потребители и люди совершают покупки внутри бизнеса, у всех есть кредитная карта, и мы перешли от ИТ и закупок. к гораздо большему количеству покупателей внутри компаний, теперь мы видим, что около двух третей взаимодействий с клиентами происходят онлайн, а не офлайн. И я бы сказал, что это официальная статистика по B2B, но я бы сказал, что для SaaS-компаний она, вероятно, намного ближе к 90%, 95% точек взаимодействия происходят в Интернете. Многие из них мы, вероятно, даже не можем отследить.
Джалех Резаи: И что безумно, так это то, что, несмотря на переход от людей и продаж к онлайну, ничего в нашем онлайн-присутствии не изменилось, чтобы адаптироваться к этому конкретному клиенту. И мы по-прежнему используем более или менее универсальную рекламу, универсальные веб-сайты, универсальные электронные письма. И я не знаю, были ли вы в последнее время на веб-сайте B2B, но часто, когда вы заходите, вы даже не понимаете, что они говорят, потому что они пытаются объединить сообщения для разных аудиторий. Допустим, они продают платформу данных о клиентах, а одна группа, крупные предприятия, покупают продукты, потому что им нужны более точные данные. А небольшие компании покупают его, потому что им нужно что-то более простое в реализации. И есть другие отрасли и варианты использования по разным причинам. И единственный способ совместить все это — придумать какое-нибудь запутанное сообщение вроде переопределения платформ данных, предприятия.
Джалех Резаи: И вы, как, что это за продукт? И любой клиент, который не знает вас, у которого нет истории, который не слышал о вас, и именно отсюда будет происходить большая часть вашего роста, посмотрит на это, скажем, WTF, и закроется. их браузер. И мы видим это в 99% падений в воронках B2B. И, конечно же, веб-сайт является одним из самых больших мест, где это происходит. Итак, я думаю, что мы сидим и оптимизируем каждую маленькую рекламную копию, и мы платим Google и Facebook миллионы долларов, чтобы привлечь клиентов. Но затем, как только мы получаем этого клиента, и они приходят и действительно взаимодействуют с нами, вместо того, чтобы делать все возможное, самое актуальное, мы даем всем одинаковый опыт. И это похоже на то, что продавец закрывает уши и кричит по сценарию. Например, это то, что делают наши маркетинговые материалы. И, конечно же, неэффективно. И, конечно же, мы теряем массу потенциальных клиентов в этом процессе.
Джалех Резаи: Так что это то, чему я очень многому научился, когда ушел из VMware, где я увидел персонализацию, которую мы сделали с нашей командой по продажам, а затем попытался сделать это онлайн в Gusto и увидел, насколько это сложно. Мы придумали множество ручных процессов и вещей, чтобы иметь возможность персонализировать наш покупательский опыт, и увидели, насколько это эффективно, когда нам удавалось это осуществить. Итак, я твердо верю, что нам действительно нужно изменить то, как мы думаем о маркетинге B2B, теперь, когда все больше и больше взаимодействий с клиентами переходят в онлайн. Мы должны перестать гоняться за трафиком, и мы должны начать думать об оптимизации и персонализации опыта для того трафика, за который мы так много платим, особенно если мы не хотим, чтобы наша стоимость привлечения увеличивалась на 50–100% каждый год.
Гарри Стеббингс: Полностью. Что мы определенно не делаем с этого момента. Честное слово, мне страшно видеть состояние [неразборчиво 00:16:08]. Но в любом случае, я хочу спросить, потому что это похоже на хорошо масштабируемое решение для маркетинга, основанного на учетных записях, которое представляет собой блестящую формулировку, которая на самом деле всегда меня очень расстраивает, потому что в маркетинге, основанном на учетных записях, нет ничего нового, и он действительно существует много лет. Считаете ли вы мою оценку маркетинга на основе текущих счетов справедливой и правильной?
