Zephyrnet-logo

Product- en GTM-teams op één lijn brengen met betere segmentatie

Datum:

Oprichters en bedrijfsleiders vinden het vanzelfsprekend dat klantsegmentatie belangrijk is. Degenen die minder ervaring hebben met de nuances van segmentatie, stellen dit echter vaak niet op prijs Waarom segmentatie is belangrijk, en als gevolg daarvan slagen ze er niet in om de zakelijke en organisatorische voordelen van het goed toepassen van segmentatie te realiseren. We geloven dat de positieve kant vooral lonend kan zijn voor B2B-bedrijven (maar universeel toepasbaar is), en onze bedoeling met dit stuk is om de Waarom en maak het intuïtiever.

De korte versie is dat segmentatie een krachtige tool is om productsucces te stimuleren, en een effectief middel om de prioriteiten van productteams en go-to-market (GTM)-teams op elkaar af te stemmen. Het verenigt gesprekken en debatten over 'wat je aan het bouwen bent' en 'wat je verkoopt'.

Wanneer teams tevreden klanten binnen segmenten willen cultiveren, geven ze prioriteit aan functies die waarde stapelen om een ​​segment te domineren. Dit vermijdt de valkuil van het verspreiden van de waarde van functies over veel segmenten en eindigen met veel lauw-maar weinig gelukkig-klanten. Om dit goed te doen, moeten product- en GTM-teams vooraf afstemmen welke klantkenmerken zinvol zijn om productverbeteringen te begeleiden en GTM-bewegingen te informeren.

Definities

Klantsegmentatie

Denken klantsegmentatie zoals het opdelen van het brede klantenbestand in kleinere subsets op basis van gemeenschappelijke behoeften voor het product. Het is van cruciaal belang om 'op behoeften gebaseerde segmenten' te definiëren om ervoor te zorgen dat u klanten organiseert op een manier die hun verschillende gedragingen weerspiegelt. Behoeften kunnen verband houden met factoren zoals brancheverticaal, bedrijfsgrootte, koperspersoon, use case, geografische locatie, enz. Het is dus belangrijk om kritisch na te denken over welke factoren gedrag echt weerspiegelen. We zien vaak dat segmentering fout gaat wanneer klanten worden gegroepeerd op een manier die handig is voor het bedrijf, maar niet overeenkomt met hoe die klanten het product kopen en gebruiken.

De basisgedachte voor segmentatie is dat het nuttig is om het klantenbestand op te splitsen om go-to-market-inspanningen aan te passen en te organiseren. Een accountmanager die altijd met klanten in dezelfde branche praat, kan bijvoorbeeld een genuanceerder inzicht krijgen in hun pijnpunten. Wij zijn van mening dat klantsegmentatie, naast het toevoegen van focus aan go-to-market-inspanningen, helpt bij het prioriteren van productontwikkelingsinspanningen op een manier die zorgt voor meer tevreden klanten.

Tevreden klant

A tevreden klant is iemand die: 

  • Verwijst uw product aan anderen.
  • Betrokken met je mee en geeft je feedback. 
  • u gebruikt uw product intens en geeft u gegevens/inzichten over hoe u het beter kunt maken. 
  • Tenslotte genereert inkomsten om toekomstige investeringen in het product te financieren.

Productsucces is een functie van het aantal tevreden klanten, niet alleen een functie van de totale waarde die door alle klanten wordt gecreëerd. Vaak leggen oprichters de lat te laag voor wat een tevreden klant inhoudt; de realiteit is dat als ze het product niet doorverwijzen of feedback geven, ze niet aan de lat voldoen. Bedrijven moeten het ethos dragen dat het hebben van één tevreden klant meer waard is dan 10 lauwwarme klanten - dit geldt met name voor startups in een vroeg stadium.

