Decentralisatie is een vereiste in web3 – en het kan ook nuttig zijn in andere zakelijke contexten. In web3 is het doel om centralisatie te mijden voor veiligheid, openheid en gemeenschapseigendom, terwijl in meer traditionele bedrijven decentralisatie kan helpen bij het betrekken van belanghebbenden en beter geïnformeerde besluitvorming - decentralisatie is bijvoorbeeld de sleutel tot het uitvoeren van het populaire concept van een "zelfsturende organisatie. ' 

Toch kan het moeilijk of zelfs totaal onpraktisch zijn om volledig gedecentraliseerd te beginnen. Vroege ontwerpelementen van een project of bedrijf vereisen vaak meer gecentraliseerde visie en controle. En centralisatie in vroege stadia kan het gemakkelijker maken om te coördineren, te starten en snel te herhalen product-markt fit. 

Beginnen met een zekere mate van centralisatie dwingt je echter niet noodzakelijkerwijs om zo te blijven. Hier gaan we een raamwerk op hoog niveau uitleggen voor het vooraf ontwerpen voor toekomstige decentralisatie, en wat advies geven over wanneer en hoe dit te doen. De richtlijnen zijn van toepassing op zowel web3-projecten als meer traditionele organisaties. 

Het is onze bedoeling om diegenen die geïnteresseerd zijn in decentralisatie te helpen nadenken over hoe ze de uitdaging kunnen aanpakken. Er is helaas geen one-size-fits-all benadering, omdat de precieze mechanismen van decentralisatie sterk afhankelijk zijn van de specifieke zakelijke context. Dit is dus bedoeld als inleiding – het is geen playbook voor het nemen van beslissingen op basis van componenten, maar eerder een raamwerk om na te denken over het overkoepelende probleem.

Als er één ding is om te onthouden, is het dat decentralisatie niet "alles-of-niets" hoeft te zijn. Met de juiste planning kunt u in de loop van de tijd decentraliseren. En om effectief te plannen, is het belangrijk om de verschillende dimensies te begrijpen waarlangs uw bedrijf kan decentraliseren, en hoe u dit op de juiste momenten kunt doen.

Om een ​​analogie te maken met een ervaring die velen van ons hebben gehad: voortschrijdende decentralisatie is als een organisatie die volledig op afstand raakt. Beginnen in één centraal kantoor met persoonlijke ontmoetingen is nuttig voor de coördinatie, maar na verloop van tijd kan het zinvol zijn om meer verspreid te raken. Maar om gedistribueerd werk te beheren, is het essentieel om te investeren in technologie voor communicatie op afstand, evenals in het zorgvuldig documenteren van zakelijke praktijken en architectuur. Een organisatie ontwerpen wetende dat op een dag jullie zullen allemaal afgelegen zijn maakt de toekomstige toestand gemakkelijker. Hetzelfde geldt voor progressieve decentralisatie. 

Decentralisatie kan waardevol zijn...

Decentralisatie is de overdracht van controle en besluitvorming van een gecentraliseerde entiteit - een specifiek individu, organisatie of groep - naar een gedistribueerd netwerk. Dit kan van toepassing zijn op veel elementen van een bedrijf, waaronder het maken van content, organisatiebeheer en -processen, en zelfs de tech-stack.

Decentralisatie is vaak functioneel. Een organisatie kan bijvoorbeeld meningen verzamelen van een gedecentraliseerd netwerk van individuen. Waardecreatie in web3 gaat inderdaad voor een groot deel over het gebruik van gedeeld eigendom om deelname en betrokkenheid van veel mensen tegelijk te stimuleren. (In een afgelopen artikel, schreven we over hoe "het bouwen van open platforms die waarde rechtstreeks delen met gebruikers, meer waarde zal creëren voor iedereen, inclusief het platform.") 

In andere contexten kan decentralisatie veiligheid bieden, bijvoorbeeld tegen censuur (hoewel het, om dit te laten werken, belangrijk is om het bestuur op de juiste manier structureren). En afzonderlijk moeten web3-platforms die gebruik willen maken van hun eigen digitale activa ook decentraliseren regelgevende redenen.

