Ep 305: Karen Page er en General Partner @ B Capital Group med en portefølje som inkluderer Bird, Branch, Icertis, Evidation Health og Ninja Van for å nevne noen. Før hun begynte i verden av venture, var Karen Senior Director i Apple, og før Apple tilbrakte Karen utrolige 9 år i Box som grunnlegger i ledergruppen, der hun var ansvarlig for å definere og lede Boxs Industry GTM-strategi. I tillegg, fra 2007 til 2013, drev Karen all Boxs forretningsutvikling, partnerskap og strategiske allianseaktiviteter. Hvis det ikke var nok, er Karen også i styret i noen utrolige selskaper, inkludert Deputy og Plastiq.
Pssst 🗣 Elsker du podcastinnholdet vårt? Lytt til starten av episoden for en kampanjekode til våre kommende arrangementer!
I dagens episode diskuterer vi:
* Hvordan Karen kom seg inn i SaaS verden som en av de første ansatte i Box, og hvordan det førte til hennes overgang til en verden av investeringer med B Capital.
* Hva var Karens største takeaways fra å se hyper-skalering på Box? Hvordan informerte Aaron om å heve serie B og videre hennes syn på hva som skal til for å skaffe finansiering fra de beste SaaS-investorene? Hvordan tror Karen hennes tankesett vil skifte når hun går fra engel til nå institusjonelt å investere med B Capital?
* Når synes Karen er det rette tidspunktet for oppstart å tenke på partnerskap? Hvilke spørsmål bør de stille i "dating" -fasen av et potensielt partnerskap? Hva er de røde flaggene? Er Karen enig i at det kan være farlig å signere en massiv partner for tidlig? Hva anbefaler Karen når det gjelder å komme foran de beste CIO-ene?
* Er Karen bekymret for komprimering av tidslinjer for innsamling av penger? Hvordan møter Karen gründere før de går ut for å oppdra? Hvordan råder Karen grunnleggerne når det gjelder spørsmålet om de alltid skal oppdra eller ikke?
Ep 306: Bli med på Bessemer Venture Partners 'Alex Ferrara når han ser på trender og spådommer for skyindustrien i 2019. En av de mest populære øktene fra SaaStr Annual, denne presentasjonen vil gi et grundig blikk på cloud computing-industrien over hele Europa og globalt.
Denne episoden er sponset av Uglelabber.
SaaStrs grunnlegger's Favorites Series har en av SaaStrs beste av de beste øktene du kanskje har gått glipp av.
Denne podcasten er et utdrag fra Alexs økt på SaaStr Europa 2019.
Hvis du ønsker å finne ut mer om showet og gjestene som blir presentert, kan du følge oss på Twitter her:
Jason Lemkin
Saastr
Harry Stebbings
karen side
Alex Ferrara
Nedenfor har vi delt utskrift av Harrys intervju med Karen.
Harry Stebbings: Du hører på den offisielle SaaStr-podcasten med meg, Harry Stebbings på H Stebbings 1996 med to Bs på Instagram, og jeg vil gjerne se deg der. Men til showet vårt i dag, og jeg har ønsket å ha denne gjesten på showet lenge, å være en del av et rakettskip så tidlig som denne gjesten var, er en så unik opplevelse, og vi hadde det kjempegøy å pakke ut den reisen i dag , og så er jeg begeistret over å ønske Karen Page, General Partner i B Capital, velkommen med en portefølje som Bird, Branch, Fishbrain, Hollar og MachineMax, for å nevne noen. Før hun begynte i verden av satsinger, var Karen seniordirektør i Apple, og før Apple tilbrakte Karen utrolige ni år i Box, hvor hun var ansvarlig for å definere og lede Boxs GTM-strategi. I tillegg fra 2007 til 2013 drev Karen hele Boxs forretningsutvikling, partnerskap og strategiske allianseaktiviteter.
Harry Stebbings: Hvis det ikke var nok, er Karen også i styret i noen utrolige selskaper, inkludert Deputy og Plastiq. Jeg vil også si stor takk til fantastiske Aaron Levie på Box og Howard Morgan for de fantastiske spørsmålsforslagene i dag. Jeg setter virkelig pris på det.
Harry Stebbings: Men det er ganske nok for meg. Så nå er jeg glad for å overlevere den til vår fantastiske gjest i dag, Karen Page-partner i B Capital.
Harry Stebbings: Karen, hva kan jeg si? Jeg har ønsket å gjøre denne lenge. Jeg mener jeg hørte så mange gode ting, både fra Aaron at Box og deretter også Howard Morgan. Så tusen takk for at du ble med meg i dag, Karen.
Karen Page: Jeg er så glad for å være her. Takk for at du hadde meg
Harry Stebbings: Ikke i det hele tatt. Men jeg vil begynne med litt av deg og historien din inn i Venture, fordi det er rart og det er en fantastisk verden. Men hvordan kom du deg inn i oppstartsverdenen, og hvordan førte det til at vi i dag var partner i B Capital?