Джалех Резаи: ABM — это немного модное слово, но это также работающий подход к маркетингу. И, может быть, я бы не очень верил, но мы используем ПРО в Mutiny, так мы приобретаем наших клиентов. И это прекрасно работает. И я думаю, что лучший способ думать об ABM и вообще обо всем в маркетинге — это упростить его до того, чем он является на самом деле. И для меня ABM — это примерно то, что вы знаете свой профиль клиента, ваши средние размеры сделок достаточно велики, чтобы вы могли просто создать небольшой список людей, которые соответствуют этому профилю. И тогда продажи и маркетинг объединяются, чтобы сказать, как мы можем развивать и закрывать этих клиентов?
Джалех Резаи: Итак, самый простой способ понять ABM — это если вам нужно было принести, скажем, 500 тыс. дохода, какую-то небольшую сумму, и вы наняли хорошо разностороннего маркетолога и торгового представителя, и вы поместили их двоих в комнату. , и вы сказали, придумайте, как получить этот доход. Они, вероятно, сядут и скажут: хорошо, хорошо, кто, по нашему мнению, подойдет? И, может быть, продавец позвонит им, напишет им по электронной почте и попытается представить аккаунт, пока специалист по маркетингу говорит: «Что ж, давайте устроим для них ужин». Или, может быть, давайте отправим им письмо. Вместе они придумают, как закрыть этих клиентов и достичь этой цели по доходам, и я думаю, что то, что стало ABM, — это просто идея того, как вы можете масштабировать это и как вы можете заставить это работать с гораздо большим количеством продавцов и гораздо большим количеством маркетологов и многими другими. больше технологий для облегчения этого масштабирования.
Гарри Стеббингс: Полностью получить вас там. Я должен спросить, вы упомянули об использовании ПРО. Могу я спросить, как вы стратегически используете ABM для привлечения клиентов сегодня с помощью Mutiny? Как вы относитесь к такому процессу и рабочему процессу?
Джалех Резаи: Что ж, когда я переключился с Gusto на Mutiny и обнаружил, что мы можем использовать ABM в Mutiny, я был как ребенок в кондитерской, потому что с Gusto, средний размер сделки составляет 500 долларов, очень сложно привлечь клиентов, и вы не не знаю, кто ваши клиенты. Итак, вы должны, я не знаю, слышали ли вы термин «рыбалка сетью», вы идете туда и делаете ставки по поисковым запросам, вы оптимизируете аудиторию и пытаетесь попасть самое большое количество людей, которых, по вашему мнению, можно купить, и вы должны очень внимательно относиться к тому, сколько времени и усилий вы тратите на них, потому что размер вашей сделки настолько мал, что вы не можете на самом деле развивать и развивать отношения. Это гораздо более транзакционно. Вы в основном пытаетесь выяснить, находитесь ли вы на рынке или нет? И если это не так, вы хотите отказаться от оплаты, чтобы связаться с этим пользователем как можно быстрее, потому что в противном случае затраты не окупятся.
Джалех Резаи: И я присоединился к Gusto, в то время, я думаю, наша средняя сумма сделки составляла 450 долларов. Очевидно, что он немного вырос с добавлением новых линеек продуктов. Но, тем не менее, это по-прежнему во многом процесс, управляемый входящим потоком. А потом, когда я добрался до Мятежа, наши средние размеры сделок стали выше. Мы можем делать ПРО, и это было потрясающе. Тот факт, что мы могли бы сесть и сказать: ну, кто, по нашему мнению, отлично подойдет, и кто первая тысяча или 500 компаний, за которыми мы хотим работать? И на самом деле, мы даже можем получить интро для первых 50. Это было потрясающе, потому что мы точно знаем, с кем мы разговариваем, и мы можем создать для них очень индивидуальный опыт. Таким образом, мы можем показывать им рекламу именно тех отделов этих компаний. Мы можем отправлять им индивидуальные электронные письма, мы можем потратить время и усилия на их персонализацию.
