Een terugkeer naar de maan vereist gedurfde actie. Nu is het moment.

America's Apollo-, Space Shuttle- en International Space Station-programma's laten zien hoe een land met een robuust Human Space Exploration Program de wereld kan leiden in technologische bekwaamheid, zijn bevolking kan inspireren tot grootsheid en strategische partners kan aantrekken onder gelijkgestemde landen.  

Nu, ter voorbereiding op de menselijke verkenning van Mars, hebben de VS opnieuw de kans om de wereld terug naar het oppervlak van de maan te leiden om de eerste permanente menselijke aanwezigheid te vestigen. De onderdelen van een programma lijken op hun plaats te vallen, maar wat ontbreekt, is een leidend programmabureau met de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden om het risico van de architecturale en technische beslissingen te nemen en te dragen, de vereisten te beheersen, schema's over meerdere teams te integreren , en de noodzakelijke urgentie en aandacht voor detail bevorderen die nodig zijn om de kosten te beheersen, wat voornamelijk wordt gedaan door het nakomen van beloofde schema's.

Alleen al mensen naar het oppervlak van de maan krijgen en ze veilig naar de aarde terugbrengen, is een enorme uitdaging. Over het hele land en verspreid onder talloze aannemers, moesten de Saturn 5, Apollo-capsule, Command Service Module en Lunar Excursion Module (LEM) allemaal worden ontworpen en gebouwd, en - net zo belangrijk - moesten samenwerken met een nieuw Vehicle Assembly Building , crawler en lanceerplatform. Dat de VS dit in minder dan een decennium hebben bereikt, verbaast me nog steeds. 

Een nieuw Mission Control Center in Houston werd ontworpen, gebouwd en bemand door ingenieurs die de vluchten naar de maan zouden besturen, samen met simulators waarmee de astronauten nieuwe technieken zouden kunnen perfectioneren voor maantransit, rendez-vous en landing. Niets van dit alles was ooit eerder gedaan, en het had ook niet zo snel en consequent zo efficiënt kunnen worden gedaan als de programmabeheerstructuur die NASA had opgezet om dit grote streven te leiden en te integreren, niet had plaatsgevonden. 

Het opbouwen en in stand houden van een permanente menselijke aanwezigheid op de maan is op zijn minst een orde van grootte moeilijker dan Apollo - en dit is essentieel om de technologische risico's die moeten worden overwonnen voordat we ons naar Mars wagen, met pensioen te gaan. We moeten nieuwe benaderingen voor energieopwekking ontwikkelen zonder afhankelijk te zijn van een logistiek spoor van fossiele brandstoffen, voedselproductie in de ruimte zonder aardse bodem en waterbronnen die mogelijk zijn opgesloten in maan- en Marsijs. We moeten habitats ontwikkelen die bestand zijn tegen vijandige omgevingen, veerkrachtige en betrouwbare levensondersteunende systemen in de ruimte, voertuigen voor oppervlaktetransport en productiemogelijkheden voor een zelfvoorzienende buitenpost. Deze mogelijkheden en nog veel meer moeten worden ontworpen, ontwikkeld, getest, geïntegreerd en bewezen betrouwbaar.

Na jaren van investeringen is de VS klaar om het voortouw te nemen. De kritieke heavy-lift Space Launch System (SLS) -raket - de grootste sinds de Saturnus 5 van het Apollo-tijdperk - wordt begin volgend jaar klaargemaakt voor zijn eerste testreis. De SLS, met zijn ongekende kracht en mogelijkheden, is de enige raket die momenteel Orion, astronauten en vracht in één missie naar de maan kan sturen. De Orion-capsule is klaar om een ​​bemanning mee te nemen op een maanvlucht op de tweede SLS-testmissie, en contracten voor het Human Landing System en de Lunar Gateway worden verhuurd.  