Karen Page: Jeg startet min karriere innen salg og markedsføring. Jeg bodde i Honolulu og jobbet for LexisNexis og hadde muligheten til å flytte til Silicon Valley, og jeg ante virkelig ikke hva jeg gikk inn på. Men da jeg flyttet hit, ble jeg umiddelbart bitt av feilen som så mange mennesker blir bitt av her, og visste at jeg var bestemt til å være i startupsverdenen. Og hadde muligheten, min første oppstartsopplevelse w
som hos Prosper. Vi hadde en utrolig grunnlegger i Chris Larson, en utrolig markedsmulighet. Jeg kom om bord som VP med ansvar for å bygge samfunnet. Vi hadde Jim Briar i styret og Bob Kagel i styret. Så jeg ble virkelig kastet inn i en ganske utrolig mulighet. Men du vet, jeg føler virkelig at reisen min startet på Box.
Karen Page: Box var der jeg lærte å lene meg inn i det ukjente og ta en betydelig risiko, og da jeg ble med, grunnleggerne, var 50% av dem ennå ikke 21. Så det var en ganske ung organisasjon. Vi hadde samlet inn 1 million dollar, som den gang ble ansett som en A-runde, som vi har sett den typen utvikle seg betydelig siden den tiden. Og vi hadde egentlig ingen inntekter å snakke om da jeg ble med. Det var en utrolig markedsmulighet og mye potensial, ingen inntekter og ikke mye penger i banken. Jeg var alenemor med to små barn hjemme, økonomisk ansvarlig for familien min, og ærlig talt å gå til Box var en av de sprøeste tingene jeg noensinne har gjort.
Harry Stebbings: Jeg elsker det absolutt når det gjelder type risikotankegang. Kan jeg spørre hvordan gikk det da over årene til investering og nå B Capital og VC?
Karen Page: Jeg tok mye tid på å forstå hva muligheten var i Box. Jeg tilbrakte tid med den opprinnelige investoren, Josh Stein fra DFJ, og det var han som ga meg en viss tillit til å hoppe inn. Vi svingte umiddelbart fra et forbrukerselskap til et B2B-selskap. Og jeg jobbet også med Aaron ganske tett for å skaffe B-finansieringsrunden. Som var min første eksponering for pitching og å se hvordan venture-samfunnet tok på seg gründere og deres tenkning og spørsmålene de stilte og måten mulighetene ble evaluert og vurdert på. Og du kan se når du snakker med dusinvis av forskjellige VC-firmaer til enhver tid, du kan se hvordan deres tankesett går, hva som er viktig for dem. Og ofte var de veldig forskjellige når vi snakket med forskjellige firmaer. Heldigvis klarte vi å få kontakt med Mamoon Hamid på USVP på den tiden.
Karen Page: Og vi er så heldige å kunne samarbeide med noen som var unge i karrieren, men veldig forpliktet til vår vekst. Men det var for meg en utrolig mulighet til å se hvordan venture-samfunnet faktisk gikk på jobb. Og igjen, tenker gjennom hvordan du får feilen ved å jobbe for en oppstart. Jeg visste i tankene mine på det tidspunktet at jeg kom til å være i venture-samfunnet på et tidspunkt i karrieren min. Jeg tror det er mye serendipity som følger med intensjon. Så min intensjon var å være i satsing og serendipity førte meg dit gjennom årene.
Harry Stebbings: Nei, jeg er helt enig i den serendipitøse naturen. Jeg antar at et veldig interessant spørsmål for meg er nå som en institusjonell investor, du hadde investert som en engel før, og det er en overgang jeg har gått gjennom, og jeg går fremdeles gjennom nå, og det er hvordan din tankegang for investering endret seg med skifte fra engel til institusjonell? Og vi hadde deg kjent, Josh Koppelman og Andy McLaughlin, og de sa begge at de faktisk ble mer konservative. Hvordan skiftet tankesettet ditt når det gjelder investeringenes tankesett?
Karen Page: Jeg er i teorien enig i det, for når du skriver engelskjekken din, vet du at de veldig godt kan komme i flammer. Og det er tankegangen du kommer inn i, når du skriver en sjekk til et selskap på frøstadiet, vet du at sannsynligheten for at det kommer til å mislykkes er stor. Du går fremdeles inn i det med en håpefull forventning om at det vil bli en suksess, men når du begynner å tenke på det fra det institusjonelle perspektivet, har du andre folk som du er ansvarlig for. Du har en LP-base, og du vet at din fremtidige suksess er knyttet til deres evne til å hente suksess fra porteføljen du bygger. Så absolutt kommer det til å være noen tankegang rundt å sørge for at selskapene du investerer i, vil lykkes i det lange løp. Så det er en veldig stor forandring.
Karen Page: Men jeg tror uansett scenen det vil være risiko og dyrets natur når det gjelder investering er at risikoen din vil utvikle seg med selskapets vekst. Tidlig stadium vil det være etterspørselsrisiko og risiko for produktmarkedets passform, men senere handler risikoen om evnen til å skalere. Og så når jeg tenker på det fra et institusjonelt perspektiv, investering i vekstfasen, har noe av risikoen allerede blitt vurdert og forhåpentligvis jobbet gjennom. Ikke alt av det selvfølgelig. Risikoen i vekstfasen kommer til å handle om, hvordan kan du skalere? Hva er selskapets evne til å fortsette å bygge et utrolig team? Kan grunnleggeren tiltrekke seg talent? Hva er lidenskapen deres, og hvordan deler de den visjonen, og hvordan skal de skaleres med denne nye bøyningen av kapital?
