Bedrijf 1

De CEO kwam mijn kantoor binnen met een product en zei: "Het label staat niet in het midden van dit item. Het heeft een kwaliteitsgebrek.” Ik antwoordde: “Is dat eigenlijk een kwaliteitsfout? Kwaliteit is een maatstaf voor conformiteit met een norm, en wij hebben geen normen.” De CEO begreep het onderscheid niet helemaal. Het artikel was zeker verkeerd geëtiketteerd. Maar er was absoluut geen kwaliteitsmanagementproces in het bedrijf.

Bedrijf 2

Ik heb alle vestigingen van het bedrijf over de hele wereld bezocht. Het leek alsof we een enorme hoeveelheid middelen hadden die aan kwaliteit werkten. Maar ze besteedden 100% van hun tijd aan inspectie. Een rapport bevestigde vervolgens mijn zorgen. Meer dan 10% van ons totale directe personeelsbestand besteedde het overgrote deel van hun tijd aan 100% inspectie. We hadden een kwaliteitsmanagementsysteem, maar het enige principe was om de kwaliteit te inspecteren.

Wat de situatie ook was, correct Kwaliteitsmanagement doelstellingen moesten in beide gevallen iets veranderen!

De uitgangspunten

Beide bedrijven kenden het woord “Kwaliteit”. Maar hun opvattingen over wat het betekende, stonden diametraal tegenover elkaar.

Als je in bedrijf 1 iemand zou vragen wat kwaliteit was, zouden ze de esthetische kenmerken van een item beschrijven. Ze beschouwden een artikel als defect als het er niet zo mooi uitzag als elk ander vergelijkbaar artikel. Ze hadden echter geen idee van 'kwaliteitsbeheer'.

In bedrijf 1 waren er absoluut geen kwaliteitscontroles, geen kwaliteitsstatistieken, geen kwaliteitsnormen en geen kwaliteitsprocessen. Verder was er niemand in het hele bedrijf die "Kwaliteit" in hun titel had. Niemand was verantwoordelijk of verantwoordelijk voor het waarborgen van de levering van kwaliteitsproducten.  

De enige maatregel die in de buurt kwam, was het volgen van klachten van klanten van slechte kwaliteit door het juridische team. Maar wie wil dat hun kwaliteitsmanagementprogramma begint en eindigt bij de juridische afdeling?

In bedrijf 2 begrepen het management en veel medewerkers dat we moesten keuren op de kwaliteit die we leverden. Veel mensen hebben het woord "Kwaliteit" in hun titels opgenomen. Maar kwaliteitsmanagement manifesteerde zich in een uitgebreid programma van inspectie, bijwerken en repareren en herinspectie.

Er waren geen alomvattende of wereldwijd geratificeerde programma's in bedrijf 2. Dit omvatte preventieve of corrigerende maatregelen en het uitvoeren van de analyse om een ​​probleem naar de oorzaak te brengen. Ook het aanpakken van de problemen bij de bron of het punt van oorsprong en het verminderen van de kans op fouten moesten worden versterkt. Het verder foutloos maken van het proces en het in de eerste plaats verantwoordelijk houden van alle partijen voor het inbouwen van kwaliteit stond centraal.

Het creëren van een proactief kwaliteitsmanagementsysteem

In bedrijf 1 begon mijn focus met onderwijs. We moesten een programma voor proactief kwaliteitsbeheer opzetten.

De eerste stap was het aannemen van een kwaliteitsleider in het bedrijf om dit programma te leiden. Helaas kostte het wat tijd om de CEO en het Executive-team ervan te overtuigen dat we deze rol nodig hadden. De productlijn was aan het veranderen en we kwamen in de ruimte waardoor kwaliteitsmanagement essentieel werd.

Toen we onze nieuwe kwaliteitsleider kregen, begonnen we met de implementatie van ons nieuwe kwaliteitsmanagementprogramma. We moesten alle basisprincipes invoeren. We hebben een nieuw Kwaliteitshandboek gemaakt. Er werd een set van geschikte statistieken vastgesteld. We begonnen de prestaties bij te houden en te rapporteren aan de juiste onderdelen binnen het bedrijf en met onze leveranciers.

Ons hele leveranciersprogramma is opnieuw uitgevonden. We moesten een leveranciershandboek maken en onze verwachtingen aan leveranciers communiceren. Ook werd ons leveranciersbestand herzien en werd een nieuw leveranciersselectie-/ratificatieproces opgezet. Bovendien begonnen leveranciersaudits en werd het volgen van hun corrigerende maatregelen gestart.

Alle producten werden onderworpen aan een streng test- en kwalificatieproces. Verkopers werden op de hoogte gebracht van problemen en verantwoordelijk gehouden voor corrigerende en preventieve maatregelen.

