Jest to część serii badającej sposoby wzmocnienia floty Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Kliknij tutaj aby zobaczyć całą serię.
Nic nie zastąpi pojemność floty. Jednak jego generowanie zależy od zdrowego partnerstwa między rządem a przemysłem. Po kilkudziesięciu latach konsolidacja korporacyjna, wahadło wychyla się teraz w stronę konsensusu, że Baza przemysłowo-obronna Stanów Zjednoczonych musi jeszcze raz rozwinąć.
Ostatnie starania przez Departament Obrony i Kongres odzwierciedlać ten nowy kurs i chęć przyciągnięcia nowych przedsiębiorstw, które w przeszłości nie brały udziału w misji obronnej. Chociaż te ramy strategiczne są cenne w kształtowaniu wizji departamentu, przełożenie ich na działania wymaga również dostosowania podstawowych procesów taktycznych i administracyjnych, które wiążą pomysły i obowiązki. Oznacza to zwrócenie uwagi na sposób, w jaki Marynarka Wojenna kontraktuje dostawy i usługi.
Dla wielu zawieranie kontraktów pozostaje postrzeganą przeszkodą w przejęciu: Federalne rozporządzenie w sprawie przejęć (FAR) – kanonicznie określane jako „biblia kontraktów” – zawiera wyrażenia „nie powinien”, „nie może” i „nie będzie” 1,379 razy.
Niemniej jednak cztery zmiany w polityce kontraktowania mogą uzupełnić zachodzącą szerszą zmianę w zakresie przejęć przyspieszyć dostawę możliwości i pojemności floty.
1. Dostosować wymogi dotyczące przepływu środków, aby uczynić działalność na rynku obronności bardziej atrakcyjną dla nietradycyjnych przedsiębiorstw z branży obronnej. Obecnie konstrukcje przejęć obronnych obejmują przepisy dotyczące nadzoru, które spływają od głównych wykonawców do wielopoziomowego łańcucha podwykonawców i dostawców. Liczby pierwsze i subpoddawane są następnie tym samym ograniczeniom regulacyjnym. Komplikując sprawę, liczby pierwsze mają tendencję do wyznaczania większych wymagań dotyczących przepływu w dół, niż jest to konieczne, aby ograniczyć własną ekspozycję na ryzyko.
Ta praktyka odradza nietradycyjne firmy – takie jak start-upy technologiczne – od składania ofert w sprawie głównych kontraktów lub nawiązywania współpracy z większymi firmami z branży obronnej, ponieważ nie są one w stanie lub nie chcą się do nich zastosować.
Z programowego punktu widzenia istniejące zarządzanie przejęciami daje menedżerom programów swobodę w zakresie dostosować się do wymogów regulacyjnych które albo nie mają zastosowania, albo są uciążliwe. Natomiast przepisy dotyczące kontraktów są bardziej rygorystyczne. DOD niedawno zajął się tą sprawą — częściowo — poprzez ograniczenie wymogów dotyczących przepływu do przedsiębiorstw dostarczających produkty lub usługi komercyjne.
Ale dlaczego tam się zatrzymać?
Rząd mógłby pójść o krok dalej, przyznając zamawiającym i głównym wykonawcom swobodę wyboru, kiedy i którym podwykonawcom – niezależnie od tego, komercyjność — takie warunki powinny płynąć w dół rzeki. Inną opcją jest rozszerzenie adaptacyjne ramy pozyskiwania aby umożliwić połączenie strategii opartych na FAR i strategii ustawowych w ramach jednego instrumentu kontraktowego.
Podejścia te rozwiałyby obawy premierów dotyczące zgodności, stanowiłyby zachętę do inwestycji rynkowych i czerpałyby korzyści z szerokiego udziału w bazie przemysłu obronnego.
2. Skodyfikuj ścieżki prowadzące do bardziej spójnych zdolności przejściowych nabytych przy użyciu niekonwencjonalnych organów odpowiedzialnych za przejęcia. Podczas gdy w tradycyjnych programach dominuje kontraktowanie oparte na FAR, Departament Obrony coraz częściej go wykorzystuje inne organy transakcyjnelub OTA – mniej sztywna struktura umowy w sprawie zamówienia – do wspierać innowacyjność i zdolność adaptacji, a także zachęcać do udziału nietradycyjne przedsiębiorstwa.
Problemy pojawiają się jednak, gdy kończy się faza prototypowania i nie ma żadnego postępu w kierunku trwałego, rekordowego programu, w którym zapewnione są stabilne środki finansowe. Te nietradycyjne firmy (i ich produkty lub usługi) mogą zostać osierocone.
Z punktu widzenia kontraktu istnieją ścieżki z OTA do OTA, natomiast wytyczne dotyczące przejścia oparte na trasie z OTA do FAR pozostają niejednoznaczne. W rezultacie, ponieważ firmom tym często brakuje wiedzy instytucjonalnej, aby poradzić sobie z takimi niejasnościami, jest bardziej prawdopodobne, że odejdą sfrustrowane.
Problem ten jest szczególnie dotkliwy w przypadku małych przedsiębiorstw, którym brakuje niezależnych budżetów na badania i rozwój, jakie zapewniają ich większe, ugruntowane odpowiedniki. W ostatecznym rozrachunku Departament Obrony ryzykuje utratę potencjału i talentu w branży, który w pierwszej kolejności próbował wykorzystać. Dlatego formalne wytyczne regulujące sposoby przenieść wysiłki OTA do programów rekordowych lepiej powiązałoby je z ustalonymi portfelami z istniejącymi strumieniami finansowania. Zwiększyłoby to przejrzystość i przewidywalność przejęć, a także zachęciłoby nietradycyjne przedsiębiorstwa do przyłączenia się do bazy przemysłowej i, co ważne, pozostania w niej.
