Mira Thomas
Goede dag Mijn naam is Myra Thomas en redacteur bij Bank Automation News. Onlangs had ik de kans om te spreken met Hamel Nagarsheth, associate partner bij Kearney, een wereldwijd managementadviesbureau. In deze rol is Hamel een senior leidende leider in de groep financiële instellingen die leidinggevenden adviseert over bank- en betalingsthema's bij toonaangevende organisaties die netwerken, banken, centrale banken, brancheconsortia en retailers omvatten. Hamel is al meer dan 10 jaar bij de partij en is gericht op het ondersteunen van bedrijven wereldwijd, om nieuwe producten op de markt te brengen, de uitvoering van grote programma's te stimuleren en de operationele efficiëntie te verbeteren. Hamel richt zich met name op het snijvlak van technologie en innovatie met bankieren en betalen. Bedankt dat je bij ons bent gekomen, Hamell. Onlangs heeft Carney een rapport uitgebracht waarin wordt opgemerkt dat banken het moeilijk vinden om te weten welke van hun activiteiten of functies echt essentieel zijn, of strategisch onderscheidend zijn. Ze weten dus wat ze daadwerkelijk kunnen digitaliseren om onze organisaties af te slanken. Ik denk dat het moeilijk kan zijn om op dit punt te komen. Dus hoe neemt een bank de eerste stappen om kritisch een stap terug te doen en naar operaties te kijken en de buy-in te krijgen en de cultuur van hun financiële instelling te veranderen om het allemaal te laten gebeuren? Hamel Nagarsheth
Bedankt dat ik hier vandaag mocht zijn. Ja, nee, dat is een goede vraag. Um, ik denk dat we erkennen dat het moeilijk kan zijn, toch? Ik denk dat het moeilijk is om te identificeren wat die functies kunnen zijn. En dan misschien net zo belangrijk van berichten binnen de organisaties is het omdat het afleveren van een bericht aan een functie die ze niet kritisch zijn, of niet noodzakelijk onderscheidend, vaak kan worden beschouwd als motiverende schrijvers of erger, of in strijd is met de doelstellingen om te proberen de efficiëntie of klantervaring van de organisatie te leveren? Rechts. Maar ik denk dat er een aantal methoden zijn die banken wereldwijd hebben zien toepassen en die kunnen worden gebruikt. Ik denk dat een deel ervan moet beginnen met een paar heel basale dingen. Rechts. begin te luisteren, begon vragen te stellen, dat is cool. Stel veel intelligente vragen. Dus je weet, waarom zijn de dingen op deze manier gedaan? Ik denk dat we vaak binnen organisaties ontdekten dat mensen gewoon meegaan in bedrijfsprocessen die lang geleden zijn ingevoerd, altijd iets dat werkt en er al heel lang is, maar niet stoppen om dat te vragen, zoals: heeft dit vandaag nog zin? Juist, en het is een soort van intelligente vraaguitdagingsfuncties, die echt kunnen beginnen te identificeren, weet je, zijn er mogelijkheden die echt ergens anders kunnen worden gedaan om capaciteit vrij te maken die klaar is om het gesprek aan te gaan, het gaat niet alleen om het verminderen van capaciteit. Het gaat om herbestemming, bijvoorbeeld waar creëren we de meeste waarde binnen de muren van de bank? versus waar kan een partner helpen? En ik denk dat een deel van de inspiratie kan komen van bijvoorbeeld digital first, of zelfs FinTech-organisaties, toch? Waar velen van hen vaak een cultuur hebben van constant heroverwegen van de status-quo, toch? Ze zijn niet per se gebonden aan eerdere benaderingen, of eerdere manieren om dingen te doen en met die mentaliteit, stellen ze een organisatie zoals een bank in staat om te zeggen, hoe gaan we eigenlijk van de markt en zeggen, wie zijn partners? Wie zijn leveranciers? Met wie kunnen we samenwerken? Wat zijn hun beste ideeën? Hoe kunnen ze ons helpen te zeggen, weet je, wat, dit gebied is echt logisch voor ons om aan te pakken, omdat we het kunnen, we kunnen het niet alleen efficiënter doen, maar laten je ook manieren zien hoe je die technologie kunt gebruiken om opnieuw te gebruiken die gebieden zodat ze ze zelf nog beter kunnen doen.Myra Thomas
Ik denk dat, weet je, als je over die dingen nadenkt, de banken het echt moeten opsplitsen tussen ideeën over, weet je, de dingen die meer mensgericht zijn en die, weet je, in het digitaliseren ervan brengen. Vergeleken met het uitzoeken van de meer complexe dingen waarvan ik me kan voorstellen dat het veel moeilijker is om op het punt te komen om digitaal te maken, wat zou zijn, weet je, echte zaken, bedrijfsprocessen, zakelijke dingen die zakelijke beslissingen hebben geëvolueerd. Vindt u dat het geval? Hamel Nagarsheth
Ja, nee, dat vind ik een goed punt. Er is een verschil tussen werk doen en dan kwaliteitswerk doen, toch? Ik denk dat organisaties vaak, hetzij vanwege hun capaciteiten, technologie of processen, mensen hebben die werk doen dat erg handmatig, repetitief van aard is, en als je een stap achteruit doet en zegt: dit weet je, als we de manier waarop dit werkt veranderen, zouden we waarschijnlijk automatiseer dit. En dan kan diezelfde persoon iets doen dat meer voldoening geeft of iets meer dat tastbare waarde creëert voor de klant. Rechts? Dus als het bijvoorbeeld gaat om het beoordelen van een transactie of het beoordelen van een aanvraag binnen de bank, zijn er aspecten die waarschijnlijk beter af zijn. Je weet wel, geautomatiseerde mode. En dan maakt dat de persoon vrij om zich echt te concentreren op iets dat bijvoorbeeld een beetje meer klantgericht is, toch? En dan zorgt dat voor meer voldoening, zelfs bij het uitvoeren van de taak.

