For noen måneder siden ga en assisterende rektor ved skolen min meg tilbakemeldinger jeg ikke var forberedt på. Denne kollegaen, som jeg leder, fortalte at under et nylig møte jeg hadde tilrettelagt, fikk tonen min dem til å føle seg psykologisk utrygge. Ordene deres og beskrivelsen av opplevelsen deres i møtet gjorde meg lamslått, forvirret og skuffet over meg selv. Jeg fortsatte å tenke: «Meg? Jeg fikk noen til å føle seg psykisk utrygge? Men hvordan?"

Som rektor er jobben min å sikre den fysiske og psykiske sikkerheten til alle ansatte og elever i min omsorg – og det inkluderer lederteamet vårt, som består av 10 assisterende rektorer som coacher og leder lærere. For meg går dette ansvaret utover en stillingsbeskrivelse. Sikkerheten til skolesamfunnet mitt, som jeg elsker, er dypt forankret i formålet mitt. Det er faktisk en av grunnene til at jeg tok jobben – jeg trodde jeg kunne skape de nøyaktige forutsetningene for at alle skal føle seg trygge.

Men det gjorde jeg ikke - i hvert fall ikke den dagen. Og da denne kollegaen tok tappert til orde, hjalp det til å tenke nytt på hvordan jeg holdt på å holde folkene mine trygge utover det fysiske.

Da jeg tenkte tilbake på møtet min kollega beskrev, husket jeg hvor vanskelig den dagen var, og jeg må innrømme at jeg ikke ledet det møtet med min vanlige varme. Jeg hadde mye på hjertet og i ettertid var jeg virkelig på spissen. Tidligere den dagen mottok jeg en e-post fra distriktet vårt som informerte meg om at skolen min hadde det laveste gjennomføringsgjennomsnittet på leseeksamenen vår i begynnelsen av året. Da jeg kjempet med mine egne følelser rundt det å være "siste plass", var jeg litt forvirret og ønsket umiddelbar klarhet, noe jeg trodde denne kollegaen kunne gi siden hun hadde en plan om å administrere ytterligere vurderinger for å måle hva som foregikk. Samtidig hadde en lærer ved denne kollegaens avdeling uventet sluttet og forlot en bemanningsutfordring midt i året som trengte en umiddelbar løsning. Jeg ble overveldet, så jeg stilte mange spørsmål i rask rekkefølge, og i min søken etter svar så jeg bort fra kollegaens behov for å føle seg støttet på grunn av mitt eget internaliserte press for å prestere.

Da hun åpnet opp for å dele med meg hvordan det møtet føltes, fikk jeg vite at hun forlot møtet vårt og følte seg forhørt, maktløs og avkjølt. I stedet for direkte og effektiv leste hun meg som kald og kurant. På sin side stengte hun for å beskytte sin egen følelse av velvære. Uten at jeg visste det, hadde jeg laget en vegg som bare jeg kunne rive ned. En av lagkameratene mine ble skadet, og som hennes leder var det min jobb å fikse det.

Hva burde jeg gjøre? Hvordan blir jeg frisk? Hvordan gjenoppbygger jeg tillit i meg selv, til denne personen og med teamet mitt? Mens jeg reflekterte over møtet vårt, spilte disse spørsmålene i sløyfe i hjernen min som en båndskjerm på Barclays.

Til å begynne med måtte jeg ta meg sammen. Jeg følte meg forferdelig å vite at jeg fikk noen til å føle seg ukomfortable eller mindre enn. Jeg var ikke på et bra sted. Jeg hadde mistet selvtilliten, begynte å stille spørsmål ved at jeg passet til jobben og begynte å lage fortellinger om hvordan jeg ble oppfattet som leder: Han er så falsk. Han handler egentlig ikke om aksjearbeid, se på kulturen han har skapt. Jeg begynte å tro på disse tingene.

Det som tillot meg å re-sentrere var en godbit jeg lærte i løpet av mine dager som rekrutterer: Det finnes ikke noe som heter den perfekte kandidaten. I dette tilfellet var det ikke noe slikt som den perfekte lederen eller det perfekte teamet. Dette betydde at mine ufullkommenheter og feiltrinn faktisk var muligheter for meg og teamet mitt til å bli sterkere. Men innsatsen var høy og jeg hadde ikke luksusen av tid.

Hvorfor det er avgjørende å skape betingelser for psykologisk sikkerhet i skolen

Jeg lærte først om konseptet psykologisk sikkerhet under høyden av pandemien. Jeg var lærer på den tiden, og vi hadde gått over til fjernundervisning. Under en treningsøkt brukte en sosialarbeider begrepet, noe som fikk meg til å lære mer.

Da jeg begynte å pakke ut dette konseptet videre lærte jeg at ekte psykologisk sikkerhet eksisterer når forholdene i en organisasjon tillater mellommenneskelig risikotaking. I et miljø som dette, teammedlemmer normaliser feil, ha åpen kommunikasjon og velkommen sunn debatt og diskurs. Denne følelsen av trygghet kan også bidra til en kultur av frihet og autonomi, som kan motivere enkeltpersoner og team til å gjøre sitt absolutt best og til slutt, føre til engasjement. Det er nøkkelen på skolen vår, fordi når vi utvider for å betjene flere elever over hele samfunnet vårt, må vi tenke på innovative måter å beholde lærere på når vi skalerer, bokstavelig talt, til nye høyder.

