Mijn eerste managementbaan was op de productievloer in de 3e ploeg. Het was bedrijfsbeleid … iemands eerste managementbaan was in productie. Het principe was goed: om echt te begrijpen hoe het bedrijf werkte, moest je de kern zijn van wat het deed, en dat was in dit geval productie. Alleen dan kun je het vak echt leren en met mensen werken.

Dus toen ik verder in mijn carrière aan een nieuwe baan begon, met verantwoordelijkheid voor distributiecentra over de hele wereld, wist ik dat ik niet zou leren wat ik moest weten vanachter een bureau terwijl ik naar Powerpoint-dia's met foto's en statistieken keek. Ik moest naar elke faciliteit gaan en vanaf de vloer meer te weten komen over de werking.

Ik bracht de volgende 2-3 maanden op de weg door. Voor mijn directe ondergeschikten was dit tempo ongekend en ik ging naar locaties waar geen enkele andere Executive was geweest. Toen ik bij de faciliteiten was, wilde ik de "Toeristen" -tour niet doen. Ik wilde tijd besteden aan een grondige rondleiding door de hele faciliteit, letterlijk door elke operatie lopen, de mensen ontmoeten en elk proces, de statistieken, de organisatie, de producten en de klanten begrijpen.

Alleen dan zou ik het basisbegrip en de geloofwaardigheid hebben die nodig zijn om de strategie te bepalen die we in de toekomst nodig hadden. Dit was het begin van wat we al snel noemden "Global Process Excellence™".

Kritische observaties

Nadat ik deze wervelende studie van, en onderdompeling in, alle wereldwijde faciliteiten had voltooid, kwam ik weg met 2 overkoepelende observaties.

Eerst en vooral hadden we heel veel ongelooflijk slimme medewerkers. Ze kenden hun eigen operaties heel goed. Ze waren toegewijd. Ze waren zeker zeer klantvriendelijk. Ze hadden veel goede ideeën. En ze wilden leren en helpen het bedrijf te verbeteren.

Ten tweede, en het meest verontrustend, was dat elk van de distributiecentra over het algemeen als eilanden werd bestuurd. Hoewel er regio's waren (Amerika, Europa en Azië), werd elk van de faciliteiten jarenlang op zichzelf gerund. Hoewel de processen die de operaties beheersen hetzelfde waren (iedereen moet bijvoorbeeld goederen ontvangen), hadden ze in de loop van de tijd allemaal hun processen, hun IT-systemen en hun organisatie op een unieke manier aangepast.

Dit punt staat centraal! In een distributiecentrum moet elke faciliteit dezelfde basisprocessen uitvoeren. Iedereen moet een product ontvangen, ze moeten dat product hoogstwaarschijnlijk in de schappen van het magazijn leggen, ze moeten die goederen tellen, ze moeten dat product uit de schappen halen, ze moeten die goederen op de een of andere manier verwerken, ze moeten pak het product in en ze moeten het verzenden.

In de kern zijn al deze processen hetzelfde. Toch waren er in dit bedrijf meer dan 20 faciliteiten en voor elk van deze processen waren er maar liefst 20 verschillende manieren om precies hetzelfde te doen.

Het resultaat was dat we in de loop van de tijd veel extra kosten hadden toegevoegd aan maatwerk, we geen enkele operatie zo productief en kostenefficiënt mogelijk uitvoerden, de bedrijfscontroles anders werden beheerd, er geen benchmarking was en klanten die zaken hadden in meerdere faciliteiten hadden overal een andere ervaring.  

Het belangrijkste was dat we het enorme talent dat we in onze mensen hadden onderbenutten.

Tegelijkertijd waren er duidelijke omgevingsfactoren die aangepakt moesten worden:

Omgevingsfactoren

• Er was een duidelijke behoefte om onze winstgevendheid te verbeteren.
• We moesten voldoen aan de verwachtingen van de klant voor meer waarde en een consistente, uitzonderlijke klantervaring in alle distributiecentra.
• We moesten de operaties uitbesteden en onze productiviteit verbeteren
• We moesten Best In Class-mogelijkheden creëren
• Het bedrijf had ons nodig om winstgevende groei mogelijk te maken op basis van een verbeterd operationeel model, capaciteit en capaciteiten
• En we moesten gebruikmaken van de enorme ervaring en expertise die bij onze medewerkers aanwezig was.

Al deze omgevingsfactoren vormden ons Oproep tot actie (Zie Blogbericht De oproep tot actie … waar het allemaal begint). Ik wist dat iedereen op alle niveaus van het bedrijf zich kon vinden in een of meer, zo niet alle, van deze katalysatoren voor verandering.

Het spelveranderende raamwerk

Om het raamwerk te definiëren voor een strategie om dit aan te pakken, moest ik rekening houden met zowel de milieukrachten die een rol speelden als de mondiale aard van de verandering die moest worden aangebracht.

Om echt een baanbrekende transformatie te maken, moesten we tegelijkertijd de hele operatie verbeteren. Dit betekende dat we alle processen moesten aanpakken die bepalen hoe een distributiecentrum elke dag en overal werkt. Globaal Spelveranderende transformatie van deze omvang vereist het nemen van een Holistische nadering en zo definieerden we de processen waarop we ons zouden concentreren.

Dat hadden we ook nodig Maak een Naam voor de transformatie die we zouden beginnen. Deze Naam moest iets zijn dat de zou worden Brand waar het hele Global Operations and Supply Chain-team zich achter zou scharen. Ik besloot het simpel te houden. Ik zou iedereen op elk niveau nodig hebben om gemakkelijk te begrijpen en te omarmen wat we gingen bereiken. Na enig wikken en wegen besloot ik deze Game Changing Transformation-inspanning te noemen "Wereldwijde procesuitmuntendheid".

Met de katalysatoren voor verandering gedefinieerd, met de reikwijdte en aanpak vastgesteld, en met het initiatief nu genoemd en gebrandmerkt als Global Process Excellence, moesten we definiëren hoe we onze werknemers zouden betrekken om zich bij ons aan te sluiten bij deze inspanning, en hoe we werden een nieuwe cultuur gaan creëren die deze transformatie omarmde.

De Global Process Excellence™-reis was begonnen!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rechten voorbehouden.

Oorspronkelijk gepubliceerd op 6 februari 2017.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://supplychaingamechanger.com/global-process-excellence-part-1-journey-disarray-best-class/