Mira Thomas
Hoe bereken je de return on investment? Want uiteindelijk, ik bedoel, ik heb met zoveel bankiers gesproken, begon ik te geloven. En als ze het hebben over automatisering en het toepassen op wat dan ook, de voor- of achterkant van de operatie daar, denken ze er misschien aan om het toe te passen op, er is vaak een discrepantie tussen, weet je, wat het werkelijke rendement op de investering is? En, weet je, ze zullen zeggen: Oh, ja, we gaan ervan uit dat er hier een rendement op de investering is, we denken dat het x zal zijn. Maar ja, wanneer ze bereiken wanneer ze het daadwerkelijk voorspellen, versus wanneer ze er daadwerkelijk naar kijken, zijn de cijfers vaak anders. Hoe krijg je een beter beeld van die return on investment?

Hamel Nagarsheth
Nee, dat is een gemeenschappelijke strijd, toch. En ik denk dat er een paar dingen zijn die gedaan kunnen worden. Een daarvan is streven als een integrale aanpak om er te komen. Zodat je een soort van testen en leren kunt, denk ik, vaak als een businesscase of een bepaalde bepaling van de ROI aan het begin wordt gedaan, en dan hoeft het niet per se later te worden bijgewerkt, of de aanpak is niet aangepast om te zeggen, oké , hoe werkt dit, niet werkt, want vaak, weet je, initiatief werkt misschien niet voor mij en levert niet het resultaat op dat je nodig hebt. Dus als je dat gaandeweg bijwerkt, helpt dat als je verandert als je flexibel bent, om de aanpak te veranderen die helpt. En dan ook, zelfs als we aan de ROI denken, is er een efficiëntiecomponent aan die ROI. Maar in toenemende mate merken we dat banken kijken naar twee andere maatregelen die de ROI kunnen verbeteren, toch. Een daarvan is: wat doet dit voor de CX of de klantervaring? En wat doet dat in termen van like, topline? Rechts? Worden we beter? Een soort van bereik van een marketinginspanning die daaruit voortkomt? Of kunnen we klanten beter converteren omdat we dit proces hebben gemaakt? En dan is de derde echt? Helpt dit om enig verlies of ander risico te beperken? Soort gericht? KPI's zijn statistieken, toch? Dus op die manier kan de ROI veel holistischer zijn? Want als dat zo is, als het alleen om de kosten gaat, en dat is misschien niet genoeg?