3. Zautomatyzuj części procesu kontraktowania, aby rozpoznać efektywność i przyspieszyć, bez poświęcania dokładności i jakości. Ponad 160,000 XNUMX członków cywilnych i umundurowanych obejmują pracowników zajmujących się pozyskiwaniem talentów w dziedzinie obronności, z których 7,700 jest przydzielonych na stanowiska kontraktowe w Departamencie Marynarki Wojennej, według biura zarządzania talentami tej służby.
Według Federalnego Systemu Danych o Zamówieniach tylko w roku finansowym 2023 oficerowie kontraktowi Marynarki Wojennej wynegocjowali, ocenili i zrealizowali kontrakty o wartości około 150 miliardów dolarów w ramach ponad 216,000 XNUMX działań kontraktowych. Nowe metody zawierania umów, ewoluujące organy odpowiedzialne za przejęcia i zwiększona pilność spowodowały zwiększenie obciążenia pracą tych kluczowych dostawców usług.
Jednakże, tak jak Marynarka Wojenna nie może od razu wykształcić kapitanów statków, tak też nie może z dnia na dzień wykształcić doświadczonych oficerów kontraktowych. Aby zmniejszyć obciążenie pracowników, liderzy powinni zbadać sposoby automatyzacji części procesu zawierania umów — takich jak sporządzanie i przeglądanie dokumentów, wybór klauzul, zestawienie danych liczbowych lub zapewnianie zgodności z przepisami — w celu wykorzystania zasobów ludzkich i wydajności analitycznej w ramach kompetencji umożliwiających świadczenie usług.
Automatyzacja przyniosłaby wiele korzyści. Sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe mogą szybciej i dokładniej realizować wiele z tych ludzkich funkcji analitycznych. Mogłoby to zwolnić przepustowość inspektora zamawiającego, aby zapewnić szerszy wgląd w cały proces oraz ograniczyć rodzaje błędów i poprawek, które powodują opóźnienia w zawieraniu umów i utrudniają ogólne terminy dostaw.
Ponadto wydajność administracyjna uzyskana dzięki automatyzacji może z czasem skutkować bardziej spójnymi obciążeniami związanymi z kontraktami, przezwyciężając w ten sposób problemy mentalność „wykorzystaj lub strać”. pod koniec roku podatkowego, kiedy pośpiech w obligowaniu funduszy wywołuje falę działań kontraktujących.
Wreszcie korzystanie z istniejących technologii lepiej odpowiada kierunkowi siły roboczej, ponieważ rząd stara się przyciągnąć i zatrzymać nowe pokolenie pracowników, którzy mieli dostęp do takiej automatyzacji przez całe życie.
4. Dostosuj kulturę zawierania kontraktów i przejęć. Departament Obrony podejmuje wspólne wysiłki, aby zmienić kulturę przejęć; swoją dyrektywę regulującą używa języka jak „zapewniać wydajność z odpowiednią szybkością”, „rozwijać kulturę innowacji” i „być responsywnym”. Takich nastrojów w dużej mierze nie ma w przypadku zarządzania kontraktami i szkoleń urzędników zamawiających.
I choć Departament Obrony skrócił swoje 19-stronicowa instrukcja akwizycji aby uczynić go użytecznym, FAR i jego dodatek obronny – łącznie aż 3,496 stron – pozostają przystankiem.
Uzbrojenie urzędników kontraktowych w nowe narzędzia mogłoby naprawić ten rozdźwięk kulturowy. Jednym ze sposobów byłoby napisanie przewodnika dla zamawiającego, który mógłby lepiej sformułować wskazówki dla urzędników zamawiających i uzupełniać inne referencje dotyczące nowoczesnych przejęć.
Z założenia podejście Marynarki Wojennej do zawierania kontraktów jest metodyczne i iteracyjne, kładąc nacisk na uczciwość i najlepszą wartość. Jednak zdolność do konkurowania w dzisiejszym środowisku zagrożeń pozostaje w dużej mierze funkcją naszej elastyczności w zakresie przejęć i kontraktów.
Aby flota mogła się rozwijać, musi – jak sugeruje podwójne znaczenie – się skurczyć.
kmdr. Douglas Robb dowodził niszczycielem rakietowym Spruance należącym do Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, a obecnie jest pracownikiem Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych na Uniwersytecie Oksfordzkim. Kate Robb przez 17 lat pracowała jako specjalista ds. zakupów w Departamencie Marynarki Wojennej, a ostatnio jako oficer kontraktowy w ramach programu budowy statków DDG-51. Opinie wyrażone w tym komentarzu są opiniami autorów i nie odzwierciedlają poglądów Departamentu Obrony USA, Departamentu Marynarki Wojennej ani rządu USA.
Jest to część serii badającej sposoby wzmocnienia floty Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych. Kliknij tutaj aby zobaczyć całą serię.
- Dystrybucja treści i PR oparta na SEO. Uzyskaj wzmocnienie już dziś.
- PlatoData.Network Pionowe generatywne AI. Wzmocnij się. Dostęp tutaj.
- PlatoAiStream. Inteligencja Web3. Wiedza wzmocniona. Dostęp tutaj.
- PlatonESG. Węgiel Czysta technologia, Energia, Środowisko, Słoneczny, Gospodarowanie odpadami. Dostęp tutaj.
- Platon Zdrowie. Inteligencja w zakresie biotechnologii i badań klinicznych. Dostęp tutaj.
- Źródło: https://www.defensenews.com/opinion/2024/04/17/to-expand-the-us-navys-fleet-we-must-contract/