Harry Stebbings: Ja, nei, jeg er helt enig med deg når det gjelder forskjellige risikoprofiler på forskjellige stadier. Da vi snakket før, sa du noe veldig interessant, og jeg elsket det. Men du sa: "Invester i mennesker, ikke på plasser." Og det gjorde du absolutt når det gjelder din tid med 50% av teamet på Box under 21 år. Så hvordan kan jeg ikke grave inn på denne typen mennesker først nærmer seg? Hva mente du med: "Invester i mennesker, ikke på plasser?" Og hvordan påvirker det kanskje investeringsbeslutningene dine?
Karen Page: Ja, banen er bare en av den. Selv om du er forelsket i en forretningside, må du komme under panseret med et stiftende team. Hvordan tenker de på å utvide selskapet og lederteamet? Hvordan møter de tøffe utfordringer og navigerer hindringer? Legger de til mangfoldig talent som utfyller deres egne styrker og svakheter? Og grunnleggere kan ikke være alle ting for alle mennesker. De kan ikke være fantastiske på alt, og det er greit, men å bli kjent med dem som mennesker, og hvordan tar de veiledning og støtte, og hvordan skal de håndtere utfordringene med å navigere i denne veksten. De er alle like viktige for oss som den faktiske tonehøyden kan være. Banen er viktig. Det er presentasjonen av en idé på kort tid og en sjanse til å svare på det viktige spørsmålet. Har denne ideen bein? Løser vi et kritisk problem i den virkelige verden? Og forstår de det adresserbare markedet? Men vi vil virkelig kjenne folket. Vi vet at innovasjon kan komme hvor som helst. Vi vil at mennesker som skal klare å overleve vekstutfordringene.
Harry Stebbings: Jeg er så tilpasset denne typen mennesker først nærmer seg. Min utfordring i dag er å finansiere tidslinjer som er så komprimerte gitt den overskytende kapitalforsyningen, at du ikke har tiden du en gang måtte virkelig grave i mange tilfeller med runder som går tre til ti dager, i mange tilfeller. Hvordan finner du at folket først nærmer seg å passe inn i et så rundt komprimert tidsrammeøkosystem?
Karen Page: Du har truffet spikeren på hodet. Tidskompresjonen gjør det superutfordrende. Du kan ikke bli kjent med noen slik du vil over tid på to dager. Fungerer bare ikke slik. Så ideelt sett har vi begynt å samarbeide med selskapene vi har oppdaget, og som samsvarte med rammeverket vi har skissert eller tesene vi har satt opp. Så vi prøver å bli kjent med folk i forkant av finansieringsrundene. Selvfølgelig skjer det ikke alltid. Så når vi står overfor en komprimert tidsperiode og trenger å bli kjent med lagene på en rask måte, har vi et rammeverk, et folkeramme. Så vi begynner å mønstre samsvar med det vi har sett som vellykket tidligere, og vi ser gjennom en kriterieliste som vi har klart på teamet vårt for å si bare grunnleggende ting.
Karen Page: Hvordan fungerer dette lederteamet? Hvordan jobber de sammen? Hva ser vi er deres styrker? Hvordan har vi sett dem kommunisere sammen? Hva
kan vi lære av hvordan de nærmer seg utfordringene de står overfor? Hva tror vi vil skje når det er en konflikt rundt produktets retning? Eller hvordan kundeserviceteamet skal håndtere selskaper som ikke fornyer som planlagt? Du vet, vi ønsker å forstå tankegangen, tankeprosessen til disse teamene. Så selv om det ikke er ideelt å måtte gjøre dette på en komprimert måte, tror vi at vi er formelt formulerte i vår tilnærming og tar oss tid til å forstå dynamikken til menneskene.
Harry Stebbings: Veldig interessant. Du sa det om å virkelig bli kjent med dem før innsamling, og det, helt med deg der, og det er den ideelle situasjonen. For at det skal skje, må grunnleggerne være åpne for å diskutere og møte investorer når de ikke skaffer seg penger. Vi hører ofte i dag, bare møter investorer når du faktisk hev. Andre, sier at du alltid burde øke. Hvilket råd du har til grunnleggerne når det gjelder å alltid heve, mot den slags mer disiplinert hodet ned på produkt og vekst.
Karen Page: Jeg, selvfølgelig, som å være på venturesiden, liker ideen om alltid å heve. Det skaper forskjellige muligheter, og jeg tror for oss håper vi at grunnleggerne er åpne for det perspektivet. Vi tror også at vi er et veldig ungt firma. Vi er ikke like kjent som noen av de andre i vår virksomhet. Og for det liker vi å dra nytte av noen av de overraskende skillene vi har med grunnleggere, og ofte finner vi at hvis vi kan møte dem på forhånd, er de faktisk veldig interessert i BCG-partnerskapet og økosystemet vi kan bygge. Og slik at det gir oss et bein opp hvis vi kan møtes utenfor den veldig komprimerte tiden til et dusin terminark som sitter på bordet.