Waarde en kosten

Hoe kunnen we “meten” of een klant tevreden is? Bedenk dat elke klant zijn eigen perceptie heeft waarde en kosten voor een product. Waarde kan zijn hoeveel een klant bereid is te betalen voor uw product. Kosten zou de prijs die u aanrekent samen met de tijd en moeite die het kost om geïmplementeerd te worden. Als een klant merkt dat de waarde de kosten overtreft, zullen ze uw product kopen. Bij waarde heb je een tevreden klant aanzienlijk overschrijdt de kostprijs. We zullen ons dus vooral richten op hoe beslissingen waardecreatie beïnvloeden.

Geef prioriteit aan functies die resoneren met hetzelfde segment om tevreden klanten te cultiveren

Om onze theorie uit te leggen, gebruiken we graag een raamwerk dat de waarde van producten en functies in kaart brengt voor verschillende klantsegmenten.

Een nieuwe functie verhoogt niet noodzakelijkerwijs de waarde van het totale product gelijkmatig voor alle klanten. Het is waarschijnlijker dat één segment intens om die functie vraagt, dus het zal de waarde voor dat segment onevenredig verhogen. We kunnen aannemen dat klanten in hetzelfde segment vergelijkbare waarde ontlenen aan een functie. Om dit aan te tonen, kennen we een hoeveelheid "waarde" toe aan elk klantsegment, dat de gemiddelde klant in een segment (omdat er nog steeds een verdeling van waarde zal zijn over klanten binnen het segment). We gaan er ook van uit dat de kosten constant zijn in alle segmenten. Hieruit definiëren we een tevreden klant als iemand wiens waarde een bepaalde drempel overschrijdt. 

We laten dit zien in onderstaand schema:

Deze feature heeft de grootste impact op Segment C. We kunnen een product omschrijven als de combinatie van een aantal features; dus waarde voor een product is de totale waarde van de componentkenmerken. De hoop is dat deze nieuwe functie, in combinatie met bestaande functies, meer tevreden klanten in Segment C zal opleveren. Dit is hoe nieuwe productkenmerken zich vertalen in GTM-impact.

Uiteenlopende resultaten op basis van verschillende prioriteiten

Laten we, om dit raamwerk tot leven te brengen, eens kijken naar een hypothetisch SaaS-bedrijf dat een projectmanagementtool bouwt (stel je een vroege versie van ClickUp of Monday.com voor), en onderzoeken hoe verschillende benaderingen van prioriteitstelling leiden tot verschillende aantallen tevreden klanten.

Stel dat het bedrijf de basisfunctionaliteiten voor tafel-inzetten heeft uitgebouwd en nu nadenkt over het prioriteren van drie "killer"-functies. De drie belangrijkste klantsegmenten zijn tech, vastgoed en non-profitorganisaties. Het vindt dat de meest gevraagde functie voor het technische segment is tijdlijn weergaven (voor product roadmaps); voor onroerend goed is het een module klantrelatiebeheer (voor huurders); voor non-profitorganisaties, het is pijplijnbeheer (voor subsidies). In een poging om tegemoet te komen aan elk segment, kan het bedrijf ervoor kiezen om prioriteit te geven aan deze drie functies. 

Het resulterende diagram ziet er als volgt uit:

In samenwerking met het GTM-team leert het productteam dat het vastgoedsegment ook intens vraagt analytics (om de bezettingsgraad te voorspellen) en a klantenportaal (om te communiceren met huurders). Het bedrijf kan ervoor kiezen om in plaats daarvan prioriteit te geven aan de drie vastgoedspecifieke kenmerken om tevreden klanten binnen het vastgoedsegment te creëren.

Het resulterende diagram ziet er als volgt uit:

In beide gevallen is het product een combinatie van drie kenmerken en is de totale gecreëerde waarde gelijk. In het eerste geval zijn er echter geen tevreden klanten in een van de segmenten. In de tweede plaats heeft het bedrijf tevreden klanten in het vastgoedsegment gekweekt.

