Stikkord: Lesning
Siste nytt
Ekstremt eierskap i supply chain management
Jeg tror det er velkjent at forsyningskjedeområdet blir litt av et knutepunkt for selskapet. Omtrent hver aktivitet strømmer enten inn i eller strømmer ut av forsyningskjedeområdet. Gode ideer blir til produkter gjennom forsyningskjeden; Stort salg av produkter får flotte produkter til å flyte ut av forsyningskjeden og i kundens hender. Gjennom S&OP-prosessen (Sales and Operations Planning) beveger omtrent alle planleggingsaktiviteter seg gjennom forsyningskjeden.
Dette er grunnen Ekstremt eierskap er så kritisk for supply chain manager. Det er et ordtak i sikkerhetsverdenen: «Du ser det, du eier det», og det er sant for leverandørkjeden. Du ser problemet, du eier problemet, og siden du kommer til å se omtrent alle problemene, må du ta eierskap for å få disse problemene løst. Produktdefekter? Du vil se det i oppblåste avkastning - Du ser det, du eier det! Lagerproblemer (for lite, ikke nok) distribusjonssenterlederen vil se at i hans/hennes distribusjonssenter - Du ser det, du eier det!
Disse ideene er bygget fra en fantastisk bok kalt: "Ekstremt eierskap: Hvordan US Navy Seals LEDER og VINNER av Jocko Willink og Leif Babin. Denne boken er skrevet for alle ledere, men spesielt for leverandørkjedelederen. Vi ser alt og derfor må vi eie det.
Selv om det er mange typer ledere, tror jeg en stor makrokategori kan være at det er to typer: Offer og Eieren. Offeret er den som lister opp alle tingene som har skjedd til ham eller henne, og derfor er det myse de ikke kan få jobben sin gjort. Hadde bare prognosene vært bedre!! Hvis bare vi laget produkter som ble bedre... Hvis bare... .Vel, du skjønner bildet. Denne personen lener seg tilbake og spiller "hvis bare"-spillet som en klager, ikke en deltaker.
De Eieren (i veien for Ekstremt eierskap) ser problemene og tar uansett opphav eierskap. I stedet for å spille "hvis bare" spillet som tilskuer Ekstrem eier iverksetter tiltak for å løse problemet(e). Hvis bare prognosene var bedre! - Handling: Jeg skal møte med planleggingssjefen for å diskutere hvordan jeg kan gi en tidlig varslingsindikator til ting som ikke selger (Planlegging er i forsyningskjeden, men tidligvarslingsindikatoren kan komme fra utenfor planleggingsavdelingen). Hvis bare produktene ble bedre! - Handling: Jeg kommer til å delta videre oppstrøms i produktutviklingen for å utdanne andre om kostnadene ved å ikke kutte ordentlig og hvordan vi kan være i stand til å møte alle kundenes behov og sikre en kostnadseffektiv måte å kube transportmidler (Design for logistikk).
Mitt råd her er å ta eierskap og gå ut av din "innflytelsessfære" og inn i din "bekymringssfære" (Covey). Ta handling, eier problemet og samarbeid med de andre partnerne dine i hele selskapet for å finne en løsning.
Etter å ha lest denne boken og tenkt i over 1 år (Leste den i fjor), har jeg virkelig konkludert med at dette skiller det store fra det gode. Den store ta ekstremt eierskap, observerer de andre og sier «Hvis bare...».
Dette er grunnen Ekstremt eierskap er så kritisk for supply chain manager. Det er et ordtak i sikkerhetsverdenen: «Du ser det, du eier det», og det er sant for leverandørkjeden. Du ser problemet, du eier problemet, og siden du kommer til å se omtrent alle problemene, må du ta eierskap for å få disse problemene løst. Produktdefekter? Du vil se det i oppblåste avkastning - Du ser det, du eier det! Lagerproblemer (for lite, ikke nok) distribusjonssenterlederen vil se at i hans/hennes distribusjonssenter - Du ser det, du eier det!
Disse ideene er bygget fra en fantastisk bok kalt: "Ekstremt eierskap: Hvordan US Navy Seals LEDER og VINNER av Jocko Willink og Leif Babin. Denne boken er skrevet for alle ledere, men spesielt for leverandørkjedelederen. Vi ser alt og derfor må vi eie det.
Selv om det er mange typer ledere, tror jeg en stor makrokategori kan være at det er to typer: Offer og Eieren. Offeret er den som lister opp alle tingene som har skjedd til ham eller henne, og derfor er det myse de ikke kan få jobben sin gjort. Hadde bare prognosene vært bedre!! Hvis bare vi laget produkter som ble bedre... Hvis bare... .Vel, du skjønner bildet. Denne personen lener seg tilbake og spiller "hvis bare"-spillet som en klager, ikke en deltaker.
De Eieren (i veien for Ekstremt eierskap) ser problemene og tar uansett opphav eierskap. I stedet for å spille "hvis bare" spillet som tilskuer Ekstrem eier iverksetter tiltak for å løse problemet(e). Hvis bare prognosene var bedre! - Handling: Jeg skal møte med planleggingssjefen for å diskutere hvordan jeg kan gi en tidlig varslingsindikator til ting som ikke selger (Planlegging er i forsyningskjeden, men tidligvarslingsindikatoren kan komme fra utenfor planleggingsavdelingen). Hvis bare produktene ble bedre! - Handling: Jeg kommer til å delta videre oppstrøms i produktutviklingen for å utdanne andre om kostnadene ved å ikke kutte ordentlig og hvordan vi kan være i stand til å møte alle kundenes behov og sikre en kostnadseffektiv måte å kube transportmidler (Design for logistikk).
Mitt råd her er å ta eierskap og gå ut av din "innflytelsessfære" og inn i din "bekymringssfære" (Covey). Ta handling, eier problemet og samarbeid med de andre partnerne dine i hele selskapet for å finne en løsning.
Etter å ha lest denne boken og tenkt i over 1 år (Leste den i fjor), har jeg virkelig konkludert med at dette skiller det store fra det gode. Den store ta ekstremt eierskap, observerer de andre og sier «Hvis bare...».
Siste etterretning