Harry Stebbings: Helt med deg. Når det gjelder det konkurransedyktige landskapet, snakket vi om din type engasjement i Box-innsamlingen og i mange tilfeller, og Aaron nevnte det og din instrumentelle hjelp. Jeg antar at hvis vi også bytter til grunnleggerperspektivet, spurte han oss spesifikt, hvor mye skulle grunnleggerne tenke på investorer i tidlig stadium og hvilke råd vil du gi grunnleggerne når det gjelder et viktig valg for investorer?
Karen Page: Absolutt. I hvert trinn av vekst. Se etter investorene som vet hvordan du kan gi mest mulig verdi for hvor selskapet ditt skal videre. Mye av suksessen en investor kan tilby et tidlig selskap er nettverket deres. Hvem kan vi presentere deg for? Hvem kommer til å være avgjørende for deg i dine veldig tidlige stadier? Og så er det det som er super viktig og kritisk på det veldig tidlige stadiet. Faktisk, i min engelopplevelse, har mange av grunnleggerne ønsket at jeg skulle komme ombord på grunn av mine erfaringer, min kunnskap, mitt nettverk, menneskene jeg kunne introdusere dem for og det strategiske råd som jeg ville være villig til å tilby dem. . Når et selskap vokser, handler det mye mer om hva som kan tilbys av den investoren når det gjelder strategien, evnene og de individuelle og kollektive erfaringene til det investeringsteamet. Og selvfølgelig, for oss, er en av de store skillene de strategiske evnene til BCG-partnerskapet som vi tar med til bordet.
Harry Stebbings: Helt klart. Jeg ser at. Når du ser på dine strategiske erfaringer og innsikt, hvor finner du det ideelle innsettingspunktet er for deg? Er det i den fasen av pre-product fit? Er det i den oppskaleringsfasen? Hvordan tenker du på hvor kanskje din strategiske innsikt er mest innflytelsesrik?
Karen Page: Så vekstrunden er første gang at grunnleggerne får en enorm kapitalbøyning. Og det krever en umiddelbar endring i tilnærming fra testing og iterering og lære å selge og bygge ut prosesser og team, til å plutselig forventes å skalere veldig raskt og med en raskere kadens, navigere i prismodeller og komme inn på nye markeder.
Karen Page: Og som en grunnlegger er kapitalen drivstoffet til å vokse, men det kommer ikke med noen formel. Og det vi ser er at det bare er fulle av utfordringer. Og vi opplever ofte konsernsjefene i hele økosystemet med samme type problemer. Og vi liker å være der for dem når de vokser gjennom dem. Og vi kan være en assistent for den veksten. De er ikke alene. Det er veldig interessant for meg. Du ser administrerende direktører som navigerer gjennom et problem, og de føler at de er den eneste, dette er den eneste gangen dette noensinne har skjedd. Og vi kan komme inn med en lekebok. Vi kan bare, “Selvfølgelig har vi sett andre mennesker som har ansatt en første gang VP for salg som ikke gikk. Og her er hva vi tror vi kan lære av denne erfaringen, og vi kan gå raskt videre fra den. ” Så vi liker bare å komprimere tidsrammen mot løsningene på noen av problemene som er veldig standard i vekstfasene.
Harry Stebbings: Vi nevnte den intense oppskaleringsfasen der. Det store spørsmålet jeg ofte har til andre investorer, er hvordan vet du når du skal helle drivstoff på bålet? Og de sier: "Ah, det er når enhetsøkonomien spiller ut, og vi kan virkelig se skalaen opp." Men så er det mange andre tilfeller der det kan være i tradisjonelt salg av bedrifter hvor salgssykluser bare er mye lenger. Hvor produktivitet for salgsrepresentanter kanskje er litt mer utfordrende å forutsi de første dagene, eller på markedsplasser der du faktisk må projisere tankegangen din i mange år, tre til fem år for å virkelig se enhetsøkonomien. Hvordan tenker du på når er riktig tidspunkt å virkelig helle drivstoff på bålet?
Karen Page: Jeg tror en del av det er å forstå den formelle tilnærmingen til å gå på markedet. Hvis du ennå ikke har bestemt hva markørene er, hvordan salgssyklusene ser ut og hvordan du kan komme deg raskere gjennom en salgssyklus, er du kanskje ikke klar. Det kan være en god tid å fortsette å AB teste din tilnærming til markedet. Hva fungerer for deg? Hvor kommer kundene dine fra? Men når du først har en anstendig ide om hvor folk kommer inn, hvilke markeder som er best egnet til umiddelbar tiltrekning og umiddelbar adopsjon, så er du klar til å tilføre drivstoff til brannen. La oss finne de markedene der adopsjon ser ganske raskt ut, og også la oss lære å bruke eksisterende kunder som har kommet inn. Hvordan kan vi utnytte nettverkene deres? Vi vet at hver CIO i virksomheten snakker med annen CIO i virksomheten. Hvordan kan vi begynne å få folk til å snakke på våre vegne? Hvordan kan vi begynne å bygge nettverk der produktene du selger blir en del av samtalen?