Джалех Резаи: На самом деле мы используем собственные продукты. Для тех из вас, кто не знает, что делает Mutiny, мы помогаем персонализировать процесс покупки для компаний B2B. И многое из этого делается на входящей основе. Но у нас также есть исходящий продукт ABM, где мы можем создавать индивидуальные персонализированные страницы. Итак, мы фактически создаем персонализированные страницы для всех в нашей целевой учетной записи и отправляем им это, что в основном представляет собой это индивидуальное вступление, основанное на, привет, Джо, на основе вашей роли, на основе того, что вы делаете, на основе рекламы платформы, которые вы используете, и так далее, а также количество ваших продавцов. Вот с чем, по нашему мнению, вы боретесь, и вот как мы можем вам помочь. И у нас чрезвычайно высокий уровень холодного доступа к демонстрации. Около 8% людей бронируют, потому что мы делаем все по индивидуальному заказу. И это не редкость в действительно эффективных программах ПРО. Вы также можете проводить мероприятия, прямую почтовую рассылку и тому подобное, что может дать вам действительно высокие коэффициенты конверсии. Я люблю ABM, потому что я просто думаю, что это намного проще, чем входящий.
Гарри Стеббингс: Послушайте, я полностью с вами согласен, и я предпочитаю термин «ловить копьем, а не сетью». Я хочу спросить, вы упомянули коэффициент конверсии из первоначального охвата в демоверсию. И я всегда немного сталкиваюсь с трудностями, когда дело доходит до определения маркетингового успеха. Я думаю, что это огромная проблема, с которой мы сталкиваемся сегодня в маркетинге. Я всегда думаю, что это должно быть привязано к цифре, непосредственно связанной с доходом, но это не всегда так легко и просто. Во-первых, согласитесь ли вы со мной в том, что касается определения успеха маркетинга, и как вы внутренне думаете о том, какие показатели я использую для определения успеха моего маркетинга сегодня?
Джалех Резаи: Я думаю, что в первую очередь это начинается с культуры. Я думаю, вы должны постоянно подчеркивать, что все и каждый отдел здесь, чтобы делать то, что лучше для компании. И пока мы работаем над разными частями головоломки, в конце концов, мы все пытаемся достичь этой цели по доходам. И я думаю, что в первые дни это было намного проще, потому что вам действительно не нужно беспокоиться о контроле людей с помощью метрик или о людях с плохим поведением и с культурным представлением о том, что мы все несем ответственность, мы все честны. и рефлексивный, и все мы хотим одного и того же. Это просто делает все проще. А затем, по мере роста компании, вам придется больше думать о том, как вы делегируете ответственность различным подразделениям.
Джалех Резаи:
Так что для меня доход — это абсолютно метрика, на которую вам следует обратить внимание. Если у вас есть входящая воронка, я даже не могу описать, насколько маркетинг контролирует, конвертируются ли лиды в клиентов или нет. И если они не оцениваются по доходам, практически невозможно масштабировать ваш CAC и делать все рентабельно, пока вы находитесь в состоянии быстрого роста. Поэтому мы были очень сосредоточены на доходах.
Джалех Резаи: Тем не менее, я скажу, что я часто видел это в Gusto, когда мы расширили нашу команду продаж, а компания стала больше, то, что каждый просто получает собственный доход, было немного неудовлетворительным, потому что люди хотели знать, хорошо, конечно, мы все работаем над доход, но есть ли метрика, которой владеет маркетинг, есть ли метрика, которой владеют продажи, и есть ли метрика, которой владеет продукт, потому что все трое вносят свой вклад в получение дохода. И я думаю, что сначала я был действительно против этого, потому что думал, что это навредит нам, но в конечном итоге я пришел к этой идее, что было бы лучше, если бы у каждого отдела также была метрика, на которую они влияют больше, чем кто-либо другой, потому что это поможет с подотчетностью, передачей и тому подобными вещами.
Джалех Резаи: Итак, для продаж и маркетинга, я бы сказал, для маркетинга в частности, эта метрика обычно заканчивается чем-то вроде воронки продаж, принятым потенциальным клиентом, потому что вы все еще можете генерировать много звонков для обнаружения, которые человек в конечном итоге не показывает. вверх, 50% людей или что-то может пропустить это. Итак, вы хотите немного углубиться в воронку, где команда продаж может принять это лидерство. Если вы не можете зайти так далеко в воронку, еще один способ установить действительно хорошую метрику — найти точку в воронке, где коэффициент конверсии из этой точки очень постоянен. И это еще один хороший способ для маркетинга. Например, мы использовали шаг в нашей воронке, когда человек добавил свой банковский счет. Это был опережающий индикатор, но коэффициент конверсии на этом этапе, как правило, был очень стабильным по нисходящей воронке. Итак, это еще один хороший способ установить метрику, чтобы немного отделить верхнюю часть воронки, которую выполняет маркетинг, от нижней части воронки, которую выполняют продажи.