Mira Thomas
Ja, ik denk dat wat je zei, een belangrijk punt is, omdat ik denk dat als ik terugkijk op je rapport, je het hebt over, je weet wel, andere bedrijfstakken die veel succesvoller waren in het versnellen van klanttransacties en het gebruik van automatisering om het, of het nu gaat om apotheken, detailhandel, fastfood en andere dienstverlenende bedrijven. Maar, weet je, ik denk dat banken duidelijk een inhaalslag spelen. Maar ik vraag me af, weet je, wat is de vertraging voor banken? Ik bedoel, is het gewoon vastgelopen met legacy-systemen en de kosten waarmee banken worden geconfronteerd? Is het, je weet wel, regulering van de industrie? Of denk je dat, weet je, de klantervaring heel anders is, en de transactie en de, zelfs de manier waarop banken zeggen dat ze met hun klanten willen omgaan, heel anders dan wat er zou kunnen gebeuren tussen, je weet wel, fastfood vestigingsdealer en hun klant?

Hamel Nagarsheth
Ja, ik denk dat het een samenloop van factoren is, toch. En daar zijn meerdere drijfveren voor, in veel opzichten kan het bankwezen een inhaalslag maken. Maar ik denk dat ook bankieren tegelijkertijd het hoofd is. En wat ik bedoel is dat als ik de detailhandel neem of, je weet wel, snelle restaurants of fastfood, alles wat daarmee te maken heeft, ik denk dat een deel van de lessen vorig jaar tijdens de pandemie zijn gebeurd. En daarvoor was het veel meer een drastisch karakter van de verschuiving, toch? Ik denk dat er voor sommige van die industrieën bijna van de ene op de andere dag winkels werden gesloten en alle persoonlijke interactie werd afgesneden. En dus was het erg moeilijk om zelfs maar verder te gaan met de lezing van vandaag. Zoals als je eetzalen dicht zouden zijn of de winkel gesloten moest worden, hoe serveer je dan lekker eten of, of vervul je een winkeluitje versus in die zin? Weet je, bankieren liep voorop, juist dat online bankieren al heel lang bestaat, mobiel bankieren, wordt steeds groter en regelt vrijwel veel van het dagelijkse basisbankieren. Dus in die zin was er niet dat onmiddellijke bedrijfscontinuïteitsrisico. Maar ik denk dat de uitdaging die je hebt met banken versus sommige andere sectoren, is dat er actiever moet worden beheerd, zoals de ontvankelijkheid van de consument voor zelfbediening en digitaal, toch. Die klanten gebruiken wel digitaal, ze houden van mobiel bankieren en zo. Ik bedoel, ik denk dat dat heel goed is, maar wanneer we Carney het consumentenonderzoek hebben gedaan, blijkt dat, hoewel bankconsumenten op zoek zijn naar die hightech-mogelijkheden, ze toch ook overwegen wat de nabijheid van een filiaal is, precies wanneer beslissen ze op welke bank ze willen schieten? op veel manieren. Het is bijna als een veiligheidsdeken. Consumenten zeggen kijk, jij jij het is niet bespreekbaar. Je moet een goede website hebben. Je moet naar de mobiele app gaan, maar misschien wil ik in de buurt filialen En zodat ik denk dat dat een beetje goed weegt om gewoon die grote verschuiving te maken om alles suiker of zelfbediening te zeggen, denk ik op jouw punt over regelgeving, Regels hebben, weet je, hun plaats. Maar ik denk dat het ook belangrijk is dat banken echt een beetje moeten beheren en nadenken over privacy en beveiliging, precies wanneer ze de digitale oplossing van Digital gebruiken. En het is niet alleen omdat je weet dat financiële transacties een spel zijn, het heeft ook te maken met de positie die consumenten innemen van hun bank, toch? Ik denk dat wanneer Carney in een consumentenonderzoek zit, toen we erom vroegen aan Wie vertrouw je, wie gebruik je? Aan wie vertrouw je, zoals het beschermen van je informatie? En wie vertrouw je om je persoonlijke informatie te verstrekken aan, tot mijn verbazing, banken stijgen naar de top en, weet je, banken en sommige van hun betalingsbedrijven, ze verslaan veel andere bedrijven waarmee consumenten regelmatig contact hebben? Rechts. En dus denk ik dat banken banken zich ervan bewust zijn, en ze weten dat ze geen kwaad kunnen doen op dat vertrouwen, ze hebben dat vertrouwen op het verkeerde moment verdiend, ze moeten het behouden. En daarom kunnen banken niet zomaar draaien. Je weet wel, dingen online of digitaal pushen zonder na te denken over de beveiliging van de gegevens en de privacy-implicaties. En dan denk ik ook, de uitdaging hier is, als ik naar binnen ga en mannen krijgen een drive-thru kopje koffie, dat is niet per se een high-touch interactie. In het bankwezen zijn er behoorlijk wat interacties die daar goed moeten zijn. Er is een onderdeel van gelijkaardig advies. Het is niet erg transactiegericht. En ik denk dat de technologie de achterstand moet inhalen die consumenten moeten inhalen in termen van hoe maak je die slimme keuze versus, weet je, wat kan digitaal en zelfbediening zijn? En wat heeft een mens nodig om in te grijpen? Juist, zoals, waar heeft het zin om een ​​beetje meer mens-tot-mens verbinding te introduceren?