Harry Stebbings: Helt enig med deg i forhold til at produktet er sentralt der. Du nevnte lederne der. Jeg tenker ofte at hvis det ikke er en topp en, to eller tre kjøp for CIO, vil det være en utfordring å virkelig få effektive salgssykluser og se den slags salgshastighet i trakten. Er det for kortsynt av meg nå? Gitt det store utvalget av leverandører og programvare som CIO-er virkelig må engasjere seg med? Eller opprettholder du fortsatt det, med mindre det er en kjerne, er det utfordrende å virkelig bli begeistret, spesielt fra et investeringsperspektiv?
Karen Page: Jeg tror vi ser en tid, selvfølgelig når CIOer og CSOer er oppe i øynene med ny teknologi og bare prøver å følge med for sine egne selskaper for å sikre at de ser produktene og tjenestene som kommer til å best løse bedriftens problemer. Vi vet at det er tilfelle. De er overbelastet i dag. Jeg tror imidlertid det er rom for å ha en samtale med dem, når produktet ditt er i den bøtta. Det er et transformasjonsprodukt som kommer til å gjøre en forskjell. Du kommer til å være i stand til å komme foran CIOer som betyr noe, og det er nøkkelen er å finne ut hva inngangspunktet er, hvordan samtalen ser ut, og det kan kreve kreativitet. Det kan kreve at du slår ut på en konferanse når CIOen snakker. Men evnen til å komme foran, jeg t
hink er også et vitnesbyrd om nettverket og fellesskapet du henter inn fra ditt investeringsteam.
Harry Stebbings: Jeg er så lei meg for å ha gått så utenfor planen, men jeg er for fascinert. Når du kommer foran dem, sier folk ofte om viktigheten av å selge den langsiktige visjonen om selve produktets veikart, og hvordan det virkelig spiller inn i hvordan de tenker på partnerskapet. Hvor sant er det i forhold til faktisk produktet i dag, hva det kan levere for dem på en ROI-basis, på implementeringsdagen? Hvordan balanserer du mellom det umiddelbare produktet, ROI versus vision, og er visjonen virkelig viktig, tror du når det gjelder å virkelig se den konverteringen?
Karen Page: Så du vil male visjonen og dele med dem de overbevisende skillene som produktet ditt tilbyr. Det sier seg selv. Det er en kunst å kunne gjøre det fordi de oversvømmes. Imidlertid er det andre aspekter ved å tiltrekke CIOs interesse, når det gjelder samfunnet de spiller i. En ting vi jobbet veldig hardt med i Box, var å bygge et samfunn av CIOer som ga deg rett til tilgang til dem. Så vi ville bringe dem sammen, dele viktige ideer, ikke bare om Box, men om tangentielle programvareløsninger som de var interessert i, og vi bygde et fellesskap rundt det.
Harry Stebbings: Jeg elsker det når det gjelder samfunnsbyggingsaspektet. Vi ser at hendelser blir ... Og igjen, jeg beklager planleggingen igjen, men jeg er for fascinert. Du nevnte samfunnsbygningen og hendelsene. Arrangementer blir mer og mer populære som en markedsføringsstrategi eller som en samfunnsbyggingsstrategi. Hvordan tenker du på hendelser i dag når du ser det i porteføljen din? Tror du det å være underutnyttet, overutnyttet? Hvordan tenker du på det? Spesielt som konverteringsverktøy?
Karen Page: Det avhenger av scenen i selskapet og hvilken type begivenhet de prøver å holde. Jeg tror virkelig på hendelsenes kraft, og jeg vet også at de er langt vanskeligere å gjennomføre med suksess enn du skulle forestille deg på forsiden. Det krever mye strategisk tanke, og mye arbeid for å få de rette ideene på bordet for å tiltrekke seg de riktige menneskene til å delta og deretter for å arrangere en begivenhet som folk skal snakke om etter at de drar, som er nøkkelen . Og så tror jeg du trenger å markedsføre det. Du trenger ikke bare stoppe ved arrangementet. Du må finne ut hvilke andre vinkler du kan trykke på. Trenger du å følge det opp med en Medium artikkel? Trenger du å ha en hendelse som er fokusert på distribusjonsledere og deretter en som er fokusert på CIOs eller administrerende direktører? Hvordan samler du det hele, så det ikke bare er en engangsbegivenhet, men heller en veldig gjennomtenkt måte for selskapet å ha en stemme og å skape en visjon?
Harry Stebbings: Jeg tror mange sliter med hendelser når det gjelder avkastning og sporer det direkte tilbake til inntektene. Det er ofte tilfelle innen markedsføring, og det er et stort spørsmål jeg har, som er en slags markedsførings måling av suksess. Og jeg hadde en VP for markedsføring på showet her om dagen som sa at du alltid må knytte kjernetallet tilbake til inntektene, når det gjelder å bestemme suksessen til markedsføringen. Tror du det er tilfelle? Eller tror du det finnes alternativer, det være seg merkevarepåvirkning, det være seg merkevarevektet marked som faktisk kan veies like mye? Hvordan tenker du på å knytte målingen direkte til inntektene?
