I hjertet av enhver virksomhet er et produkt. Det kan noen ganger være posisjonert som en tjeneste, men selv firmaer som bare selger konsulenttid har et forslag som er kledd ut som en kjøpbar, differensiert pakke.

Dette gjør produktledelse til en betydelig, strategisk rolle i enhver organisasjon. Og for programvareleverandører som setter produkter i hjertet av virksomheten, er det avgjørende. Å få det riktig kan bety suksess. Å ta feil kan være katastrofalt.

For de uinnvidde er produktledelse planlegging, utvikling, lansering og styring av et produkt eller en tjeneste gjennom hele livssyklusen. Fra konsept til pensjonering, det innkapsler alt. Det skaper også den viktige koblingen mellom en kundes
udekket behov og en virksomhets evne til å møte det.

Det berører derfor alle deler av et selskap, og fungerer som knutepunktet for kommunikasjon mellom avdelinger. Og den må reagere raskt på markedsadferd, teknologiutvikling, prosjekttidsfrister, kommersielle mål – alt samtidig som den holder et tett øye med
visjon og strategisk retning. Det er en tøff jobb.

Hva du skal se etter i et team

Med så mye på skuldrene til produktledere, er det å bygge det riktige teamet nøkkelen. Det er fem attributter å se etter.

Den første egenskapen å vurdere er forretningssans. Det høres åpenbart ut, men det er ingen vits å lage et produkt som ikke vil bygge inntekter og marginer. Produktledere må være like komfortable med forretningsstrategi som de er med produktutvikling. Dette
inkluderer produktporteføljeprioritering, bygge en produkt-go-to-market-strategi, forstå produktprising og deretter administrere produktytelse og økonomiske indikatorer, inkludert ROI.

I utgangspunktet må produktledere definere og bygge produktveikart som er tilpasset forretningsstrategien. Funksjoner på produktveikartet må forholde seg til produktverdiforslaget og hvordan dette skiller seg fra konkurrerende produkter.

Den andre kjerneevnen er markedsforståelse. Dette betyr å kunne oppdage markedstrender, forstå det regulatoriske landskapet, samle intelligens om konkurrentlandskapet, identifisere produktdifferensiatorer, kjenne partnernes økosystem
og hvordan konkurrere i et travelt marked.

Den tredje kjerneevnen er å ha en dyp kundeforståelse med evnen til å designe produkter rundt kundenes behov. For å gjøre det kreves tidlig engasjement med kunder og proof-of-concepts eller et begrenset utgivelsesprogram, noe som gir et minimum levedyktig
produkt. Det er viktig at gode produktledere har brukeropplevelseskompetanse (UX) når de samhandler med kunder. For å si det på en annen måte, må produktet lages med tanke på brukere og måten de jobber på.

Det fjerde kravet er at produktsjefer skal ha tekniske ferdigheter. Innerst inne må produktledere i programvarefirmaer ha dyp kunnskap om teknologitrender. For eksempel skyløsninger, kunstig intelligens og åpne API-er. De bør også være fullt
kjent med arkitektonisk design, stabelkontrollpunkter og veikart for bedriftsarkitektur.

Sist, men kanskje viktigst, er behovet for myke ferdigheter. Uten disse kan det være nesten umulig å få alt annet til å fungere. Det er viktig å kunne lede, kommunisere på alle nivåer og påvirke endringer på tvers av team, organisasjoner og
sektorer.

Selv om hver av disse talentene er viktige, er det lite sannsynlig at individuelle teammedlemmer vil ha dem alle – og å holde ut etter den perfekte produktsjefen kan være en hindring. Med det i tankene handler produktledelse ikke om å ha en eller to høy ytelse
enkeltpersoner, men å ansette et team med høy ytelse med riktig struktur for å jobbe sømløst.

Å finne de rette menneskene

Å oppnå dette betyr å sette mangfold og inkludering i sentrum av en rekrutteringsplan. Ledere må være åpne for nye ideer, se på usannsynlige steder og ønske forskjell. Faktisk kan ansettelse fra utradisjonell bakgrunn gi ny innsikt og evne
som kan mangle på de vanlige stedene.