Jeg forsto konseptet, så hva var det som sto i veien?

I mitt tilfelle var jeg så bekymret for utfordringene foran meg at jeg ikke tok hensyn til behovene til kollegaen min, som opplevde disse utfordringene ved siden av meg. Jeg tenkte ikke på det harde arbeidet hun hadde lagt ned i å få testet 70 prosent av elevmassen vår på én dag, eller hvordan lærerens avgang påvirket henne og teamet hennes. Og jeg hadde ikke tenkt på hvordan maktdynamikk knyttet til rolle, rase og kjønn spilte en rolle i samspillet jeg hadde med lagkameraten min. Jeg skulle ønske jeg hadde.

Da jeg dykket ned i litteraturen om hva ledere kan gjøre for å gi psykologisk sikkerhet på arbeidsplassen, lærte jeg at en nøkkelkomponent er å gjenkjenne og redegjøre for det store spekteret av livserfaringer og perspektiver i en gruppe. Det hjalp meg å forstå at jeg må være mye mer bevisst om hvordan jeg opptar plass med teamet mitt og hvordan vi opptar plass sammen.

Lage en plan for å reparere skaden

Det finnes massevis av ressurser som gir veiledning for et teammedlem eller leder hvis psykologiske sikkerhet har blitt kompromittert på arbeidsplassen. Likevel er det få som gir veiledning for ledere som meg, som har en mulighet til å komme seg tilbake etter at et brudd på psykologisk sikkerhet har skjedd, før uopprettelig skade er gjort. Så jeg støttet meg på en formel jeg bruker når jeg skal løse enhver utfordring: samle inn data, destillere trendene og lage en handlingsplan og ansvarlighet.

For å samle inn data begynte jeg å møte teamet mitt oftere, spesielt med assisterende rektorer jeg administrerer. Dette betydde å holde hellig plass for hver av dem ukentlig og dyrke et miljø der hver enkelt følte seg sett, hørt og verdsatt konsekvent. Da vi møttes, forenklet jeg leveransene deres slik at jeg kunne bruke mer tid på å lytte til hva de gikk gjennom.

Hører på kollegene mine aktivt og bevisst har tillatt meg å få større oppfatning, informasjon og innsikt i deres tankesett, samtidig som jeg har utviklet en økt følelse av empati og tilhørighet. Disse en-til-en-samtalene har vært uvurderlige for min forståelse av individene jeg leder, slik at jeg kan se deres menneskelighet og lære så mye mer om meg selv, mitt lederskap og mine egne blinde flekker.

Interessant nok kom inspirasjonen til dette essayet fra en nylig en-til-en med assisterende rektor jeg utilsiktet skadet. Da hun ga meg tillatelse til å dele denne historien, ga hun også et ærlig innblikk i opplevelsen hennes med meg, og da hun åpnet seg, kjente jeg at veggen jeg lot bygges mellom oss falt. I stedet gjenoppbygde vi en forbindelse.

I et forsøk på å bygge disse forbindelsene på tvers av teamet vårt og for å fremme et trygt, omsorgsfullt miljø skapte jeg mer plass til å koble sammen, diskutere og løse individuelle utfordringer i samarbeid, og det ble kjernedelen av handlingsplanen min. For å utvikle en vei mot å gjenopprette psykologisk sikkerhet på laget mitt, trakk jeg meg på "First Team"-konsept – utviklet av Patrick Lencioni, en helseekspert og forfatter i bedriftsledelse og organisasjoner – som prioriterer en inkluderende, all-hands-on-deck tilnærming til problemløsning. Dette rammeverket prioriterer kollektiv, snarere enn silobasert, beslutningstaking, og det har gjort en stor forskjell for teamet vårt.

Å skape mer plass for trykkfrie individuelle innsjekkinger, og legge mer vekt på å løse problemer og ta beslutninger som et team, har hjulpet meg å dempe følelsen av isolasjon og maktløshet på tvers av teamet. På min side har jeg sett dypere samarbeid og større kunnskapsdeling på tvers av avdelinger og personer.

Å høre at jeg hadde fått kollegaen min til å føle seg psykisk utrygg var en dypt ubehagelig og vanskelig opplevelse, men jeg er så takknemlig for det fordi det belyste et kritisk feiltrinn, skjerpet egenkapitalobjektivet mitt og utvidet min evne til å holde samfunnet mitt trygt. Som rektor har jeg det privilegium å forstyrre og avbryte mønstre av ulikhet og ulikhet, selv etter å ha videreført dem. Å skape og opprettholde psykologisk sikkerhet på teamet mitt er ikke et reisemål, men en nødvendig reise jeg er forpliktet til å ta.

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrk deg selv. Tilgang her.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• PlatoESG. Karbon, CleanTech, Energi, Miljø, Solenergi, Avfallshåndtering. Tilgang her.
• PlatoHelse. Bioteknologisk og klinisk etterretning. Tilgang her.
• kilde: https://www.edsurge.com/news/2024-03-20-as-a-principal-i-thought-i-promoted-psychological-safety-then-a-colleague-spoke-up