Karen Page: Så jeg tror veldig sterkt på forestillingen om troverdighet, bevissthet og inntekter som drivere for denne strategiske markedsføringen / BD-innsatsen. Noen ganger gjør du en begivenhet, og det eneste du vil gjøre er å la deltakerne med ideen om at du er en pålitelig løsning, du er en troverdig virksomhet. Andre ganger er det bredt. Du vil skape bevissthet, og på slutten av dagen bør alle disse tingene gi inntekt. Noe innsats er helt inntektsdrevet. Det er mer sjelden. Generelt er ideen om større bilde hvordan vi skaper troverdighet og bevissthet for virksomheten vår som fører til inntekter over tid?
Harry Stebbings: Helt enig med deg, spesielt når du også er tålmodig med inntektene over tid. Jeg ser ofte folk som forventer at avkastningen blir relativt umiddelbar, og jeg tror folk glemmer den langsiktige arten av avkastningen. Jeg vil berøre elementet vi snakket med tidligere, som en slags CIO-samtale og bygge partnerskap for nyetablerere, fordi jeg faktisk snakket mye med Aaron om dette, og han spurte spesifikt, grunnleggende hva som gjør det bra partnerskap for en oppstart, og hva er kjernespørsmålene de bør stille før partnerskap?
Karen Page: Aspirationally at Box målrettet vi alltid våre drømmepartnere og jobbet systematisk og ubarmhjertig for å finne en slutt. Responsivt stilte vi inn forespørsler om å integrere og så videre, men alltid var vi på utkikk etter selskaper der vi så langsiktige fordeler, gjensidig fordelaktige resultater og engasjerte og aggressive team for å utføre tilbudene. Vi vet alle at arbeidet starter etter at blekket treffer papiret. Så vi ønsket at partnere som brettet opp ermene med oss, skulle gå store, og vi sa alltid ja til vi måtte si nei.
Harry Stebbings: Ja, jeg elsker den utholdenheten og maset. Jeg hadde noen på showet her om dagen, sa han om farene ved å signere for stor partner for tidlig i selskapslivet. Det blir ofte sett på som utrolig, og du kjenner enorme prestasjoner når du signerer en av disse kløtene, men de var bekymret for farene ved det. Hvordan tenker du på dette? Tror du det er en naturlig og riktig bekymring å ha?
Karen Page: Ja, jeg mener noen ganger går ideen om avtalen tapt i oversettelsen. Jeg har ofte argumentert for grunnleggerne for farene ved å nå ut på denne måten. Å få til en avtale er ikke for vanskelig, men å gjøre en avtale fungerer er veldig, veldig vanskelig. I de fleste tilfeller må du legge produktet og filosofiene dine i hendene på et annet team. Du vet at du gjør det mulig for dem å selge produktet ditt, og det er tøft, og du forventer at de skal selge på dine vegne. Det er tidkrevende. Og krever massevis av planlegging, mye trening, mye reise, overvåking av tilbudene og så mye mer. Det tar virkelig mange mennesker å gjennomføre det. Så tenk veldig hardt over hva suksess etter avtale vil kreve.
Harry Stebbings: Når det gjelder viktigheten av post-deal og integrasjonselementet, og tar det med elementet du sa tidligere om folksentrisitet. Jeg sliter virkelig med de segmenterte SaaS-selskapene som vi ser blir bygget i dag, fordi du bygger et forhold med kanskje en selger, og så blir du overført til noen andre akkurat som du forplikter deg, og du må bygge et nytt forhold med noen som du kanskje ikke har det medfødte forholdet og stoler på. Ser du hva jeg sier her? Og tror du det er en verdig bekymring for den tvilsomme typen av segmenterte team?
Karen Page: Ja, så vel som det er relatert til en forretningsutvikling eller et partnerskapsteam, tror jeg det er jegere og det er bønder. Og jegere liker aldri å gi opp avtalen. Selv etter avtaleunderskriften vil de være involvert. Og jegerne er klare til å grave inn, og de gjør alt det svært handlingsrike, til og med noen ganger transaksjonelle typer arbeid. Hva er listen over 50 til hundre ting vi skal se på på tvers av hver nye partner som kommer inn? Ønsker vi å være en del av deres salgsoppstart? Gjør de årlige arrangementer som vi kan integrere i? Hva skal vi co-sponser, hva vil vi, bør vi co-skrive? Hvilke typer produktmarkedsføringsdeler trenger vi for å generere og lage? Det er ikke det en jeger gjør, og en bonde utmerker seg der. Så internt vet vi at det må være måten avtalen går videre.
Karen Page: Fra et eksternt perspektiv. Det er hvor tidlig og hvor raskt og hvor systematisk vi kan sørge for at disse lagene - fordi det samme skjer på den andre siden, vil de også ha jegere og bønder, og du må sørge for at disse menneskene blir kjent med hver andre så raskt som mulig, og vi ser etter synergier der. Vi ser etter sammenheng, og vi ser også etter den rette personen på den andre siden for å lede avtalen. Fordi det ikke vil fungere hvis du har en ledende person på lavere nivå som skal operere utenfor en sjekkliste og ikke kan operere fra et strategisk perspektiv. Så det er også en matchende innsats fra selskap til selskap.