Het contrast tussen de twee uitkomsten laat zien waarom het belangrijk is dat GTM en productteams op één lijn zitten. Wanneer de teams ongecoördineerd zijn, lopen het product dat wordt gebouwd en het product dat wordt verkocht uiteen; er zijn geen tevreden klanten. Het samen uitvoeren van een klantsegmentatieoefening dwingt beide partijen om op één lijn te komen met de behoeften en prioriteiten van de klant. GTM-teams en productteams moeten samen ontdekken hoe verschillende segmenten dezelfde functies waarderen, en productteams moeten transparant zijn met GTM-teams over het proces dat wordt gebruikt om functies te prioriteren.

Op elkaar afgestemde teams zijn meer bewust over welke functies prioriteit moeten krijgen, in plaats van simpelweg te reageren op alle functieverzoeken. Ze kunnen nog steeds functies bouwen die het hele klantenbestand aanspreken, maar uiteindelijk geven ze voorrang aan functies die op een segment zijn geconcentreerd om het te domineren, in tegenstelling tot de waarde van nieuwe functies in veel segmenten. Deze getrouwheid van de besluitvorming veronderstelt dat het bedrijf in de eerste plaats de juiste sets functies overweegt, wat is gebaseerd op een sterke product- en GTM-afstemming. Dit wordt zelfs nog belangrijker naarmate het bedrijf groeit en succesvol wordt, omdat je uiteindelijk hele bedrijven gaat zien die zich richten op het bedienen van slechts één van je segmenten.

Tegelijkertijd maakt de oefening duidelijk welke segmenten NIET bediend moeten worden. In het tweede geval, wanneer klantenportaal wordt overwogen, is het duidelijk dat de tech en non-profit segmenten zijn niet degenen die prioriteit moeten krijgen. Nee zeggen tegen klanten is een van de moeilijkste dingen voor een bedrijf om te doen, maar in werkelijkheid zeggen bedrijven niet genoeg nee tegen genoeg klanten. Dit is de reden waarom het afstemmen op een "Ideaal klantprofiel" (ICP) zo gunstig is. Wanneer het bedrijf besluit zich te concentreren op vastgoed als de ICP en blije klanten in dit segment cultiveren, maakt het het gemakkelijker om nee te zeggen tegen minder impactvolle functieverzoeken van de tech en non-profit segmenten. 

Verschillende manieren om te segmenteren

Hoewel segmenteren op brancheverticaal, zoals we deden in het bovenstaande voorbeeld, een effectieve aanpak kan zijn, zijn er veel andere manieren om op behoeften gebaseerde segmenten te definiëren.

Bedrijfsomvang

Denk aan een product als Airtable, die door individuen en kleine teams van onderop kan worden overgenomen en gekocht, maar ook van bovenaf kan worden verkocht aan grotere ondernemingen. Daarom is een eenvoudige segmentatie om klanten in te verdelen onderneming en geen onderneming

We doen dit vaak intuïtief door veel functies onder te brengen in de categorie 'bedrijfsklaar'. Impliciet segmenteren we klanten tussen onderneming en geen onderneming omdat we weten dat bepaalde functies alleen maar waarde toevoegen voor het enterprise-segment. Dit kunnen eenmalige aanmelding, beheerdersconsole, uitgebreide versiegeschiedenis, gecentraliseerde facturering, ondersteuning voor witte handschoenen, enz. Zijn. 

We kunnen deze kenmerken weergeven in ons diagram (merk op dat sommige kenmerken geen waarde hebben voor de geen onderneming segment):

Use cases

Laten we nu een meer genuanceerd voorbeeld bekijken: segmenteren op use cases. Denk aan een product als Plaid, dat als "bouwsteen"-product een grote aantrekkingskracht zal hebben op een breed scala aan klanten. Plaid merkt misschien dat zijn klanten de neiging hebben om te bouwen binnen een aantal veelvoorkomende use-cases voor hun eindklanten. Laten we de segmenten die gebruiken Geruite contouren op haar website: persoonlijke financiën, kredietverlening, rijkdom, consumentenbetalingen, bank en zakelijke financiën.

