ИМХО и по опыту, большинство руководителей/основателей SaaS не убийцы. Они Строители. На самом деле две должности основателя/гендиректора противоположны мышлению с нулевой суммой и наступательному мышлению. Во-первых, на стратегическом уровне основатель/генеральный директор должен видеть будущее, позитивное будущее, которое в 100 раз больше, чем сегодня. Сосредоточьтесь на соединении внутренних частей, необходимых для достижения цели. Во-вторых, на тактическом уровне основатель/генеральный директор должен быть супер-беспроигрышным в душе и на практике, чтобы построить команду, управлять командой, тащить отделение и взвод через войну.

Таким образом, большинство основателей/генеральных директоров хотят подняться на вершину, выиграть войну, быть добрыми к своим клиентам и защитить команду. Убийство мертвого врага не является основной целью. Вот как мы обычно думаем:

Если вы № 1 в своей категории и хорошо растете, тогда отлично, мы продолжим развивать это лидерство.  У нас больше денег, больше ресурсов, больше клиентов, больше, больше, больше. Успех порождает успех. Мы останемся №1, рынок будет расти, мы будем еще больше №1. Вероятно, Верно.

Если вы № 2 в своей категории и хорошо растете, тогда отлично, вы более скряга.  У вас есть лучший продукт по определению, по крайней мере, для некоторых клиентов (потому что в противном случае они все выбрали бы №1). У вас есть четкая цель в # 1. Приятно выигрывать у №1. И № 1 не может победить вас в вашей зоне. И вы будете продолжать расти и выбивать его из парка. Вероятно, Верно.

И каждый действительно может добиться успеха и заработать много денег в этом полуравновесии №1/№2 или №1/№2/№3. Посмотрите на нашу классику тематическое исследование Eloqua/Marketo/Pardot. Все выиграли/выигрывают. А совсем недавно взгляните на «Эффект соседей по почте“. Теперь, когда каждый облачный лидер является Decacorn, а не Unicorn, даже третье место на рынке сегодня может стоить миллиард долларов или больше. Например, BigCommerce может сильно отставать от Shopify, но по-прежнему стоит 3 миллиарда долларов. Похоже, что Wix намного больше, чем Squarespace, но оба стоят миллиарды. У Twilio есть 4 более мелких конкурента стоимостью более 3 миллиарда долларов.

Отлично.  Но дело в том, что в большинстве категорий SaaS вы можете и, вероятно, должны попытаться добиться еще большего успеха.  Вы должны попытаться убить своего главного конкурента. Мертвый. Потому что это платно.  Посмотрите, что Zoom сделал с WebEx. Посмотрите, что Slack сделал с HipChat. Посмотрите, как DataDog действительно занял свое место.

Есть две причины убить своего конкурента: одна стратегическая, другая тактическая.

• Во-первых, вы хотите достичь Стратегии Доминирования как можно быстрее и не позволить своему конкуренту достичь ее..  Подробнее о доминирующая стратегия здесь. Но в основном, когда вы находитесь в этой фазе равновесия со своим конкурентом, вы и выбираете, и выбираете. Игра на своих сильных сторонах. Удвоение ставок в категориях, в которых вы выигрываете. Не торопитесь с категориями и клиентами, которые не работают. Замечательно.  Но если вы действительно хотите добиться больших успехов в SaaS, в идеале вам нужно удвоить усилия там, где вы находитесь. потери, Тоже.  Где ROI отрицательный для вас, но положительный для вашего конкурента. Вы хотите играть во всех возможных категориях и выигрывать у каждого клиента, даже у тех, у которых крайне отрицательная рентабельность инвестиций. Потому что представьте, если бы у вас было Бесконечная столица — вы бы сделали это в SaaS. Потому что прибыль от SaaS огромна для крупных победителей. Так что тот, кто умеет играть в Доминирующую Стратегию, имеет огромное преимущество. Примеры включают вход в сегменты (например, недвижимость или здравоохранение или что-то еще), в которых вы слабы, или продвижение на более высокий рынок, даже если вы сильны в малом и среднем бизнесе. И т.д. и т.п.

• Во-вторых, SaaS Multiples Высоко Награда за убийство вашего ключевого конкурента.  Вот некоторые основные сокращения для мультипликаторов SaaS сегодня. Очень хорошие SaaS-компании, растущие на 100% в годовом исчислении при средней годовой процентной ставке в 10 млн долларов и даже на 60%+ при средней средней выручке в 50 млн долларов, сегодня достигают 20-кратного роста ARR. Но те, которые растут вполовину меньше, чрезвычайно относительно низкие кратные (2-4x) - 1/10 или 1/20 от этого или меньше. И лучшие из них действительно бросают вызов гравитации — и их немного, но больше, чем всего несколько лет назад — те, которые растут со скоростью 150% + -200% + ARR на $ 10 млн + ARR, те, которые все еще ускоряются на $ 100 млн ARR — у них есть безумные множители. 30x-50x ARR, больше на частных рынках. Если, убив (или купив) своего конкурента, вы сможете поднять свой рост выше 100% в годовом исчислении, все расходы, головная боль и боль с лихвой окупятся. Ваша стоимость безумно возрастет при IPO или поглощении.