Harry Stebbings: Helt enig i det. Du nevnte hastighetselementet der. Når det gjelder timing, spurte Aaron spesifikt, fra Box, når bør startups starte som fokus på BD i partnerskap. Og hvor ser du mange som går galt? Har du sett det førstehånds hos Box, men også slags mønstermatching i dag som en investor?
Karen Page: Det er så mange måter at dette kan gå ut av skinnene. Vi trodde på Box at det var en viktig, veldig tidlig tilnærming å ha en partnerskapsstrategi. Jeg var syv ansatt, og det var min rolle, var å finne ut hvordan Box kunne navigere og bruke som utnyttelse av andre selskaper. Mange var store, noen bygde vi som en økosystemmodell som var akkurat som vi gikk inn og prøvde å bygge deres virksomhet som vi følte var tangensiell for måten vi bygde virksomheten på. Men det avhenger av hvilken type selskap du har. Og det er også veldig avhengig av ledergruppens forpliktelse til å bygge ut en partnerskapsstrategi. Hvis du ikke tror det er viktig, er det ingen i teamet, ingen i selskapet vil lykkes med å navigere og bygge det, fordi du trenger at alle trekker i alle sylindere.
Karen Page: Du får inn en avtale, det vil kreve ingeniørarbeid, produkt, salg, markedsføring. Det vil kreve at alle er forpliktet til å gjøre det vellykket. Så uten det nivået av forpliktelse, vil partnerskapstrategier ikke fungere. Men igjen, jeg tror at jo tidligere du tar inn og du tenker gjennom hva du går til markedstilnærmingen, hva du trenger for å lykkes, vil peke på behovet for en partnerskapsstrategi. Så bare å forstå det og kommunisere som vil påpeke, tror jeg og fremhever for deg når det er på tide. Det meste av tiden er det ganske tidlig.
Harry Stebbings: Ja, nei, jeg er enig med deg, og jeg tror du har helt rett. Jeg tror mange anser det for sent. Vi har snakket mye om tiden din med Box og Aaron. Og må spørre en siste ting fra Aaron, jeg må gi ham så mye ære for i utgangspunktet å lage timeplanen her. For en helt. Han spurte spesifikt, og jeg elsker historier. Så hva er din mest minneverdige historie fra Boxs tidlige dager og samarbeid med Aaron? Hva stikker ut for deg?
Karen Page: Hva er historien jeg kan fortelle?
Karen Page: Jeg vil si, ærlig talt, jeg har så mange fantastiske historier fra tiden min med Aaron at Box. Morsomme historier, og vi bør absolutt sirkle tilbake til noen av disse. Men fra et sentralt aspekt for meg som driver forretningsutvikling, var det vår første viktige avtale. Avtalen skjedde overraskende på grunn av en kritisk svakhet i et nytt produkt Dell kom med. Det var i 2008, og det var da de små mini-datamaskinene var raseri. Og de var i ferd med å lansere sine og skjønte at alle konkurrentene hadde mye mer lagringsplass ombord på enhetene, og deres hadde to konserter, og de var litt freaking out. Fordi jeg hadde brukt så mye tid og så mye krefter på min nådeløse innsats for å møte alle seniorlederne hos Dell, fra deres forskjellige GMs og deres innovasjonsteam. De kjente oss, og så var det ganske sjokkerende.
Karen Page: Jeg tror vi har kanskje 15 ansatte den gangen, men Dell kom til oss da de ønsket å tilfredsstille deres konkurransedyktige behov. Og vi klarte å hamre ut en avtale som var ganske transformasjonsfull på den tiden. Vi ble skyløsningen for å utvide lagringskapasiteten på disse mini-enhetene. Og jeg husker at jeg ringte Aaron, jeg var på en konferanse og fortalte ham på telefon at vi vant Dell-avtalen, og det var gal. Vi var begge i sjokk. Vi følte at det bare var en utrolig stor mulighet for oss å bygge fart. Og da den avtalen ble kunngjort, hadde vi godt over hundre avisartikler fra New York-tiden til Wall Street Journal og alle andre steder i mellom. Og det var en utrolig troverdighet og bevissthetsbygger. Og vi hadde massevis av inngående SMB og virksomhetshandlinger som et resultat. Og så føler jeg at det var en ganske viktig avtale for oss på den tiden. Og det er en av PG-historiene jeg kan fortelle.
Harry Stebbings: Jeg elsker det absolutt. Og ja, det er et helvete av en nålebehandlingsavtale. Så det er kjempebra å høre. Jeg vil avslutte her, Karen, på favoritten min, som er den raske brannrunden. Så jeg sier en kort uttalelse, og så gir du meg dine umiddelbare tanker. Er du klar til å rocke og rulle?
Karen Page: Alltid klar til å rocke og rulle.
Harry Stebbings: Ok, så favorittbok og hvorfor?