Mira Thomas
het enige waar ik denk dat uw rapport vermeldt dat digitale hypotheekverstrekkers nu op het leeuwendeel van de hypotheken zitten, weet je, dus in ieder geval omarmen klanten echt digitale hypotheekverstrekkers, ik denk dat je zei meer te geven dan raket raket, je weet wel, een aantal andere, en ze hebben het voortouw genomen op traditionele banken. Hoe kunnen banken op dit front concurreren?

Hamel Nagarsheth
Weet je, wat doen ze verkeerd? En hoe kan ik het goed maken? Ja, geen hypotheek is een goed voorbeeld. En ik denk dat het ook een verhaal is van twee verschillende klanten waarbij het punt werd opgebouwd dat we het net hadden over selfservice versus high touch. Ik denk dat als je kijkt naar de wiskunde, hypotheekmarkttarieven van meer traditionele conventionele leningen, ja, er zijn veel van deze digitale eerste geldschieters of FinTech-geldschieters, wat heb je, ze hebben het goed voor zichzelf gedaan. Maar ik denk dat als je kijkt naar jumbo-leningen, en een soort van het hogere segment van de markt, hun aanwezigheid nog steeds gedempt is, toch. En ik denk dat dat spreekt in die markt, er is een complexere reeks behoeften, er is meer behoefte aan high-touch. Ze zijn dus niet geslaagd. Maar wat doen ze op de massamarkt? Rechts? En ik denk dat er een paar dingen goed zijn, wat ze hebben gedaan, is dat ze zich hebben geconcentreerd op het zeggen: hoe kunnen we ons gewoon niet houden aan het huidige proces? Juist, dus voor degenen die een hypotheek hebben afgesloten, is het niet direct, toch? Ik bedoel, als ik naar een bankwebsite ga en een creditcard aanvraag, voor de meeste klanten, kun je meteen een beslissing nemen, ze zullen je vertellen over de creditcard of niet, de hypotheekervaring is niet helemaal daar nog. Het kan 30 dagen, 45 dagen, 60 dagen duren, soms om te sluiten. En in deze hele realtime wereld kan dat verwarrend zijn voor klanten, waar het is alsof ik in een wereld ben waar dingen bij mij kunnen worden afgeleverd. De volgende dag, dezelfde dag, is alles realtime. Waarom werkt dit op deze manier? Ik denk, weet je, sommige van de nieuwere leveranciers en soort fintechs, enz. Ze proberen te zeggen, hoe kunnen we alle handmatige stappen van het proces daar weghalen. Er zijn stappen waarbij klanten worden gevraagd om papieren of zelfs digitale formulieren in te vullen. Er zijn gegevens die moeten worden verzameld, dat kost tijd, er zijn handmatige taxaties die op het onroerend goed moeten worden uitgevoerd. Er komen steeds meer kantoren, hoe automatiseren we dat toch? Kan ik automatisch inkomensgegevens ophalen? Kan ik andere gegevensbronnen gebruiken om te trianguleren? Kan ik een taxatie doen? vrijwel, als ik er een nodig heb, toch? Kan ik dus e-handtekeningen gebruiken? Dus ik ben niet aan het fedexen? een document aan iemand? Rechts? Dit zijn dus enkele van de misschien wel basale, maar enkele van de stappen die worden genomen om de cyclus te laten crashen. En ik denk dat dat is wat mensen leuk vinden, toch? En sommige kredietverstrekkers hebben het proces overgenomen en papier er bijna volledig uit verdwenen, toch? Alles is online, ze kunnen handtekeningen zetten, dat alles. En ik denk dat dat is waar consumenten een soort van aangetrokken worden, toch? Ze zeggen, kijk, ik hou van deze nieuwe manier van doen. Ja.