Misschien wel het belangrijkste is dat decentralisatie kan dienen als een vorm van verplichting om het product te bouwen in het belang van de gebruikers - vergelijkbaar met hoe gedeeld bestuur ertoe leidt dat coöperaties de nadruk leggen op gezonde culturen en een rechtvaardige verdeling van middelen en opbrengsten over de leden op de lange termijn. Er is ook een groep mensen die eerder geneigd zijn zichzelf te selecteren in projecten die plannen hebben om te decentraliseren, zowel uit principe – als omdat ze geloven dat dergelijke projecten op de lange termijn waardevoller zullen zijn.

… maar decentralisatie is niet eenvoudig.

Hoewel decentralisatie waardevol kan zijn voor een bedrijf – noodzakelijk zelfs – kan het moeilijk zijn om op die manier te beginnen. Veel druk zet aan tot centralisatie op de korte termijn, zelfs voor bedrijven die zich inzetten voor decentralisatie op de lange termijn. 

Denk bijvoorbeeld aan de uitdaging om een ​​product te initiëren of het soort snelle iteratie uit te voeren dat nodig is om product-market fit te krijgen zonder een centraal kernteam of een gecentraliseerd besluitvormingsproces. Bovendien gaat decentralisatie in web3 meestal ook gepaard met de verwachting van composability, wat het risico met zich meebrengt dat iemand anders uw product kan "vorken" voordat u schaal bereikt. En vertrouwen op gedecentraliseerd bestuur of andere vormen van crowdsourced input zonder de goed ontworpen ondersteuningsstructuren - inclusief structuren die betrokkenheid stimuleren - kan een platform mogelijk blootstellen aan risico's van fraude of payola.

Deze krachten moedigen centralisatie al vroeg aan. Maar het is belangrijk om ervoor te zorgen dat ze niet leiden tot ontwerpbeslissingen die toekomstige decentralisatie nog moeilijker maken. Dat wil zeggen, zelfs als er goede redenen zijn om in een vroeg stadium meer gecentraliseerd te zijn, moet u ontwerpen voor toekomstige decentralisatie. 

Progressieve decentralisatie

Hier is wat begeleiding om u te helpen actief plannen te maken voor toekomstige decentralisatie. 

Ten eerste is het essentieel om de verschillende dimensies te identificeren waarlangs uw bedrijf gedecentraliseerd kan worden. Een platform kan bijvoorbeeld in staat zijn om contentcuratie te decentraliseren, zelfs als er nog steeds een relatief gecentraliseerde tech-stack is. Een bepaald product kan worden gesegmenteerd in "minimum decentraliseerbare eenheden" (MDU's) die grotendeels onafhankelijk van elkaar zijn, en vervolgens langs elk van deze dimensies afzonderlijk worden gedecentraliseerd. MDU's kunnen het kernteam, externe bijdragers, de tech-stack, enzovoort omvatten. Hieronder bespreken we verschillende dimensies in meer detail.

En dan hoef je zelfs binnen een bepaalde MDU niet in één keer van 0 naar 100 te gaan. Een platform kan curatie geleidelijk decentraliseren, bijvoorbeeld door eerst inhoudsaanbevelingen van de gemeenschap te vragen, voordat uiteindelijk de inhoudsbeslissingen volledig worden overgedragen. 

Visueel beschouwen we dit als een reeks schuifbalken – misschien een "decentralisatie-equalizer", met een andere aanpassing voor elke MDU. U kunt elke balk in zijn eigen tempo omhoog schuiven en de moeilijkheid om elke balk te verschuiven is afhankelijk van de bereidheid van het bedrijf om op die dimensie te veranderen. Hoewel ontwerpen met decentralisatie in het achterhoofd in het begin duurder is, kan het een belangrijke bron van concurrentievoordeel worden omdat het het decentralisatieproces op de lange termijn gemakkelijker maakt.

Kenmerkende MDU's

Het is belangrijk om op één lijn te blijven met een visie over hoe en wat te decentraliseren, wat enige coördinatie op hoog niveau vereist en meestal enig toezicht op de 'decentralisatie-equalizer'. MDU's variëren per bedrijfs- en productcategorie, maar hier zijn een paar voorbeelden, samen met illustraties van hoe u ze kunt instellen voor een succesvolle decentralisatie:

1. Kernteam. Huur mensen in die in staat zijn hun werk zo in te richten dat het voor externe leden mogelijk is om een ​​deel van de verantwoordelijkheden over te nemen – bijvoorbeeld een communitymanager die de community zo inricht dat leden zelfmanagement en zelfbestuur. Investeer daarnaast in de bijscholing van uw team met het oog op decentralisatie als een langetermijndoel, en met de nieuwe technologieën en best practices die deze inspanningen ondersteunen.

