Zephyrnet-logo

De Supply Chain Detective™ en de overval van $ 25 miljoen!

Datum:

Het bedrijf waar ik zojuist lid van was geworden, was slechts een paar maanden verwijderd van het voltooien van een meerjarig project om hun primaire distributiecentrum te vernieuwen. Het project zou in totaal $ 25 miljoen kosten, wat op een roofoverval leek.

Een deel van mijn taak was om de implementatie van het project tot een goed einde te brengen, waarbij alle verwachte voordelen werden geplukt.

Maar toen ik me door de problemen van een nieuwe systeemimplementatie heen werkte en meer kennis uit de eerste hand opdeed, bedacht ik me dat het systeemontwerp totaal geen strategische waarde had.

Had het bedrijf net een overval van $ 25 miljoen gehad? Dit was een zaak voor de Toeleveringsketen Detective™.

De achtergrond van de overval

Het bedrijf was een grote nationale retailer. Ze breidden hun productportfolio veel verder dan de soorten producten die ze traditioneel droegen en verkochten.

De oude producten (lees: boeken) waren min of meer standaard in formaat en formaat. Bestsellers zouden worden vervuld en aangevuld in volledige hoeveelheden. De rest van de producten zou worden geleverd en aangevuld in hoeveelheden die zo laag zijn als één voor elke afzonderlijke winkel.

Deze afzonderlijke boeken zouden voor elke winkel worden verzameld in dozen die, wanneer ze in de winkel worden geopend, een willekeurig aantal verschillende boeken bevatten die door winkelpersoneel moeten worden uitgepakt en gesorteerd.

De nieuwe producten zouden er in alle soorten en maten zijn en er was geen enkel standaardformaat. Ze varieerden van kleine snuisterijen tot grote pluche speelgoed en glijbanen, van speelgoed tot kleding tot elektronica, en van breekbare items tot datumgevoelige items.

Het bedrijf stelde vast dat hun oude distributiecentrumactiviteiten niet over de capaciteit, capaciteit of infrastructuur beschikten die ze nodig hadden om zowel de oude als de nieuwe producten te verwerken.

Ze schakelden advies- en ingenieursbureaus in die ervaring hadden op dit gebied, en huurden uiteindelijk een bedrijf in en kenden een project van $ 25 miljoen toe om automatisering, een nieuw magazijnbeheersysteem, apparatuur en processen in hun DC te installeren. De opwinding in het bedrijf om dit mogelijk te maken was voelbaar.

De mensen die de nieuwe operationele plannen, processen en specificaties voor het nieuwe project hebben gemaakt, werkten echter al heel lang bij het bedrijf. En hun expertise lag in het beheer van de oude productlijn, omdat niemand eerder met deze nieuwe producten had gewerkt.

De ingenieurs- en adviesbureaus volgden en leverden slechts een oplossing voor de specificaties die ze kregen. Ze deden wat hen werd opgedragen. Kan deze medeplichtigheid als diefstal worden beschouwd?

Tegen de tijd dat ik bij het bedrijf kwam, lagen er een aantal jaren van planning en implementatie achter ons. Het was slechts een paar maanden verwijderd van het opstarten.

Maar wat ik zowel tijdens als na de implementatie leerde, zorgde ervoor dat ik achterover leunde en me afvroeg wat iedereen in hemelsnaam had gedacht. Ik denk dat ze zojuist een groot deel van die $ 25 miljoen hebben verspild aan een kolossale overval.

De misdaad en de aanwijzingen

De opstart van het nieuwe systeem was zeer problematisch. Op de eerste dag slaagden we erin om slechts 1% van ons pre-startup-niveau te verzenden. Na een week zaten we op 20%. Aangezien we de winkels slechts overvol hadden gemaakt met 3 weken extra voorraad, hadden we snel geen tijd meer voordat de schappen leeg zouden zijn, winkels zouden schreeuwen en klanten verloren zouden gaan.

Het duurde een volle maand voordat we ongeveer 80% van de capaciteit hadden en nog een maand voordat we stabiel leken, zij het wankel. We hadden het ergste van het opstarten overleefd, maar nu moesten we de zaken gestaag en met productiviteit laten draaien.

Ik heb mijn hele werktijd bij het Distributiecentrum doorgebracht. Ik observeerde elk aspect van de operatie tot in het kleinste detail. Ik dook erin en pakte dozen, loste storingen op de transportband op en verplaatste pakketten, zodat ik niet alleen kon helpen de zaken in beweging te houden, maar ook om vertrouwd te raken met de ingewikkelde details van de operatie en het nieuwe systeem.

De kern van de operatie was de serie pick-and-pack werkstations. Dozen met producten zouden het pick-and-pack-gebied binnenkomen, nadat ze van planken en rekken zijn getrokken en op de transportband zijn geplaatst. Op elk werkstation zou een werknemer een hoeveelheid van de inhoud verwijderen en deze in een uitgaande verzenddoos doen. Dit proces zou continu worden herhaald, aangezien een nooit eindigende stroom dozen dit gebied zou binnenkomen, geopend zou worden, een deel van de inhoud zou laten uitzoeken en verder zou sturen.

In de pick-and-pack-stations leken de dozen die werden opgehaald allemaal op een piñata. Er was een uniek assortiment van talloze sku's die allemaal in die doos waren gestopt. Toen hij vol was, werd de doos verzegeld en op een uitgaande transportband geduwd, waarop hij zou worden gewogen en naar een laatste verpakkings- en verzendstation zou worden gestuurd.