I denne sammenheng kan det være tøft å intervjue for de nødvendige egenskapene – spesielt hvis kandidater kommer fra svært ulike bakgrunner. Dette krever ukonvensjonelle teknikker, for eksempel å la potensielle teammedlemmer leke med og utforske
produkter og plattformer de skal bruke, og inviterer tilbakemeldinger som en måte å utforske deres styrker og teste deres evne til å utfordre og komme med meninger.

Det er også viktig å ikke være for krevende i stillingsbeskrivelser, spesielt hvis du søker mangfold.

Forskning har vist at kvinner vil utelukke seg selv fra jobb hvis de ikke oppfyller de fleste kriteriene, mens menn er mer villig til å gi det gå hvis de oppfyller noen av kravene. Å lage lange lister med forutsetningserfaring vil sikkert føre til
et nivå av selvvalg blant søkere.  

Dette kan være skadelig. Faktisk en 2020
rapport fra McKinsey, viste at selskaper i toppkvartilen for kjønn og etnisk mangfold overgår sine konkurrenter betydelig. Det er også verdt å huske på den enorme talentmassen som er tilgjengelig blant nevro-divergerende arbeidere, som kan være ekstremt
gunstig i noen roller. Dette har blitt forkjempet av
høyprofilerte arbeidsgivere som investerer i banebrytende teknologier i Storbritannia som GCQH.

Leder et drømmeteam

Med de riktige ansettelsene på plass, er neste skritt å sikre at teamet forblir fokusert uten toksisitet. Dette kan være tøft når presset er på i det fartsfylte leverandørteknologimarkedet.

Å fremme den riktige kulturen er avgjørende, og sikre at tonen satt fra toppen av produktorganisasjonen er satt riktig deretter. Å adressere atferdsproblemer raskt og effektivt er viktig når du bygger en sunn arbeidsplasskultur. Dette kan være
oppnås ved å rollemodellere sunn atferd og coache teammedlemmer med selvsikkerhetsevner og til å håndtere konflikter på riktig måte.

Dette vil støtte oppbevaring av ansatte, noe som kan være et problem i teknologibransjen. I følge

LinkedIn-forskning fra før pandemien er omsetningshastigheten i programvarefirmaer en av de høyeste med 13.2 prosent. Uten tvil vil dette ha blitt forverret under og etter pandemien. Personalet søker i økende grad fleksibilitet i arbeidsordningene
inkludert fjernarbeid.

For å takle oppbevaring av ansatte må ledere styrke folk, gi dem eierskap og en andel i det de jobber mot. Imidlertid er avgang av ansatte uunngåelig, så bedrifter trenger en robust og robust kultur som tåler at folk kommer og går.
Laget må være større enn en eller to store karakterer.  

Kommunikasjon er et sentralt element i å bygge en sammenhengende og imøtekommende kultur. Men det betyr ikke endeløse møter og e-poster. Mens mangel på informasjon og veiledning kan være katastrofal, kan overkommunikasjon raskt forville seg inn i mikroledelsens rike,
tidkrevende møter og overbærende teambygging. Det er en stram tråd som ledere selv må gå, og forstå hvordan kollegene vil reagere.

Det er først når alle disse punktene er tatt i betraktning at produktledelsen kan komme videre med jobben i hånden. Og det er mange metoder og strukturer for å gjøre det. Disse inkluderer Agile Scrum, Spiral, Rapid Application Development (RAD)
og Foss. Å velge riktig vil være avhengig av produktutviklingsstrategien, teamets ferdigheter og evner, kultur og kundenes forventninger.

Men ingenting av dette betyr noe uten de rette menneskene og den rette kulturen. Derfor er det viktig å være nøye med å ansette, strukturere og vedlikeholde et produktlederteam. Fordi utmerket produktledelse er sentralt for enhver virksomhet
suksess. Vi har ikke råd til å ta feil.