A Índia continua a espreitar em um estágio em que a habilidade técnica coletiva em uma equipe é uma ideia rebuscada. Isso pode, no entanto, ser superado. Equipes autogerenciadas podem trazer essa mudança com tecnologia adequada e infraestrutura de aplicativos. Menos gente, produção mais rápida é a ideia.
Fato engraçado! A Taco Bell, uma grande cadeia alimentar agora, em nível global, expandindo-se todos os dias, foi a notável pioneira disso. Na década de 1960, quando enfrentou uma aguda falta de pessoas que pudessem gerenciar os serviços e também o trabalho feito pelos estagiários de nível inferior, ela começou a treinar os funcionários locais para atender às expectativas maiores. Logo, a rede de fast-food americana conseguiu criar uma equipe que pudesse gerenciar ativamente o grande número de entregas e cuidar das tarefas de apoio, como lidar com licenças e faltas, cuidar do fluxo de trabalho, alocar responsabilidades, cumprir prazos e etc. em.
Os BPOs não terão muito sucesso com o autogerenciamento porque há muitas pessoas para se conectar e o nível de maturidade é baixo.
Rajesh Balaji, CHRO, Matrimony.com
Neste ambiente moderno e ágil, precisamos de novas ideias que irão agilizar as operações diárias de produção e serviços de entrega. Além disso, para superar situações como o surto de COVID-19, precisamos de um sistema rápido e descomplicado, onde mesmo quando o deslocamento é eliminado e o contato interpessoal é limitado, a satisfação do cliente e o fácil acesso nunca são interrompidos. Como diz Rajeev Singh, CHRO, ATG Tires, “Esta ideia foi um grande avanço nos anos 1990. Agora, ele foi adaptado para uma força-tarefa treinada de forma multifuncional e com limite de tempo, muitas vezes contratada por organizações diferentes para um propósito específico. ”
O que exatamente é uma equipe autogerenciada?
Uma equipe autogerida também é conhecida como equipe semi-autônoma, equipe natural ou equipe auto-organizada. A ideia é apresentar um gerente a uma equipe de trabalhadores de nível inferior com menos compreensão das necessidades do negócio ou do propósito mais amplo, por assim dizer, fornecer aos membros da equipe as ferramentas e treinamento relevantes, de modo que uma interação mínima seja necessária em o futuro. Essas equipes requerem uma evolução completa dos líderes em recursos, distribuindo funções e recursos de maneira uniforme, para aproximar a equipe do propósito mais amplo da organização.
Como Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company, corretamente apontou: “Em tal configuração, os líderes mudarão seu foco de supervisão e gerenciamento para alavancar a capacidade dinâmica dos funcionários interconectados e colaborativos, com o propósito alinhado e compartilhado de uma comunidade engajada. ”
Quando ele diz: “A gestão de pessoas deve ser menos sobre extrair desempenho de poucos organizados, mas mais sobre como curar a contribuição de muitos ilimitados”, somos lembrados de uma versão da ideia de “Holocracia”, que a Zappos surgiu em 2012, onde toda a equipe deveria apresentar ideias inovadoras para projetar novos produtos.
Empoderamento e autonomia
Dar responsabilidade, responsabilidade e poderes de tomada de decisão a cada membro da equipe, é o que capacita a equipe. Isso é democratização imediata. Se se pretende revigorar a cultura de trabalho, onde os níveis de envolvimento e participação são significativamente elevados, esta é a ideia a adotar. Existem empresas, como a Dynamic Events e a Hubb, onde os membros da equipe escolhem o cargo ao serem contratados.
Em configurações autogerenciadas, os líderes mudarão seu foco de supervisão e gerenciamento para alavancar a capacidade dinâmica dos funcionários interconectados e colaborativos, com o propósito alinhado e compartilhado de uma comunidade engajada.
Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company
Rajeev Singh destaca as qualidades dignas de elogio, “Estes são mais para trazer empoderamento no local de trabalho e torná-lo mais produtivo, engajado e conectado. É uma ferramenta de gestão que incentiva o empoderamento e a tomada de decisão coletiva em equipe. Propriedade e responsabilidade conjunta, é a ideia. Torna-se responsabilidade da equipe. ”
Isso é ótimo para a nova força de trabalho porque a geração mais jovem deseja buscar várias oportunidades de uma vez. Eles também têm acesso ativo a ferramentas de redes sociais, que os equipam com informações cruciais anteriores sobre uma organização.