2. Externe bijdragers. Hoe verder je afglijdt naar volledig gedecentraliseerd, hoe meer je gemeenschap betrokken raakt bij hoe het product evolueert en wordt bestuurd. Kalibreren op basis van hoe gedecentraliseerd u wilt zijn, u wilt op een participatieve manier bouwen en de gemeenschap cultiveren die gaat deelnemen aan het bouwen bovenop gedeelde infrastructuur, inhoud bijdragen en/of het systeem besturen. En het gaat niet alleen om het uitnodigen van deelname aan de gemeenschap – je moet de organisatie zo ontwerpen dat mensen in staat worden gesteld om een ​​bijdrage te leveren en hen daarvoor worden beloond. Dit betekent het bouwen van robuuste feedback- en engagementkanalen, samen met de bijbehorende structuren en processen. 

Aan de beloningskant kan het introduceren van beloningspunten of digitale tokens om gemeenschapsbijdragen bij te houden en te belonen helpen om gemeenschapsactiviteiten te stimuleren (zie dit artikel van ons voor meer informatie over het ontwerp van reputatiesystemen). U kunt bijvoorbeeld beginnen door externe ontwikkelaars in te schakelen om uw kerninfrastructuur te testen - misschien door beloningen toe te wijzen aan ontwikkelaars die een kickstart geven aan activiteiten door bovenop het protocol te bouwen. 

3. De technologiestapel. De stapel kan op een modulaire manier worden ontworpen, zodat u gedecentraliseerde versies van de gecentraliseerde services waarmee u begint kunt inwisselen - bijvoorbeeld door te beginnen met het opslaan van inhoud op AWS en na verloop van tijd over te stappen naar gedecentraliseerde opslagservices, zoals Arweave of IPFS.

4. financiën. U moet decentralisatie plannen, zowel wat betreft de manier waarop u het bedrijf aanvankelijk financiert als de manier waarop u middelen intern en extern toewijst. U moet met name de financiën op een veerkrachtige manier structureren die de organisatie kan ondersteunen zonder centrale controle – denk bijvoorbeeld na over hoe de investeerders die u aantrekt zouden reageren op een uitgang naar gemeenschapscontrole (wat we misschien een "decentrale exit" zouden kunnen noemen), en denk na over regelmatige toewijzingen aan een gemeenschapskas.

5. Interne processen. Het is belangrijk om van tevoren de tijd te investeren om na te denken over wat er nodig zou kunnen zijn om delen van uw activiteiten en bedrijfsprocessen te decentraliseren. U hebt bijvoorbeeld uitgebreide documentatie nodig waarmee leden van de gemeenschap een precedent of context kunnen begrijpen voor specifieke bestuursbeslissingen.

Het kan nuttig zijn om de MDU's van uw organisatie expliciet op te stellen, zodat u een duidelijk beeld krijgt van de verschillende hefbomen die u kunt delen met het team en de gemeenschap. Het delen van de roadmap zou niet alleen in de geest van decentralisatie zijn, de gemeenschap kan u ook helpen daar te komen – en u ter verantwoording roepen. Zodra u een set MDU's heeft, zoekt u uit waar de schuifregelaar zich momenteel op elk van de dimensies bevindt en begint u een beeld te vormen van waar u deze in de loop van de tijd wilt hebben. Er is hier ook een volgorde van bewerkingen die logisch is, en teams zouden waarschijnlijk moeten beginnen met de MDU's die minder negatieve gevolgen hebben als er iets misgaat.

Welke slider verplaatsen, en wanneer?

Tot slot: hoe weet je wanneer het tijd is om de schuifregelaar omhoog te schuiven – dat wil zeggen: wanneer kun je de decentralisatie van een of meer dimensies vergroten?