Mira Thomas
Dus laten we teruggaan naar je, je noemde de pandemie en ik heb dit heel vaak gehoord. De pandemie benadrukte alle dingen die bankorganisaties verkeerd deden en wat ze moesten digitaliseren. Denk je dat je de eerste bent? Waarom? En ten tweede, denk je dat de lessen die uit de pandemie zijn getrokken nodig zijn of echt zijn geleerd door banken, en dat ze echt nadenken? Weet je wat ze nodig hebben om eerst digitaal te maken?

Hamel Nagarsheth
Ja, ik denk dat het deels neerkwam op gewoon basic. Dus hoe krijg je het werk gedaan? Rechts. Dus als ik bijvoorbeeld kijk naar het domein van b2b-betalingen, veel van hen met cheques, de manier waarop het werkte, ze lieten personeel naar binnen gaan, en ze halen de cheques op en verwerken ze. Nou, toen mensen thuis werkten, werd dat een probleem, toch? En hoewel het heel basaal is, wel, hoe verwerk ik dit papier eigenlijk? Of zelfs aan de andere kant, waar bedrijven met de bank moeten samenwerken, rommelden ze met papier en zeiden ze: Nou, dat kan ik niet meer doen. Omdat ik daar geen personeel heb. Of, weet je, ik heb problemen met bezorgdiensten of wat dan ook. En ik denk dat het bijna dat fundamentele besef was dat zei: ja, dit proces heeft voor ons gewerkt, deze betaalmethoden hebben voor ons gewerkt, maar ze werken niet meer. En in een steeds verder afgelegen, door zorg gedreven wereld, is het moeilijk om papier versus elektronen te verplaatsen. En dus denk ik dat het deze fundamentele dingen zijn die dat benadrukten en zeiden: oké, dit is een reëel risico voor ons bedrijf. En ik denk dat dat de reden is waarom banken en andere organisaties nu zijn gaan kijken naar zeg, hoe kunnen we, hoe digitaliseren we eigenlijk niet alleen goed, wat stap één is, misschien het papier pakken en er gewoon een pdf van maken, of zoiets, klopt. Maar dan echt digitaliseren, dat is dat en gewoon zeggen: kunnen we een digitaal proces hebben? Juist, en daarom zien we een momentum achter niet alleen automatiseringstools, dat wil zeggen: kunnen we documenten echt elektronisch laten ontstaan, toch, of het nu een factuur is of iets anders?

Mira Thomas
werk nu met al die leveranciers, en natuurlijk banken, weet je, ik heb met banken gesproken, en vaak werken ze misschien met 4050 verschillende leveranciers, weet je, voor een verscheidenheid aan functies aan de voorkant, of wat dan ook. U noemde de noodzaak om samen te ontwerpen in uw rapport, en niet zomaar het werk over te dragen aan de leverancier, waar ze ook aan werken, weet u, of het ik weet het niet, de naam van de kredietbeslissing, u weet wel, KYC , het kan van alles zijn, je weet wel, automatiseren, weet je, zoals je al zei, als handtekening of wat heb je, weet je, hoe kunnen banken op een meer collaboratieve basis werken als, weet je, in wezen, ik zou me voorstellen dat ze alleen op zoek naar de verkoper om werk te ontlasten?