Onze commerciële ruimte industriële basis is enorm uitgebreid. Vanuit het oogpunt van technisch talent waren we nog nooit zo klaar om door te gaan. Naast een robuust personeelsbestand van NASA en de industrie met tientallen jaren ervaring in Shuttle, ISS, nationale veiligheid en commerciële ruimte, heeft "NewSpace" de volgende generatie jonge raketwetenschappers voortgebracht die hun tanden hebben gezet op lancering, satellietontwerp en menselijke LEO-operaties . Kortom, de ruimte-industriële basis is op zijn meest geïnspireerde, innovatieve moment. 

Maar hoe kan NASA meer efficiëntie bereiken met zijn eigen personeel, wetende dat het werk van Artemis is verspreid over veel van zijn NASA-veldcentra? Hoe kunnen de kosten worden beheerd om de waarde voor de belastingbetalers te maximaliseren? Hoe kunnen alle benodigde contracten op een kostenefficiënte manier worden beheerd? 

Op dit moment heeft NASA, in tegenstelling tot het Apollo-programma, geen centraal hoofdprogrammabureau voor Artemis met de vereiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden om de hele inspanning te leiden. Zonder dit cruciale organisatorische element is de kans dat gesynchroniseerde inspanningen in de hele onderneming worden gegarandeerd klein, aangezien tribale instincten in de NASA-centra de efficiëntie en integratie zullen ondermijnen - en de eenheid van inspanning zullen decentraliseren. 

Het harde dagelijkse werk van het voldoen aan en controleren van vereisten, het integreren van schema's, het beheren van budgetten, het toezicht houden op de prestaties van aannemers, het efficiënt inzetten van het NASA-personeel, het verantwoordelijk houden van teams, het plannen van een robuuste reeks ruimtevluchtmissies en een verhoogde lanceringsfrequentie, en, in de Uiteindelijk is het nakomen van de belofte het werk van een toegewijd Lead Program Office. NASA heeft de noodzaak van deze aanpak tijdens de vroege fasen van het ISS-programma "opnieuw geleerd" en, zoals te verwachten was, hebben ze het draaiboek dat voor Apollo werd gebruikt, afgestoft.

We leerden technisch hoe we van en naar het oppervlak van de maan moesten gaan in het Apollo-programma, maar net zo belangrijk, we leerden hoe we een organisatiestructuur konden opzetten die effectief een diverse reeks NASA-centra en aannemers kon leiden en beheren. In de toekomst zal het van cruciaal belang zijn voor NASA om belangrijke aannemers te stimuleren en verantwoordelijk te houden voor het behalen van prestatie-, kosten- en planningsdoelen.  

Het is tijd om de beste lessen uit ons verleden te trekken en deze te combineren met de beloften van de huidige technologieën en innovatieve industriële basis. Het is tijd om een ​​Artemis Program Office op te richten, gemodelleerd naar het Apollo Program Office, met de strategische langetermijnvisie voor menselijke verkenning van Mars als leidende ster, maar met een laserfocus op korte termijn om ons terug naar de maan te krijgen om verblijf - veilig, op schema, en binnen het budget.  

Als het succesvol is, zal Amerika opnieuw de vruchten plukken van ons Human Exploration Program.

Gepensioneerde generaal van de Amerikaanse luchtmacht, Kevin Chilton is de voormalige commandant van het Amerikaanse Strategische Commando. Hij bracht 11 jaar van zijn militaire carrière door als NASA-astronaut, waaronder het vliegen met Space Shuttle Endeavour op STS-49 en STS-59, en voerde vervolgens het bevel over STS-76 aan boord van Space Shuttle Atlantis. Chilton heeft in tal van besturen gediend, waaronder Aerojet Rocketdyne. Hij is een onafhankelijke lucht- en ruimtevaartdefensieconsulent en fungeert als Stellar Advisor voor Stellar Solutions, Inc. Andere voormalige astronauten werkten samen en werden geraadpleegd over dit artikel.

Bron: https://spacenews.com/op-ed-a-return-to-the-moon-requires-bold-action-the-time-is-now/