И несколько вещей, которые легко реализовать сейчас:

• Совершайте сделки по выкупу. Это одна из самых простых тактик, и в первые дни Zoom использовал ее агрессивно. Если ваши конкуренты подписывают с людьми контракты на срок до 3 лет, «выкупите» их контракт, не взимая с них плату за перекрывающиеся периоды времени.
• Заплатите своим представителям большие деньги за кражу сделок. И сделайте несколько повторений только на этом. Связанный с предыдущим пунктом, и дорогой. Но платите, если ваши представители могут вырвать сделку из конкуренции. А еще лучше, поставить на это специализированную команду. Это все, что они делают. Позвоните в аккаунты ваших конкурентов. Когда-то DocuSign платил своим представителям полный комиссию с продаж, если у нас украли сделку — а потом отдать товар за бесплатно на оставшийся срок. Агрессивный? Да. Умный? Возможно, если у вас есть столица.
• Проведите специальный маркетинг и кампании для потерянных клиентов. Лучшие SaaS-компании знают, что могут отыграть сделки, проигранные конкурентами. У самых лучших здесь есть специальный сегментированный маркетинг.
• Станьте действительно хороши в FUD и контр-FUD. Знает ли ваша команда по продажам, как парировать каждое агрессивное замечание со стороны других парней? Знает ли ваша команда по продажам, как победить в каждом сложном вопросе? Им следует.
• Никогда не теряйте учетную запись с логотипом. Рой их. Я знаю, что ты уже делаешь это. Но идите ва-банк. Генеральный директор всегда должен быть вовлечен. Делайте все, что потребуется. Когда снова сможешь, садись в самолет. Воспринимайте логотип с потерянным ключом как полный провал. Так поступают самые агрессивные руководители SaaS и CRO. Вместо того, чтобы отряхнуться и двигаться дальше, как это делает большинство из нас.
• Выстраивайте отношения с руководителями ваших основных конкурентов. Иногда лучший способ убить конкурентов — это купить их.  Zoominfo сделал это и стоит более 15 миллиардов долларов. Это проще всего сделать, если вы рано построили отношения.

Хорошо, вы говорите, я понимаю, но если мне каким-то образом удастся убить моего главного конкурента, не вырастет ли еще один, как сорняк?  Не превратится ли мой следующий крупнейший конкурент в мою следующую большую угрозу?

>> Ответ, вероятно, нет. Вероятно, не в SaaS, Если (x) вы находитесь на пост-масштабе, скажем, разместите 20 миллионов долларов или даже 10 миллионов долларов в ARR, и (y) если вы находитесь в олигопическом пространстве, как и многие SaaS-компании. {Возможно, да, если вы работаете в полутоварной сфере, например, в сфере электронного маркетинга, см. Сценарий Б ниже.} Но в пространстве с богатым рабочим процессом и высокой функциональностью рынок может поддерживать только двух лидеров и, возможно, одного последователя. Никто другой не может инвестировать в обслуживание клиентов среднего и крупного размера. Я немного упрощаю. Постоянно появляются новые конкуренты. Но им может потребоваться 2-1 лет, чтобы поймать вас, и даже если они действительно это сделают, вы будете так далеко в пути, что это может не иметь большого значения. Все ведущие лидеры SaaS последнего поколения находятся на 1 миллиард долларов США + годовая выручка сейчас - из Zendesk в Hubspot в RingCentral и т.д.

Я не говорю, что вы должны тратить 50% своей скудной энергии и времени на убийство своего конкурента. Делать это наполовину может быть очень отвлекающим и разбавляющим. Судебные процессы, угрозы клиентам, чрезмерно агрессивная тактика продаж и т. д. могут отнимать слишком много внутренней энергии и капитала.  Также будьте осторожны, когда делаете это. Инстинкт убийцы у многих проявляется слишком поздно. — когда их конкурент слишком велик, чтобы его убить. Но стоит бросить вызов себе и своей команде, чтобы увидеть, сможете ли вы это сделать, если вы работаете на олигопическом рынке. Потому что, если вы можете, если вы преуспеете, это окупится. Даже если это кажется… странным.

-

Когда не стоит пытаться убить конкурентов:

(примечание: обновленный SaaStr Classic)

• SEO-контент и PR-распределение. Получите усиление сегодня.
• ЭВМ Финанс. Единый интерфейс для децентрализованных финансов. Доступ здесь.
• Квантум Медиа Групп. ИК/PR усиление. Доступ здесь.
• ПлатонАйСтрим. Анализ данных Web3. Расширение знаний. Доступ здесь.
• Источник: https://www.saastr.com/why-you-should-kill-your-competitor-in-saas/