Zephyrnet-logo

Mijn top 10 fouten in 10 jaar: Andy Byrne, CEO bij Clari | SaaStr

Datum:

We hebben een nieuwe serie gelanceerd die iets voortbracht wat we al meer dan 10 jaar doen bij SaaStr … topleiders hun fouten laten delen. Zodat de rest van ons sneller $ 100 miljoen + ARR kan bereiken, met minder stress en meer succes. We hebben in de loop der jaren heel veel van deze inhoud gedaan, maar nooit op een consistente basis. De eerste was met Nick Mehta, CEO van Gainsight hier, en het was erg populair. Het volgende was Jason Cohen, oprichter van $ 100 miljoen + WP Engine. Nu voegt Andy Byrne, CEO bij Clari, zijn lessen toe! Hij kwam een ​​tijdje geleden bij ons op onze 2017 Summer Social, toen Clari veel kleiner was, je kunt die geweldige sessie hieronder samen met de oprichter van Medallia napraten.– Jason, ed.

[Ingesloten inhoud]

Fouten zijn onvermijdelijk, in het leven en in het bedrijfsleven. Het zijn ook onschatbare leermogelijkheden. Ik hoop dat het delen van mijn top tien-lijst mijn collega-ondernemers helpt een paar van deze te omzeilen - en geeft je meer tijd om je eigen te gaan maken en ervan te leren!

Fout nr. 1: te veel belang hechten aan de opwinding van de klant.

In onze vroege dagen waren we als elven in de technische werkplaats van de kerstman. We hebben serieus aan productontwikkeling gedaan. We zouden bouwen. We zouden falen. We zouden er nog meer bouwen. We deden demo's voor klanten, namen hun feedback (vaak niet helemaal) en gingen op pad om er nog meer te bouwen.

De fout die we vaak maakten, was contra-intuïtief. Toen de klant van het product hield - of ons dat toch vertelde - dachten we dat ons werk erop zat. Geen verdere vragen, geen extra onderzoek. We beschouwden het graag als een 'overwinning' en gingen verder.

Ik denk dat we "blije oren" hadden. Ik bedoel, wie houdt er niet van om positieve, zelfs razend enthousiaste feedback van klanten te horen? Maar een roze bril kan je soms beletten de hele waarheid te zien.

Les: Wees de scepticus en ondervrager. Toen moest ik leren om mijn eigen scepticus te zijn en te onderzoeken. Vertel me meer. Welk bedrijfsresultaat zal dit u helpen bereiken? Pakt dit uw belangrijkste pijnpunten volledig aan? Laten we het hebben over implementatie en eerdere uitdagingen bij het implementeren van technologie. Het feit is dat wanneer u aan het innoveren bent, er veel is dat noch u, noch de klant, volledig heeft doordacht of verwacht. Dat is wanneer je de ijver naar een hoger niveau moet tillen. Wees je eigen scepticus en ga diep in op vragen en inspectie.

Fout #2: te veel berusten.

Als jonge ondernemer behandelde ik mijn relatie met investeerders als een hiërarchie. Ze stonden boven mij en ik rapporteerde aan hen. Het kostte me een tijdje om het als een partnerschap te zien, en om mezelf te zien als een peer, en als de beter geïnformeerde marktexpert.

Les: Geloof in jezelf. De ondernemer is de persoon die 'het dichtst bij de pin zit', om een ​​golfmetafoor te gebruiken. Ik weet meer over wat er gaande is in Clari's markt dan mijn investeerders. Dat is tenslotte mijn werk. Maar het kostte me wat tijd om te leren om het advies van een belegger niet aan te nemen. Ze zijn enkele van de slimste en sterkste persoonlijkheden die je ooit zult tegenkomen. Maar na verloop van tijd heb ik geleerd hoe ik hun collectieve denkkracht kan activeren, hun inbreng kan opnemen en dan bel ik. (Onlangs had ik een belegger die me specifiek bedankte voor het niet opvolgen van hun advies. Dat voelde goed!)

Fout # 3: Management door "te vliegen" brengt je maar tot nu toe.