Das diz: "No ecossistema de organização em rede orientado pelo conhecimento de hoje, onde os funcionários têm acesso imediato a ferramentas de rede social empresarial, é extremamente importante que não apenas adotemos uma mentalidade ágil, mas, mais importante, nos libertemos de estruturas e formas hierárquicas legadas de trabalho. A força de trabalho da nova era espera flexibilidade hiperpersonalizada de cronogramas de trabalho e prefere trabalhar em várias atribuições de trabalho em uma estrutura organizacional colaborativa mais plana e baseada em projetos, com liberdade para experimentação dentro de uma cultura organizacional empresarial. ”
Quem está no comando? A quem devemos olhar para a conclusão do projeto?
“É muito cedo para ter equipes autogerenciadas neste momento. Com tantas mudanças ocorrendo, essa nova mudança será desastrosa para a empresa. A mudança nos conjuntos de habilidades está acontecendo em um nível mais amplo. Autogerenciar remotamente é a tendência. Em tal ecossistema, os supervisores já estão gerenciando a força de trabalho em proporções de 1:10, 1:15, 1: 20 ”, afirma Rajesh Balaji, CHRO, Matrimony.com.
Nossa sociedade ou sistema educacional adere a um ecossistema que incentiva o sucesso individual. Nesse tipo de ambiente, as mesmas características se reproduzem.
Rajeev Singh, CHRO, Pneus ATG
Em nossa sociedade, onde a configuração educacional é tão individualista por natureza, onde não podemos nem pensar em dividir as recompensas e benefícios igualmente, esse conceito não parece mais realista. Singh acrescenta ainda mais a essa limitação, dizendo: “As filosofias de recompensa são mais individualistas. Desde LKG e UKG até a pós-graduação, trata-se de resultados individuais. Nossa sociedade ou sistema educacional adere a um ecossistema que incentiva o sucesso individual. Nesse tipo de ambiente, as mesmas características se reproduzem. Haverá uma limitação no reconhecimento de valor e implementação eficaz em todas as partes da organização, então. ”
Na verdade, sua viabilidade depende muito da natureza do trabalho e do nível de maturidade da organização. Por exemplo, os BPOs nunca podem funcionar sob supervisão reduzida. Eles não são maduros o suficiente para assumir papéis orgânica e situacionalmente. Em uma organização mais madura, por outro lado, como na esfera do desenvolvimento de tecnologia ou desenvolvimento de software, todo mundo é codificador, arquiteto, desenvolvedor ou líder, desde o momento em que entra na equipe. Quase não existe segregação, pois cada um está bem informado sobre as tarefas técnicas que tem em mãos. Isso significa indiretamente que essas equipes são altamente específicas para tarefas ou projetos.
Balaji ressoa essa ideia quando diz: “Existem diferentes naturezas de trabalho. Os BPOs não terão muito sucesso com o autogerenciamento porque há muitas pessoas para se conectar e o nível de maturidade é baixo. Quem está conseguindo está à frente da curva de maturidade. No desenvolvimento de tecnologia, por exemplo, é utilizada metodologia ágil. O gerente de projeto é eliminado e todos são trabalhadores lá. ”
Muitas pessoas confundem isso com um sistema que essencialmente elimina o supervisor, mas não é o caso. Para apresentar às equipes a tecnologia e os aplicativos fornecidos, os objetivos e o escopo do projeto, um gerente torna-se indispensável. Como afirma Balaji, “Não há infraestrutura de tecnologia adequada ou infraestrutura de aplicativos no local. Algo terá que substituir os seres humanos. As métricas não falam. Alguém precisa gerenciar as métricas para serem ensinadas, interpretadas e tornadas significativas para gerenciar equipes. ”
A necessidade constante de avaliação e realinhamento com as necessidades de negócios emergentes traz muitos aborrecimentos. “Se houver uma interdependência em outra coisa, como para uma melhor produção, a equipe deve ser responsável e alinhada com o propósito mais amplo da organização”, sugere Singh.
Embora as pessoas esperem que essas equipes apresentem candidatos rockstar multitarefa 24 × 7, certamente não será o caso. As organizações que seguem esse padrão também terão mediocridade armazenada em níveis iguais. “Se alguém está procurando um CEO para sair de uma equipe autogerenciada, é pedir demais. Eles não podem ser os figurões ou os futuros líderes. No final das contas, eles têm que passar pelo mesmo rigor que todas as outras equipes passaram ”, destaca Singh.
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