Stel dat het productteam dat wil de zoekkwaliteit verbeteren voor de stroom voor het koppelen van accounts omdat het belangrijk is om het slagingspercentage van accountverbindingen te verbeteren. Succesvolle verbindingen zijn belangrijk voor alle segmenten; daarom zal de totale waardestijging aanzienlijk zijn. Segmenten hechten echter al veel waarde aan de bestaand stroom voor het koppelen van accounts; als gevolg hiervan nemen ze alleen de verbetering waar van beter zoeken als marginaal.

Het resulterende diagram ziet er als volgt uit:

Over de use-cases, beter zoeken heeft een beperkte impact op het creëren van nieuwe tevreden klanten. Een go-to-market-team kan dit aankaarten bij het productteam.

Of stel dat het productteam wil investeren in een nieuwe reeks integraties voor meer uitgebreide en betrouwbare inkomen gegevens. Deze gegevens zijn vooral nuttig voor klanten in de kredietverlening segment (sommige klanten in persoonlijke financiën en rijkdom kan ook wat waarde vinden). Deze kredietverlening klanten hebben een sterke behoefte aan deze gegevens omdat ze denken dat dit hun acceptatiemodellen drastisch zal verbeteren, in vergelijking met het feit dat ze momenteel alleen activagegevens hebben. Sterker nog, terwijl de kredietverlening segment krijgt veel waarde met de bestaande verzekeringsgegevens, het is niet genoeg om geluk te veroorzaken.

Het resulterende diagram ziet er als volgt uit:

Waarde voor de kredietverlening segment aanzienlijk toeneemt, waardoor veel nieuwe tevreden klanten ontstaan. Nogmaals, het go-to-market-team moet in staat zijn om deze acute segmentbehoefte te delen met het productteam en te anticiperen op de impact op tevreden klanten.

Evoluerende segmentatie in de tijd

Een nog genuanceerder voorbeeld is het bijwerken van de segmentatiebenadering naarmate het product ouder wordt. Denk aan een product als Segment (wat een platform is om klantgegevens te verzamelen). Laten we zeggen dat het in een vroeg stadium ontdekte dat de meest effectieve aanpak was om klanten in te delen startups en bedrijven. Omdat het bedrijf meer succes had bij de verkoop aan ondernemingen, had het GTM-team het inzicht dat binnen ondernemingen de marketingkoper veel grotere budgetten heeft dan de technische teams en verschillende functieverzoeken heeft. Het productteam heeft deze op marketing gerichte functies op hun roadmap gehad, maar vond het historisch gezien moeilijk om ze te prioriteren. Beide teams realiseren zich nu echter dat het bouwen van deze functies deze grote marketingbudgetten zal ontgrendelen. 

Dus besluiten de product- en GTM-teams samen dat de betere manier om te segmenteren is door persona's van kopers. Laten we die gebruiken De website van Segment: marketing, artikel en bouwkunde (impliciet heeft elke buyer persona nog steeds enige correlatie met de bedrijfsgrootte). Product en engineeringteams zien al aanzienlijke waarde in de bestaand product voor gegevensverbindingen. Marketingteams willen de gegevens van deze verbindingen echter gebruiken om gepersonaliseerde campagnes te leveren. Ze hebben twee belangrijke kenmerken nodig: Doelgroepen om gebruikers te groeperen op basis van gebeurtenissen en kenmerken, en a profielen-API om deze doelgroepen programmatisch te synchroniseren met hun marketingtools.

Het resulterende diagram ziet er als volgt uit:

Deze twee kenmerken verhogen de waarde Slechts voor de marketing segment, maar het zal veel nieuwe tevreden klanten opleveren in dat lucratieve segment.

Naarmate de segmentatiebenadering evolueert, zal ook de ICP-definitie evolueren. Bedrijven moeten voortdurend evalueren wie ze willen bedienen en tegen wie ze nee moeten zeggen. We vinden dat dit vooral handig is als ze dat zijn meer tijd besteden aan het verhuizen naar een hogere markt, om ervoor te zorgen dat zowel product- als GTM-teams op één lijn zitten met betrekking tot de transitie.