Als je uitzoomt, is het allereerst belangrijk dat je algehele systeem relatief stabiel is. Wat betekent dit precies? In een eerder dit artikel voor a16z moedigde Jesse Walden teams aan om te beoordelen waar ze zich bevinden op de reis naar en in het verleden product-markt fit: Hoeveel iteraties moet je nog doorlopen, en hoe snel? Dit is belangrijk omdat elke vorm van organisatieverandering de operatie vertraagt; u wilt de tijd nemen om een ​​schuifregelaar te verplaatsen, zodat het langetermijnvoordeel van vertragen opweegt tegen de kortetermijnkosten. Idealiter zou u ook de overstap maken op een moment dat de sociale en economische dynamiek van uw platform voldoende is gestabiliseerd zodat u robuust kunt voorspellen hoe het aanpassen van het niveau van decentralisatie het gedrag en de resultaten van de gemeenschap zal beïnvloeden.

Vervolgens moet u elke MDU om de beurt beoordelen. Elke dimensie heeft zijn eigen set factoren die moeten worden meegewogen bij de beslissing om de schuifregelaar aan te passen. U kunt gedwongen worden om op een specifieke dimensie te decentraliseren - u heeft bijvoorbeeld te veel door gebruikers gegenereerde inhoud om zelf te beheren, waardoor het van cruciaal belang is om de bredere gemeenschap bij curatie te betrekken. U kunt er ook voor kiezen om de decentralisatie volledig uit eigen beweging te vergroten - een voorbeeld zou kunnen zijn dat u op lange termijn zakelijke waarde ziet in het gedecentraliseerd opslaan van inhoud, en dus maakt u de actieve keuze om een ​​dergelijke service te gaan gebruiken.

En nogmaals, het is niet alles of niets. Decentralisatie gebeurt in een ander tempo langs elke MDU. U kunt bijvoorbeeld beginnen met het plannen van uw financiën op een manier die de mogelijkheid van "exit-to-community" vanaf dag 1 open houdt; binnen zes maanden een gemeenschapskas opzetten; en later overstappen op volledig gedecentraliseerd financieel bestuur. En parallel daarmee kunt u een gecentraliseerde tech-stack behouden terwijl u itereert naar een stabiel product voordat u op zoek gaat naar meer peer-to-peer-opties.

***

Decentralisatie is krachtig, maar niet gemakkelijk. Vooral in het begin leidt de behoefte aan snelle iteratie, kwaliteitscontrole en beveiliging vaak tot gecentraliseerde ontwikkeling (hoewel dit kan veranderen naarmate de technologie voor gedecentraliseerde ontwikkeling verbetert).

Als u ernaar streeft dat uw bedrijf op de lange termijn wordt gedecentraliseerd, is het belangrijk om dat van tevoren te plannen en het tijdens het bouwen niet uit het oog te verliezen. We zouden de rol van een CEO of COO kunnen zien evolueren om te zorgen voor de "decentralisatie-egalisatie" - of zelfs de introductie van een geheel nieuwe functie, zoals een "Chief Decentralization Officer". Denken in termen van MDU's kan u helpen erachter te komen waar en hoe u verschillende aspecten van uw bedrijf kunt decentraliseren. En naarmate het product evolueert, kunt u geleidelijk langs elke MDU decentraliseren, wanneer de tijd rijp is.

***

Jad Esber is de medeoprichter en CEO van koodos-labs (DBA koodos) en een filiaal bij Harvard's Berkman Klein Centrum voor internet en samenleving en de nieuwe school Instituut voor de Coöperatieve Digitale Economie. Hij bouwt, schrijft en spreekt over sociale ruimtes en creatieve tools en de kruispunten met gedecentraliseerde technologieën. Eerder werkte hij bij Google en YouTube, waar hij samenwerkte met en bouwde voor videomakers en artiesten in opkomende markten.

Scott Duke Kominers is hoogleraar Bedrijfskunde aan Harvard Business School, een Faculteitsfiliaal van de Harvard-afdeling economie, en een onderzoekspartner a16z cryptovaluta. Ook adviseert hij een aantal bedrijven over marktplaats- en incentivedesign; voor verdere toelichtingen, zie zijn website.  

***

Dankwoord: De auteurs danken Brandon Baraban, Dmitri Berenzon, Cam-merk, Apurva Chitnis, Sonale Chokshi, Andy Hal, Mijl Jennings, Valet Jones, Steve Kaczynsky, Elena Michajlova, Kirill Noskov, Tim Roughgarden, SAFA, Kevin Shay, Jennie Zilver en Portier Smit voor nuttige ideeën en opmerkingen. Speciale dank ook aan onze redacteur, Tim Sullivan.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.