Джалех Резаи: Но, в конце концов, причина, по которой я подчеркиваю важность культуры, заключается в том, что, в конце концов, мне нужна маркетинговая команда, которая видит возможность и говорит: «Знаете что?» Мы можем пойти и построить эти разные вещи, и мы можем увеличить наш коэффициент конверсии от продаж, принятых до закрытия, на 40%. И мне нужна такая команда, которая думает таким образом, которая думает о полной воронке, и что мы всегда смотрим на проекты очень целостно. И это в большей степени вопрос лидерства и взаимоотношений между лидером по маркетингу и руководителем отдела продаж, а также того, что вы каждый день делаете для своей команды и являетесь образцом для подражания.
Гарри Стеббингс: Мне нравится этот элемент с точки зрения разделенных показателей и того, как это влияет на подотчетность. Я действительно хочу перейти к моему любимому элементу любого эпизода, к скорострельному раунду. Итак, я говорю короткое заявление, а затем вы поражаете меня своими непосредственными мыслями примерно через 60 секунд или меньше. Вы готовы к рок-н-роллу?
Джалех Резаи: Да.
Гарри Стеббингс: Хорошо, нанять всегда невероятно сложно, но на какую должность сегодня труднее всего нанять и почему, по-вашему, это так?
Джалех Резаи: Я искренне думаю, что это директор по маркетингу или глава отдела закупок. Если вы думаете о маркетинговой функции, каждая отдельная подгруппа в маркетинге совершенно различна. У вас есть правополушарные люди, левополушарные люди, у вас есть бренд, у вас есть PR, у вас есть аналитика, приобретение, операции. В то время как если вы посмотрите на другие отделы, такие как отделы продуктов или продаж и т. д., вы увидите гораздо больше однородности в различных подгруппах и требуемых наборах навыков. Итак, я просто думаю, что очень трудно найти лидера, который действительно мог бы слаженно объединить все эти вещи. Это чрезвычайно трудная работа, и очень мало людей соответствуют этому профилю.
Гарри Стеббингс: Скажи мне момент в твоей жизни, который, возможно, послужил точкой перегиба и изменил твой образ мышления.
Джалех Резаи: После Gusto я взял творческий отпуск, прежде чем начать Mutiny. Я путешествовал один по всему миру. Я жил в Италии месяц или два, и это было так здорово — снова соединиться с собой и подумать о том, где я был и чего я хотел, и начать следующую главу своей жизни с этой точки ясности.
Гарри Стеббингс: Полностью. И что жизнь в Италии всегда прекрасна.
Джалех Резаи: [неразборчиво 00:26:24] помогает то, что я какое-то время был в городе Бароло, где производят самое невероятное красное вино в мире.
Гарри Стеббингс: О, я обожаю красное вино и действительно неряшливый сыр, это одна из причин, по которой я до сих пор не замужем, я уверен. Но скажите мне, качество или количество логотипов в первые дни, как вы думаете?
Джалех Резаи: Качество, однозначно.
Гарри Стеббингс: Почему, по-вашему, это важнее количества, когда это повышает доверие к отделам продаж, прямо говоря, к реальным значкам на веб-сайтах? Почему качество выше количества?
Джалех Резаи: Потому что я думаю, что в первые дни вам нужно построить маховик, и очень трудно перейти от статического трения к кинетическому трению. Клиентов не волнует, есть ли у вас определенный доход. Они заботятся о том, кто его использует, и доверяют ли они этому человеку. И поэтому делать все возможное, чтобы получить логотипы, которые в конечном итоге, или клиентов, которые в конечном итоге убедит других клиентов взглянуть на вас еще раз, имеет решающее значение. И это даст вам больше логотипов, которые будут уважать другие люди, и вы сможете продолжать расти.