De dozen waaruit werd gepickt, kwamen steevast aan het einde van de pick-and-pack-stations met wat goederen nog in de doos. Daarna werden ze langs de transportband geleid naar een punt waar ze weer op de stelling zouden worden gezet, totdat het tijd was om ze vervolgens te trekken en terug te sturen naar de pick-and-pack-stations om het proces opnieuw te herhalen.

In de winkels zouden ze deze individueel geplukte dozen ontvangen. Ze zouden ze openen, naar de piñata kijken die erin zat en vervolgens elk item handmatig met de hand behandelen, sorteren en in de winkelrekken zetten.

Elk item van elke sku die door dit proces ging, werd meerdere keren behandeld. En helaas hebben de meeste producten dit proces doorlopen.

Terwijl ik dit proces in detail heb meegemaakt en ervaren, heb ik ook kennis genomen van een alternatief proces dat door het magazijn werkte: volledig casemanagement.

Volledig casemanagement was een heel andere ervaring, en het trok mijn aandacht omdat het een voor de hand liggende bron was om heel snel veel producten door het magazijn te verplaatsen.

Gewoon, een volledige zaak zou worden vervuld en aangevuld in een enkele winkel zoals deze is. In het Distributiecentrum zou de koffer helemaal niet geopend hoeven te worden. Als er 10 artikelen in de koffer zaten, of 50 artikelen in de koffer, werd de hele koffer rechtstreeks naar de winkel verzonden. Niemand hoefde het te openen in het DC.

De koffer kon letterlijk worden ontvangen en op de transportband worden gezet en direct naar de scheepvaart worden gestuurd. Niemand hoefde de zaak te behandelen. Niemand hoefde om wat voor reden dan ook naar binnen te kijken.

Maar helaas was het aantal full case orders erg laag.

En toen viel het kwartje voor mij.

De mensen die het nieuwe systeem hadden ontworpen en de $ 25 miljoen hadden uitgegeven, hadden alleen de oude manier van werken voor de oude productlijn nagebootst en dezelfde paradigma's en methodologie toegepast op de nieuwe productlijnen.

Ze accepteerden en gingen ervan uit dat alle nieuwe producten ook individueel moesten worden gepickt en verpakt, net zoals ze dat in het vorige systeem hadden gedaan. Ze hebben net $ 25 miljoen uitgegeven, of er een overval op gepleegd, om verder te automatiseren en hun volume te vergroten door hetzelfde te doen als ze altijd hadden gedaan.

Ze besteedden $ 25 miljoen aan het automatiseren van een slecht proces, waardoor deze situatie nog jaren en jaren in stand bleef.

De "zaak" oplossen

De openbaring voor mij was dat vrijwel de hele investering was verspild. Hoewel er enkele voordelen waren die de automatisering en upgrades boden, hadden ze fundamenteel de plank misgeslagen in hun volledige fulfilment- en aanvullingsstrategie.

Ze hadden moeten beginnen met het verplaatsen van de overgrote meerderheid van fulfilment en aanvulling tot volledige kofferhoeveelheden en geheel geëlimineerd stukverpakking.

De voordelen zouden duidelijk zijn geweest. Zelfs met het nieuwe systeem zouden ze de productiviteit en doorvoer hebben verhoogd met meer dan 10 keer het huidige niveau. Ze hadden de bedrijfskosten van DC met miljoenen dollars per jaar kunnen verlagen. Ze hadden de materiaalverwerkingskosten in de winkel met miljoenen dollars kunnen verlagen. En ze hadden hun investering van $ 25 miljoen kunnen terugbrengen tot iets dichter bij $ 5 miljoen.

Dit gebrek aan visie, strategie, vooruitziende blik en leiderschap veranderen hadden het bedrijf allemaal een absoluut fortuin gekost. Het was op zijn best nalatigheid en diefstal van de ergste soort.

Het kan iets meer hebben gekost om leveranciers goederen in kleinere dozen te laten verpakken om gemakkelijker de hoeveelheden te kunnen verwerken die een bepaalde winkel zou kunnen verkopen. Maar die kosten zouden zo verwaarloosbaar zijn dat ze overbodig zouden zijn.

Conclusie

Helaas kwam mijn oplossing too little too late. De $ 25 miljoen was al uitgegeven. De overval was gedaan. Het oude paradigma werd ingebouwd in het weefsel van de bedrijfsprocessen.

En terwijl ik mijn openbaring over de overval begon uit te werken en het in te bouwen in de nieuwe Supply Chain-strategie voor het bedrijf, liep mijn ambtstermijn daar ten einde en ging ik naar een ander bedrijf met verschillende zaken om op te lossen.

Maar het principe is nog steeds van toepassing, waar u ook bent. Het is wat we nu een noemen "Niet aanraken"-strategie. U moet op zoek gaan naar alle mogelijkheden om te voorkomen dat een magazijnmedewerker goederen aanraakt die groter zijn dan de doos of palletgrootte waarin deze wordt ontvangen. Elke keer dat u een zaak in een DC moet openbreken, voegt u onnodige afhandeling, tijd en kosten toe, die u moet elimineren.

Een van de winkels die dit goed praktiseert is Costco. Ze ontvangen goederen in volle pallethoeveelheden en zetten deze direct op de verkoopvloer. Ze verwijderen de oververpakking en klanten zijn de eersten die individuele goederen aanraken sinds ze de fabriek hebben verlaten.

Sinds onze ervaring hebben we deze boodschap naar iedereen verspreid in de hoop een nieuwe "overval" te voorkomen.

Dit was weer een succesvolle uitkomst en ervaring voor de Supply Chain Detective™.

Oorspronkelijk gepubliceerd op 14 juni 2022.
spot_img

Laatste intelligentie

spot_img