Alle bedrijven zijn afhankelijk van groei, en groei moet ergens vandaan komen. Hoe bereiken bedrijven die afhankelijk zijn van hypergroei, die jaarlijks tot wel 100% groeit, dit soort succes? Celonis' COO, Arsenio Otero, bespreekt dit als een proces in drie fasen met uitvoerbare stappen.

Bij het naderen van een GTM-oefening moet één ding heel duidelijk zijn: de inkomstenstrategie van het bedrijf. Deze inkomstenstrategie bestaat uit drie kernvragen:

1. Wat is de marktkans - het probleem dat moet worden opgelost?
2. Wat is de productstrategie? Single-product of multi-product? Platform of app?
3. Wat is de prijs?

Wanneer u deze vragen met vertrouwen kunt beantwoorden, is het tijd om naar de markt te gaan.

“De markt kan zo groot zijn als we willen, maar onze middelen zijn niet onbeperkt. We moeten de goede plek vinden."

Het kennen van GTM-segmentatie vereist inzicht in de potentiële impact op de markt en hoeveel van die markt kan worden veroverd. Geef prioriteit aan die accounts die een hoge impact kunnen hebben met een hoog vermogen om de potentiële markt te veroveren.

Werk daarnaast om GTM-beweging aan te passen aan vier belangrijke dimensies:

• Aardrijkskunde. Hoe dicht sta je bij de klanten?
• Bedrijfsomvang. Kleine, middelgrote en grote bedrijven hebben allemaal verschillende behoeften.
• Industrie. Weet hoe u de taal van de branche spreekt.
• Oplossing. Is de oplossing zo complex dat er een specifiek doel voor nodig is?

Zorg ervoor dat u niet alleen nadenkt over hoe elk van deze dimensies eruitziet, maar weet ook hoe u hun belang voor elkaar kunt prioriteren.

Opstellen van het GTM-dekkingsmodel

Stelt u zich een dekkingsmodel voor, van begin tot eind, voor de volledige levenscyclus van de klant: van vraaggeneratie tot verkoop tot post-sales.

• Vraaggeneratie. Heeft u naast marketing ook Business Development Representatives (BDR) nodig?
• Verkoop cyclus. Dit omvat alles, van inside sales tot accountmanagers tot strategische assetallocatie.
• Na verkoop. Ondersteun de professionele diensten en klantenmanagers die uw klanten begeleiden.

U hoeft het volledige dekkingsmodel niet op iedereen toe te passen. Voor strategische accounts zou het logisch zijn om alles uit de kast te halen vanwege de prijsomvang. Voor belangrijke of kleine bedrijven, verlaag het aantal middelen dat u inzet.

Na het voorbereiden van een GTM-model, is het tijd om uw organisatie daadwerkelijk op te bouwen - en de kracht van deze basis begint bij de mensen.

Huur strategisch talent in en loop twee stappen voor met verkoopcapaciteit. Verwacht niet alleen achttien maanden van tevoren een team op te bouwen, maar ook werknemers aan te nemen die voldoen aan criteria die essentieel zijn voor groei:

• Hersenen. Kunnen zij complexe problemen oplossen en tot oplossingen komen?
• Inzet. Tonen ze loyaliteit en veerkracht bij vorige werkgevers?
• Succes. Huur degenen in die hun waarde hebben bewezen.
• Relevantie. Kies medewerkers met de expertise die u nodig heeft.
• Cultuur. Zorg ervoor dat uw werknemers passen bij de waarden die u hebt opgebouwd.

Optimaliseer het wervingsproces om gelijke tred te houden met de groei

Het wervingsproces is meestal de eerste ervaring van een kandidaat met het bedrijf. Daartoe moet hun wervingstraject - van sourcing tot sollicitatiegesprek - zo naadloos mogelijk zijn.

Dit gaat niet alleen om het ontwikkelen van een imago als een kwaliteitsbedrijf, maar om ervoor te zorgen dat u het vereiste volume kunt inhuren. Deze verantwoordelijkheden moeten ook bij de wervingsmanager vallen en niet bij het wervingsteam.

Elke maand is van cruciaal belang wanneer onboarding zes tot twaalf maanden kan duren. Denk aan het onboardingproces in intervallen van dertig dagen, met duidelijke key performance indicators (KPI's) voor elk. Hoewel het meeste van deze onboarding tijdens het werk plaatsvindt, moet u wervingsmanagers nog steeds een kader bieden om hun werk efficiënt te doen.

Nadat je een team hebt aangenomen, moet je je visie uitvoeren. Het uitvoeren van de visie kan des te uitdagender zijn terwijl u tegelijkertijd met twee verschillende snelheden werkt: de doelen van vandaag behalen en tegelijkertijd bouwen aan toekomstige doelen.

Uitvoering is niet alleen een verkoopproces. Het heeft de vorm van een cyclus en uw doel is om waarde te leveren tijdens het hele klanttraject.

• Vraag genereren. Ontwikkel een eenvoudige strategie die de interesse naar de top van de trechter drijft. Probeer gegevens aan elke actie te koppelen en maak uw toneelstukken herhaalbaar op schaal.
• Land de rekening. Ken uw statistieken en ontwikkel een robuuste kwalificatiemethode om de beste kansen te identificeren. Bouw daarnaast een beloningsstructuur op om gewenst gedrag te stimuleren.
• Waarde tonen en uitbreiden. Wees geobsedeerd door het leveren van waarde aan uw klanten. Leg veel nadruk op uw acceptatie- en belangenbehartigingsstatistieken terwijl u continu feedback opneemt van uw klanten en uw interne team.

In een operationeel bestuursmodel zou iedereen in de organisatie hun doelen moeten kennen: wekelijks en tweewekelijks, maandelijks en driemaandelijks, tweejaarlijks en jaarlijks. Niemand hoeft verrast te zijn! Deze benchmarks moeten goed gedefinieerd zijn.

Eindelijk tools en processen om bedrijfsgroei mogelijk te maken en te ondersteunen. Processen en tools vormen de achterkant van de uitvoering.

"Je kunt geen hypergroei bereiken in een spreadsheet."

Bij deze tools en processen moet de klant centraal staan ​​en niet jezelf. Bovendien moeten deze systemen u in staat stellen om in realtime gegevens uit te voeren en te verzamelen en waarde toe te voegen.

[Ingesloten inhoud]