Джалех Резаи: Это то, что мы сделали в Mutiny. Мы были очень сосредоточены на быстрорастущих компаниях, таких как Brex, Carta, Segment и TripActions, таких людях и Amplitude. И я не могу не подчеркнуть, насколько ценным это было для нас, потому что как только Amplitude начала работать с нами, тогда Segment сказал, что мы действительно уважаем Amplitude. Так что, возможно, мы подумаем об этом, как только Segment начнет работать с нами. А затем Carta заинтересовалась и продолжает расширяться.
Гарри Стеббингс: Как вы думаете, что сегодня самое сложное в вашей роли в Mutiny?
Джалех Резаи: Нося так много разных шляп.
Гарри Стеббингс: Почему и что, по вашему мнению, носить сложнее всего?
Джалех Резаи: Я стараюсь действовать по-настоящему приоритетным образом. И поэтому, я бы сказал, особенно для компании на посевной стадии, мы тратим много времени на размышления о том, чего мы пытаемся достичь через три месяца, через 12 месяцев? И мы устанавливаем OKR на каждый квартал, мы устанавливаем OKR каждую неделю в начале недели. А потом размышляем о том, что сработало, что не сработало и что самое важное для компании. Поэтому всегда изо всех сил стараюсь расставлять приоритеты день за днем и неделю за неделей.
Джалех Резаи: Тем не менее, я думаю, что как основатель на ранней стадии, часть работы состоит в том, чтобы выяснить, как сбалансировать так много разных вещей одновременно. Я помню, когда я начинал в YC, одна из вступительных речей Майкла Сейбеля, который был уроком Пола Грэма, заключался в том, что вы должны понять, как стать более грозной версией себя, и это просто работа. А потом, когда дело дошло, например, до демо-дня, они сказали: «Эй, многие из вас спрашивали, мы должны работать с клиентами и делать их счастливыми, пока нам еще нужно разобраться с этим сбором средств и демо-дата, что мы можем сделать? Можем ли мы сделать то или другое? И они такие, нет, вы должны сделать и то, и другое. И это только работа.
Джалех Резаи: И я думаю, что это одна из самых сложных частей на начальной стадии, потому что в компании очень мало людей. На самом деле вам больно, если у вас слишком много людей. Таким образом, вы хотите, чтобы он был действительно компактным, и это постоянный баланс между выяснением того, как расставить приоритеты в своем времени и как одновременно носить несколько важных шляп, которые вы не можете передать на аутсорсинг.
Гарри Стеббингс: И, наконец, последний вопрос: что вы знаете сейчас из того, что хотели бы знать в начале вашего пути к основанию Mutiny?
Джалех Резаи: Да, я хотел бы знать это с самого начала своей карьеры, а это в конце концов, что никто толком не знает, что они делают. И все просто выясняют это на лету. Так что просто продолжайте со своим плохим «я», держите свой край острым и не разбавляйте свои идеи и свои творческие мысли.
Гарри Стеббингс: Я полностью согласен с тобой. Хотел бы я знать это, когда начинал. Слушай, мне так понравилось. Как я уже сказал, я слышал так много хорошего, особенно от Лейлы и Томера. Большое спасибо, что присоединились ко мне сегодня, и я не могу дождаться, чтобы увидеть захватывающие времена для Mutiny.
Джалех Резаи: Абсолютно. Большое спасибо, что пригласили меня. Это было весело.
Гарри Стеббингс: Ух ты. Мне очень понравилось, что Джалех был там на шоу. И если вы хотите узнать больше от нее и Mutiny, вы можете найти их в Твиттере. Кроме того, было бы здорово поприветствовать вас за кулисами здесь, в Instagram @hstebbings1996, с двумя буквами B. Я всегда люблю видеть тебя там.
Гарри Стеббингс: Как всегда, я очень ценю вашу поддержку и не могу дождаться, чтобы представить вам еще один фантастический эпизод на следующей неделе.