Karen Page: Hvor Crawdads synger av Delia Owens. Fordi det er et utrolig eksempel på at det aldri er for sent for folk å prøve noe helt nytt. Hun var en 70 år gammel zoolog da boken ble utgitt, og hun jobbet med boka i et tiår, og den ble null kritikerroste. Men så brøt boka hver algoritme. Det passet ikke maler, og det sjokkerte forlaget. Det ble trykket over 40 ganger. Så det trosser virkelig historie og presedens, og det er en breakout-vinner. Og for meg er historien en magisk, fascinerende tarmnøkkel, og den er fylt med vendinger.
Harry Stebbings: Utrolig vanskelig å spørre. Hvem er det beste styremedlemmet du har sittet i et styre med, og hva gjorde dem så spesielle?
Karen Page: Nei, jeg elsker Dan Demmer på Open View. Han er rolig, kul og samlet med utrolig forretningserfaring. Alltid fornuftens stemme. Han er en veldig sterk trener, han er en leder og han vet også når han skal la ledergruppen ordne opp. Så jeg tror hans tilnærming er grundig, men ikke kvelende, og lar grunnleggerne lede.
Harry Stebbings: Hva er det tøffeste og beste med din rolle med B Cap i dag?
Karen Page: Jeg elsker så mange ting om B Capital, men det jeg elsker mest er at vi er en oppstart. Så jeg får gjort alle tingene fra et internt teamperspektiv som jeg elsker, og eksternt er jeg i stand til å virkelig bidra til å drive vår visjon, vår tilstedeværelse på markedet og virkelig bidra til å definere hvem vi er når vi går videre med vårt andre fond. Og det har vært en absolutt glede og utrolig opplevelse for meg.
Harry Stebbings: Hva vet du nå som du skulle ønske du hadde kjent da du skrev din første englesjekk? Jeg elsker denne.
Karen Page: Det jeg skulle ønske jeg visste da, var at dette er et samfunn. Og akkurat som i Silicon Valley, er folk alltid villige til å hjelpe hverandre. Mennesker i investeringssamfunnet har vært utrolige, og jeg skulle ønske jeg hadde visst at det var greit å ringe en venn og si, hva synes du om dette rommet? Hva synes du om denne virksomheten? Jeg synes det er et utrolig bevis på dalenes styrke, at folk her er villige til å dele ideer, diskutere vinkler, diskutere mennesker, og det er så mange mennesker som er klare til å sette seg ned og snakke med deg når som helst.
Harry Stebbings: Jeg er helt enig med deg. Etter å ha gjort 3,000 intervjuer, og de tusen da stort sett ingen noen gang hadde hørt på programmet. Jeg er helt enig med deg der. Fortell meg de største bøyningspunktene i livet ditt og hvordan gjorde jeg
ikke endre tankegangen din?
Karen Page: Dette var vanskelig for meg. Jeg føler at jeg har oppfunnet meg selv i løpet av flere tiår, mange ganger. Jeg tror ærlig talt at det var å møte mannen min. Hvis du kan forestille deg hvor transformerende det er etter å ha vært singel i lang tid og finne noen som var en likeverdig partner og noen som støttet meg på alle mulige måter. Han har vært en investeringsbanker, en oppstart CFO, en oppstartende administrerende direktør, og vi har gått på samme vei på mange forskjellige måter. Men å ha noen du kan stole på for solide råd, 24 syv har vært en utrolig styrke for meg og har gitt meg et veldig solid grunnlag for å starte i denne nye retningen for min egen karriere.
Harry Stebbings: Vel, jeg er evig singel, så jeg håper at bøyningspunktet skal komme i livet mitt. Fingrene krysset.
Karen Page: La oss snakke om det. Jeg er sikker på at nettverket mitt kan hjelpe deg.
Harry Stebbings: Jeg er alle ører etter showet. La oss avslutte med den siste offentlig annonserte investeringen din, og hvorfor sa du ja og ble så begeistret?
Karen Page: Vel, den siste offentlig annonserte investeringen min er faktisk ikke offentliggjort ennå, men jeg kommer til å snakke om det uansett. Det er en D-scene investering i FinTech basert i San Francisco med en utrolig markedsmulighet. Differensiert måte for små og mellomstore selskaper å finansiere sin virksomhet på kort og lang sikt, og vi er super, veldig glade. Jeg elsker absolutt grunnleggeren. Jeg elsker teamet, og vi tror de virkelig er klare for en betydelig vekst neste år. Så følg med, det vil bli kunngjort i de kommende månedene, sammen med noen få andre avtaler som de ønsket å legge frem.
Harry Stebbings: Jeg gleder meg til å se kunngjøringen, og som jeg sier Karen, jeg har ønsket å gjøre denne lenge, etter å ha hørt så mange gode ting, men tusen takk for at du ble med meg i dag, og jeg har absolutt elsket det .
Karen Page: Jeg har elsket det også. Tusen takk.
Harry Stebbings: Mitt ord. Jeg elsket å ha Karen med på showet der, og slike spennende tider fremover for henne med B Capital. Og hvis du vil se mer fra oss, kan du på Instagram på H Stebbings 1996 med to Bs. Det ville være flott å se deg der.
Harry Stebbings: Som alltid setter jeg så stor pris på all din støtte, og jeg kan ikke vente med å gi deg en fantastisk episode neste uke.