Afstemming van product- en GTM-teams

Zoals we in onze voorbeelden hebben laten zien, kunnen teams afhankelijk van hun doelstellingen enorm verschillende prioriteiten stellen aan functies. Waar productsucces wordt bereikt door tevreden klanten te creëren, teams moeten prioriteit geven aan segmentgerichte functies die waarde op een geconcentreerde manier stapelen. Dit kan alleen effectief worden gedaan als het team de waarde-impact van elke functie op elk segment kent.

Alleen het productteam heeft een onvolmaakte kalibratie van deze inputs. Om de prioritering te informeren, moet het productteam samenwerken met het GTM-team. Het GTM-team houdt de behoeften van zowel bestaande als potentiële klanten constant in de gaten en ze kunnen ook de komende roadmap met klanten bespreken om feedback te verzamelen. Ze kunnen hun inzichten verzamelen en delen met het productteam. Het GTM-team wordt sterk gestimuleerd om dit nauwkeurig vast te leggen, omdat het productteam dan functies verzendt die het GTM-team terug kan nemen naar de klanten.

Dit is een iteratief proces tussen de product- en GTM-teams dat hun prioriteiten op elkaar afstemt. Dat is de kern van ons geloof het fundamentele ingrediënt dat dit iteratieve proces succesvol maakt, is het afstemmen van product en GTM op de juiste, op behoeften gebaseerde segmenten. Wanneer de twee teams hetzelfde mentale model hebben voor hoe ze het bredere klantenbestand verdelen, kunnen ze zich concentreren op dezelfde segmenten en dezelfde taal spreken bij het verwerken van feedback, het prioriteren van functies en het afstemmen van GTM-bewegingen.

De segmentatieoefening zelf is er dus een die product- en GTM-teams samen zouden moeten doen. De faal modus is wanneer productteams prioriteit geven aan roadmaps in hun eigen silo terwijl GTM-teams segmentaties uitvoeren met als enig doel hun bewegingen efficiënter te maken - het bedrijf komt terecht in een situatie waarin klanten voortdurend, geleidelijk aan, teleurgesteld zijn omdat niet aan hun behoeften wordt voldaan.

Breng het weer bij elkaar

We hopen dat dit raamwerk voor het in kaart brengen van de waarde van producten en kenmerken aan klantsegmenten niet alleen illustreert Waarom segmentatie is belangrijk, maar ook de keerzijde van het goed doen. Om segmentatie goed uit te voeren, moeten de product- en GTM-teams gedurende het hele proces op elkaar zijn afgestemd, van het definiëren van de segmenten tot het identificeren van functiebehoeften, tot het begrijpen hoe elk segment potentiële functies waardeert.

We zullen de eersten zijn om toe te geven dat er veel nuances zijn die we niet hebben genoemd. Er is bijvoorbeeld een veel fijnere analyse die men kan doen op verschillende waarde en kosten binnen hetzelfde segment, evenals voor verschillende monetisatiemodellen (bijv. freemium en op gebruik gebaseerd); we hebben veel vereenvoudigende veronderstellingen gemaakt.

Toch hopen we dat we de Waarom achter het belang van segmentatie veel intuïtiever, en zal discussies tussen uw product- en GTM-teams stimuleren. Elke product- en GTM-leider die we over dit onderwerp hebben gesproken, heeft het gevoel uitgesproken dat een sterkere relatie tussen hun product- en GTM-teams zou leiden tot zowel een beter productsucces als meer tevreden klanten.

We geloven ook dat er mogelijkheden zijn voor een hele categorie startups om deze processen tussen product- en GTM-teams te stroomlijnen. Als je in dit gebied aan het bouwen bent, neem dan gerust contact op met zyang via a16z dot com.

Met dank aan Calvin French-Owen voor het helpen uitkristalliseren van geselecteerde voorbeelden. Ook dank aan Kristina Shen en Joe Morrissey voor hun wijsheid en feedback tijdens het schrijfproces.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.

spot_img

Laatste intelligentie

spot_img