In de begindagen van de startup-wereld heb je niet veel formele processen. Dus of u nu mensen aanneemt of verkoopt of een leiderschapsvergadering houdt, u vertrouwt vaak op uw natuurlijke vaardigheden en ervaring om tot een goed resultaat te komen, zodat u door kunt gaan naar de volgende ding. Vleugelen heet dat. En het maakt deel uit van het startup-leven. Maar ik kwam zelf op een punt waarop ik, ondanks veel successen, ook misstappen maakte. Ik wilde er niet alleen maar mee blijven vliegen. Het bedrijf was
volwassen worden, en ik wilde mee blijven groeien.

Les: Lezen, leren, experimenten uitvoeren. Verbeteren. Er is zoveel wijsheid en praktisch advies als je ernaar op zoek gaat. Lees de boeken en artikelen. Luister naar de podcasts. Maak gebruik van anderen – adviseurs, bestuursleden. U kunt leren hoe u wekelijkse tactische of driemaandelijkse strategische vergaderingen beter kunt leiden. U kunt uw benadering van management en leiderschap aanpassen of zelfs herzien door te leren van de mensen die u zijn voorgegaan. Probeer verschillende benaderingen. Wees ijverig in leren en verbeteren. Experiment. Blijf vooruitgaan.

Fout # 4: Ik vertrouw mijn gevoel niet bij vroege aanwervingen.

In de allereerste dagen van Clari deed ik een aanstelling die vanaf het begin gewoon niet goed voelde. Ik had een paar investeerders in mijn oor "Ze zijn waarschijnlijk goed voor deze fase van het bedrijf." Het was een van mijn slechtste aanwervingen. Ze pasten niet goed in die fase van het gezelschap, en ze zouden voor geen enkele fase goed zijn geweest. Deze persoon kwam aan boord omdat ik leunde op het advies van mijn belegger. Niet omdat het ons klikte. Of omdat ze enthousiast waren over onze missie. En dat bleek in het dagelijks leven, van de negatieve lichaamstaal tot het passief-agressieve commentaar dat de energie uit elke kamer kon zuigen.

De openbaring voor mij kwam toen ik besefte dat deze persoon in de verste verte niet echt in onze visie geloofde.

Les: Startups hebben echte gelovigen nodig. Ik bedoel niet pushovers, of "ja mannen." Ik heb het over mensen die oprecht gepassioneerd zijn over wat je probeert te doen. Mensen die de unieke energie en het tempo van een startup opwindend vinden, en staan ​​te popelen om aan boord van het raketschip te klimmen en de G's te voelen. Dit zijn trouwens ook de mensen die cultureel veel beter passen, want dat soort passie werkt aanstekelijk en inspireert mensen en teams. Als je dat niet voelt van een kandidaat, vertrouw dan op je gevoel en blijf zoeken totdat je het vindt.

Fout #5: individuele sterke punten samenvoegen met vaardigheden op het gebied van people management

Een van mijn vroegste en grootste successen kwam toen ik nauw samenwerkte met een zeer getalenteerde, uiterst vastberaden en agressieve leider. We waren twee dagen verwijderd van het sluiten van ons kwartaal en we zaten ook midden in een geldinzamelingsactie. Een aspirant-investeerder bood ons een term-sheet aan die, laten we maar zeggen, niet erg inspirerend was. Ik wees het af, met een
beleefde vermaning: "Laten we praten nadat het kwartaal voorbij is."

En dus, met nog 48 uur te gaan voor het einde van het kwartaal, werkte ik samen met deze leider om 16 deals te sluiten. Zestien. Verschillende, we sloten terwijl ik op een overlandvlucht was. Het was bloedstollende, door adrenaline gevoede krankzinnigheid - om nog maar te zwijgen van de lol - en we hebben het voor elkaar gekregen, een uitbarstingskwartier! (Wat ook leidde tot het gunstige
voorwaarden die we van de investeerder wilden.)

Klinkt allemaal goed, toch? Niemand kon discussiëren over hoe we dat kwartaal hebben afgesloten en verpletterd. Maar de grotere fout die ik maakte, was dat de enorme sterke punten van deze leider onze verschillen in managementstijlen overschaduwden. Na verloop van tijd besefte ik dat management op basis van angst simpelweg onverenigbaar was met de cultuur die we bij Clari wilden. Zonder een mensgerichte aanpak konden we onmogelijk opschalen om het bedrijf te worden dat we wilden zijn. Voor alle duidelijkheid: deze leider was eersteklas, maar paste niet bij de cultuur.