Onze faciliteiten kregen voorlichting over probleemidentificatie, rapportage en beheer van klantfeedback. Ze werden opgeleid in meetnormen en communicatie met klanten. En ze werden op de hoogte gebracht van de actiestatus bij onze leveranciers en ontwerpers.

En over het algemeen zijn we begonnen met een wekelijks en maandelijks rapportageproces om ervoor te zorgen dat we regelmatig de resultaten beoordeelden. We hadden ook een realtime waarschuwingsproces opgezet om problemen op te lossen die onmiddellijke aandacht vereisen.

Kortom, we hebben het begin van een goed kwaliteitsmanagementsysteem neergezet. Er zou nog veel meer te doen zijn, maar we hadden de basis op orde.

Fine-tunen van een intelligent kwaliteitsmanagementsysteem

Bedrijf 2 had al een kwaliteitsmanagementprogramma. Mensen werden voorgelicht over wat kwaliteit was. En er waren maatstaven. Bovendien volgden we de prestaties bij zowel leveranciers als klanten. Het grootste probleem was dat we het grootste deel van onze tijd besteedden aan het inspecteren op kwaliteit.

Eerst hebben we het bewustzijn vergroot dat 10% van ons directe personeel kwaliteitscontroles uitvoert. Toen nam het Quality-leiderschapsteam even de tijd om dit te begrijpen. Aanvankelijk waren ze bezorgd dat als we niet op hetzelfde niveau van inspectie zouden doen, we de kwaliteit in gevaar zouden brengen.  

Ze moesten zelf tot het besef komen dat er een efficiëntere manier was om onze kwaliteitsdoelen te bereiken. En met dit besef verlegde het team al snel de focus naar het ontwerpen van een intelligenter kwaliteitsmanagementsysteem.

We zijn begonnen met Ontvangen. Hier inspecteerden we alle onderdelen die de deur binnenkwamen. Door een analyse van de kwaliteitsprestaties per sku uit te voeren, konden we snel vaststellen welke sku's nooit kwaliteitsproblemen hadden. Verder konden we bepalen wat dppm (defective parts per million) acceptabel was.  

En we hebben ook leveranciers ingeschakeld en hun kwaliteitsprestaties aan hen gecommuniceerd. We verwachtten van onze leveranciers dat ze ook aan hun kant kwaliteit inbouwden, zodat we het niet hoefden te inspecteren. Dit alles stelde ons in staat om een ​​intelligent inspectiemonsterplan (inclusief directe levering aan de lijn) in Receiving te implementeren.

We hebben dezelfde principes toegepast op de verwerkingsgebieden. En we zijn begonnen met het meten van de first pass-opbrengst van de processtappen. Het volgen van defecten per processtap en per operator werd geïnstitutionaliseerd. Medewerkers kregen voorlichting over het voorkomen en opsporen van defecten in plaats van stapels producten op te stapelen voor reparatie.

Alle kwaliteitsnormen, maatstaven en controles zijn wereldwijd beoordeeld en overeengekomen. Vanaf dat moment zou er dus maar één interpretatie van kwaliteit zijn. Met die standaardisatie en afstemming zouden we ervoor zorgen dat we overal ter wereld een proces van consistent hoge kwaliteit hadden.

Er werd een versterkt Kaizen-programma opgezet om het forum te bieden om kwaliteitsverbetering aan te pakken. Van daaruit richtten we ons op gebieden waar tijdens het proces reparaties en retouches werden uitgevoerd. De focus lag op het verminderen, zo niet elimineren van defecten, en het verkleinen van de kans op fouten. En de Kaizen bood ook een platform voor voortdurende training en versterking van vaardigheden.

Dit verbeterde kwaliteitsmanagementsysteem werd wereldwijd bekrachtigd als onderdeel van het Global Process Excellence-programma. Als gevolg hiervan verbeterden onze kwaliteitsniveaus nog verder en bleven defecten afnemen, wat resulteerde in Best In Class Quality-prestaties.

Kwaliteitsmanagement

Het maakt niet uit wat je startpunt is of in welke branche je zit. Elke organisatie heeft behoefte aan een robuuste, proactief kwaliteitsmanagementsysteem.  

Uw medewerkers zullen deze aanpak verkiezen. Uw klanten zullen zeer tevreden zijn met het resultaat. En uw bedrijf heeft er alle baat bij om een ​​enorme focus op kwaliteit te behouden!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rechten voorbehouden.

Oorspronkelijk gepubliceerd op 3 april 2017.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://supplychaingamechanger.com/quality-management-part-1-tale-two-companies-different-starting-points/