Hamel Nagarsheth
Nee, dat is waar. En ik denk dat het een beetje een mentaliteitsverandering vereist waar we het eerder over hadden. Rechts? Het is, het is, het is niet om het over het hek te gooien. Rechts? Je kunt niet zomaar zeggen, hier zijn een paar vereisten of, of het aan de verkoper overlaten om het gewoon op te lossen, vereist de openheid om te zeggen dat dit is hoe de dingen worden gedaan. Wat zijn de best practices die de markt kan brengen waar een leverancier leverancier kan brengen, en dan, zoals we zeggen, co-design, wat inhoudt dat je iets creëert dat je maakt om te kopen, toch, dat is een ander concept. Ik bedoel, meestal, wanneer outsourcing is voltooid, kunnen mensen bepaalde vereisten hebben en kopen ze in wezen wat de leverancier kan bieden. Ik denk dat dit een beetje is van Nee, laten we, laten we iets bouwen dat mijn uniekheid en onderscheidende aspecten herkent waar ze bestaan, en echt iets maken dat voor mij is, met de bank. En als we dat doen, zien we dat de creativiteit echt van de grond komt. En de uiteindelijke impact, juist, want nu zijn beide partijen niet een beetje verplicht tot hun bestaande technologie of processen of platforms, ze nemen allebei het beste van beide, om zo te zeggen, en brengen het samen, toch, en dat, maar dat dat een andere manier van denken vereist nieuw vereist een denkproces van je weet wel, wat, misschien de andere kant eigenlijk als een betere manier om dit te doen op de manier waarop ik heb gedaan

Mira Thomas
met maar we hebben deze meerdere partners, je moet nadenken over integratie en beheer van meerdere partners. Hoe wordt dat bereikt? effectief?

Hamel Nagarsheth
Ja, en ik denk dat dat bijna een nieuwe organisatiestructuur vereist, toch? Wat we hebben, wat we banken hebben zien doen, noemen we het een soort van bijna een werkende fabriek of iets dergelijks, dat ben jij, je bent in wezen afgeschermd en creëert een operationele organisatie die naar dingen kan kijken . En juist, het idee dat je de dingen niet per product kunt bekijken, of alleen per branche of Lunar verticaal, je moet horizontaal gaan. En wat dat doet, is dat ze de toegewijde organisatie in staat stellen om meerdere leveranciers te beheren, want naar jouw punt kost het wat moeite. Ik bedoel, leveranciers managen. En het soort cross-learning is belangrijk, wat we in onze organisatiecultuur doen om met banken samen te werken om een ​​toplaag te creëren die echt kan dienen om die orkestratie te doen. En zoek uit, weet je, waar moeten leveranciers samenwerken? Waar moeten verschillende delen van het bestuur samenwerken. U kunt dus die coördinatie tussen partners krijgen en vervolgens de feitelijke dagelijkse taken delegeren aan de leverancier of aan dat specifieke, u weet wel, interne deel van de organisatie, zodat ze kunnen uitblinken in het dagelijkse werk, maar er is eigenlijk een speciale laagroutine die uitdrukkelijk aan cross-partner denkt, toch? Wat er anders gebeurt, is dat het een bijzaak wordt en dan misschien niet goed wordt gedaan, toch? Als er zo geen toegewijd team is dat erop gefocust is.

Mira Thomas
Nou, ik denk dat dat een goede plek is om te beginnen. Ik wil je nogmaals bedanken, Mo dat je vandaag bij me bent gekomen. Dat rondt deze aflevering van de buzz af. Bedankt voor het luisteren en laat ons weten hoe we het doen en bedankt automation news.com en natuurlijk op Twitter en LinkedIn. Nogmaals bedankt.