Les: Vertrouw, machtig, inspireer. Dit zijn fundamentele leiderschapsprincipes bij Clari die we door het hele bedrijf bijbrengen. Omdat deze persoon zo succesvol was in het sturen van resultaten, heb ik de verschillen in managementfilosofie te lang gerationaliseerd. Ja, je hebt leiders nodig die obstakels kunnen wegnemen, maar ze moeten in het managementrepertoire tools opnemen die vertrouwen opbouwen, anderen kracht geven en inspireren. Om op de lange termijn het beste uit uw talent te halen, vertrouwt u erop. Versterken, inspireren.

Fout #6: Besluitvorming op basis van decibel niet terugdraaien.

Ik had ooit een leider op wie men kon rekenen als de luidste stem in een bepaalde situatie. Ze waren gepassioneerd. Overtuigend. Ze konden gemakkelijk omschakelen van het technische argument naar het zakelijke argument en het allemaal onderbouwen. En ze konden, en deden, gemakkelijk de kamer domineren. In het begin dacht ik er niet veel over na. We namen beslissingen en kregen dingen voor elkaar. Maar na verloop van tijd begon ik te beseffen dat er veel echt slimme mensen in die vergaderingen zaten, en dat ze bij lange na niet in de buurt kwamen van gelijke zendtijd. Steeds meer mensen verlieten vergaderingen met een ongemakkelijk gevoel. Was dat echt de beste beslissing? Hebben we het gesprek zijn recht gegeven? Werd iedereen gehoord?

Les: wees de gelijkmaker. Uiteindelijk besefte ik dat ik de controle over het klankbord moest overnemen en terugbellen
die dominante stem zodat we konden horen van alle extra hersenkracht en creativiteit die er was
verdrinken. Het is een fundamentele taak van leiderschap om ervoor te zorgen dat iedereen een stem heeft. Dat is hoe
je faciliteert het beste debat en laat je teams harmoniseren en improviseren als een geweldige jazzband.

Fout #7: Niet herkennen dat het altijd speeltijd is.

In het begin van mijn carrière kon ik niet zo goed schaken. Niet het bordspel met torens en pionnen - ik heb het over het 'schaken van fondsenwerving voor ondernemingen'. Ik speelde de game niet alleen niet goed, ik herkende ook niet dat de game 'altijd aan' is. Een VC tegen het lijf lopen bij je atletiekclub of coffeeshop? Spel aan! Je kunt het je niet veroorloven om die momenten te minimaliseren of te missen. En hoe je ze informeel betrekt - versus bijvoorbeeld een formele pitch in een directiekamer - vereist een ander soort strategie met andere bewegingen. Veel jonge ondernemers zijn zo serieus dat ze hun strategie en bedrijfsmodel op de mouw spelden. Sommige VC's zullen daar op inspringen. Voordat je het weet, hebben ze een schat aan waardevolle informatie over je bedrijf verzameld en zijn ze verder gegaan voordat je de kans hebt gehad om je eerste vraag te stellen.

Les: Beheers elk moment. Het kostte me een tijdje om de vele verschillende momenten van fondsenwerving te herkennen en te beheersen. Ik vergelijk het met verkering. Wat is de juiste hoeveelheid informatie in die situatie? Hoe zorg je ervoor dat ze terugkomen voor meer? Wanneer is het juiste moment om een ​​voorstel te doen? Een jonge ondernemer moet die momenten visualiseren en 'uitspelen'. Net als een beginnende schaker die met een meester mag praten, tik je op je netwerk om te leren van de ondernemers die heel veel ervaring hebben met het spelen van het spel.

Fout #8: Te veel hart, niet genoeg ruggengraat.

Ik sta elke ochtend op en schrijf op een stuk papier: "Ik zal mijn hart centraal stellen in de manier waarop ik mijn leven leef." Het is een kernwaarde. De fout die ik vaak maak, is dat hart niet met voldoende ruggengraat in evenwicht te brengen. Ik heb bijvoorbeeld te lang aan sommige werknemers vastgehouden, zelfs als duidelijk is geworden dat de juiste beslissing voor het bedrijf - en waarschijnlijk voor het individu - is om uit elkaar te gaan. Het is vooral moeilijk als je goede vrienden bent geworden, of als de persoon echt de bedrijfscultuur belichaamt. Maar u kunt die factoren uw oordeel niet laten vertroebelen. Ik had ook de neiging om het type leider te zijn dat wil dat iedereen gelukkig is, dat iedereen opgewonden is, dat iedereen geweldige dingen bereikt, en daarom besteedde ik veel tijd aan cheerleading, en niet genoeg tijd om, nou ja, stoer te zijn. Zoals met zoveel dingen, gaat het erom de juiste balans te vinden.

Les: Succes in het bedrijfsleven vereist gelijke delen hart en ruggengraat. Ik moest leren dat "stoer = groei" - voor individuen en het bedrijf. Duidelijk zijn over verwachtingen, direct met kritische feedback en mensen verantwoordelijk houden - deze mentaliteit moet van bovenaf komen. Om het preciezer te zeggen: afscheid nemen van slechte presteerders en goede presteerders naar een hoger niveau tillen, is goed voor uw bedrijfscultuur - als het ethisch wordt gedaan, met vriendelijkheid en de oprechte hoop dat de getroffen persoon er aan de andere kant sterker uit komt en in een betere plaats. Je kunt stoer zijn en het toch uit het hart laten komen. Wanneer je de juiste balans bereikt, is het een verbazingwekkende alchemie.

Fout #9: niet weten wanneer te stoppen met bouwen.

Een andere had te maken met onze maniakale bouwgewoonten: we moesten leren wanneer we moesten stoppen, zodat we ons konden concentreren op go-to-market en schaalvergroting. We luisterden zo verdomd goed naar de klant, dat we soms te veel rouleerden en probeerden een oplossing te bedenken voor elk mogelijk verzoek en elke gril van de klant. Maar dat kost tijd, middelen en geld - allemaal krap voor een startup in een vroeg stadium. Het bouwen van een geweldig product is belangrijk, maar dat geldt ook voor het op de markt brengen van dat product, hoe onvolmaakt het ook mag zijn, en het opschalen naar steeds meer klanten. Groeien en daardoor nog meer en betere klantfeedback krijgen.

Les: Herken wanneer het tijd is om te schalen. Als Henry Ford had gevraagd: "Wat voor auto wil iedereen op deze planeet?", dan had de wereld de Model T nooit gekend.
Er was een tijd bij Clari dat we het gevoel hadden vast te zitten in een Groundhog-dag van 'vragen, bouwen, vragen, bouwen, vragen, bouwen'. Gelukkig kwamen er nieuwe leiders binnen die een van de krachtigste concepten in het bedrijfsleven verkondigden: stop. Je hoeft niet meer te bouwen. Laten we naar de markt gaan. Laten we verkopen. Laten we schalen. En laten we dan verder gaan naar het volgende product en de volgende markt.

Fout #10: het bedrijf door een roze bril bekijken.

Zoals gezegd, heb ik de natuurlijke neiging om de hoofdcheerleader te zijn. Ik wil het team echt inspireren, en dus kan ik alles wat positief en stuwend is, overdrijven. Gaandeweg begon ik te beseffen dat als je te veel tijd besteedt aan het kijken naar het bedrijf door een roze bril, het moeilijk is om de rode vlaggen te zien. Dus, een beetje zoals George Constanza in die klassieke Seinfeld-aflevering, vroeg ik mezelf af: "Wat zou er gebeuren als ik het tegenovergestelde deed?" Goede dingen, zo blijkt.

Les: Omarm “het rood.” Er gebeuren heel veel goede dingen bij Clari, en ik ben supertrots op wat we doen en wat ons te wachten staat. Maar ik heb geleerd om de slechte dingen te omarmen. De rode vlaggen. Ik ben tenslotte de CEO - niemand is in een betere positie dan ik om rode vlaggen geel te maken en gele vlaggen groen. Ik ben de hoogste beslisser. Ik verzamel de middelen. Ik kan de barrières sneller neerhalen dan wie dan ook. Dus als ik 'het rood kan omarmen' en me onpartijdig op de problemen kan concentreren, gaat het bedrijf meer winnen.

En wat dat betreft, zal ik besluiten - maar met een kleine aanpassing aan de beroemde strijdkreet "Always be close" van Glengarry Glen Ross. Wees altijd aan het leren. Als je jezelf kunt inzetten om de lessen in de fouten te trekken en elke dag voortdurend te verbeteren, zal succes volgen. Elke dag is een geschenk.

[Ingesloten inhoud]

gerelateerde berichten

spot_img

Laatste intelligentie

spot_img