U heeft bepaald dat er iets moet veranderen in uw bedrijf! De klanttevredenheid kan laag zijn. Het moreel van de werknemer kan in de put zitten. Financiële resultaten en operationele prestaties kunnen ver achterblijven bij uw doelstellingen. Cultuurverandering nodig!
Of misschien heb je geen van deze problemen. Maar u vindt dat uw bedrijf nu goed presteert, maar dat het niet goed gepositioneerd is om naar het volgende niveau te gaan en in de toekomst succesvol te zijn.
Of het kan een combinatie van deze druk zijn. Wat de reden ook is, je bent tot het besef gekomen dat: de cultuur van uw bedrijf moet veranderen om de resultaten te krijgen die je nodig hebt!
Mensen reageren anders op verandering. Veel mensen zullen verandering gemakkelijk accepteren. Niet alleen dat, ze erkennen de noodzaak van verandering ruim voordat het management het ziet. En ze zijn vaak de katalysator om de verandering tot stand te brengen.
Toch zijn er vele anderen die zich verzetten tegen elke verandering. Ze zijn ofwel comfortabel met hoe de dingen gaan. Ze houden niet van de onzekerheid of misschien de baanbrekende implicaties van verandering. Of ze hebben gewoon niet voldoende zicht en perspectief op de noodzaak van verandering omdat ze het grotere plaatje niet zien ten opzichte van de concurrentie, financiële prestaties of omgevingsfactoren.
Toch ziet u de noodzaak van culturele verandering voor het huidige en/of lange termijn voortbestaan van uw bedrijf. En je wordt geconfronteerd met de realiteit dat er mensen zijn die verandering zullen omarmen, mensen die openlijk weerstand zullen bieden aan verandering, en mensen die passief-agressief zullen zijn en het gewoon afwachten.
Dus hoe breng je je organisatie onder de aandacht en begin je met het maken van de cultuurverandering gebeuren dat u en uw bedrijf nodig hebben?
Op weg naar Troubled Waters!
De CEO vroeg me om een probleembedrijf te gaan runnen. De operatie was de afgelopen jaren overgenomen, maar ze hadden het moeilijk. Voorheen maakten ze deel uit van een veel groter bedrijf dat opereerde als kostenpost, waarbij het moederbedrijf hun enige echte interne klant was.
Nu moesten ze opereren als een winstcentrum. Verder moesten ze nieuwe, gevarieerde klanten aannemen. Ze moesten zeer concurrerend zijn op het gebied van kosten, klantreactievermogen, capaciteiten, levering en kwaliteit. Ze deden het niet erg goed op de meeste van deze factoren.
Toen ik werd aangekondigd als de nieuwe algemeen directeur van de faciliteit, begon ik meteen met zoveel mogelijk mensen te praten. Met sommigen van hen plande ik vergaderingen. Anderen zochten me gewoon proactief op en deelden hun verhalen, zorgen, meningen en ellende. Het duurde niet lang om een beeld te krijgen van wat er aan de hand was en wat er moest veranderen.
Een gemeenschappelijk thema was leveringsprestaties. Het leek erop dat we voor elke klant die we hadden achter op schema lagen. Meer specifiek misten we het leveringsschema van toezeggingen die we waren aangegaan, die al lager waren dan wat elke klant wilde.
Aan het einde van mijn eerste week kwam er een medewerker mijn kantoor binnen en ging zitten om me te vertellen over de situatie bij een van onze klanten. De medewerker was letterlijk in tranen. We misten leveringen voor onze grootste klant. Het belangrijkste is dat het product dat we naar die klant stuurden, in een van hun nieuwe producten ging. Ons onvermogen om te leveren stond op het punt de plannen van onze klanten in gevaar te brengen om hun nieuwe product op de markt te brengen. Dat zou catastrofaal zijn!
In de loop van mijn tweede week had ik een redelijk goed beeld van wat er aan de hand was. Het was gemakkelijk om snel inzicht te krijgen in de financiële situatie en de operationele prestaties. Maar het werd ook duidelijk dat er geen bestaand actieplan was om uit de situatie te komen. Verder wisten de meeste mensen wat er aan de hand was, maar er was geen gevoel van urgentie om de situatie op te lossen. Hoewel er veel geweldige mensen waren, liet de cultuur van de organisatie de situatie graag voortduren. Ze zaten in een doodsspiraal!
Verfrommeld papier!
Het was tijd voor een ontmoeting met het hele Managementteam. En ik moest hun aandacht trekken. De situatie was analoog aan het kokende kikkersyndroom. Als je een kikker in een pan met kokend water laat vallen, springt de kikker er meteen uit. Maar als je een kikker in een pan met koud water doet en hem dan begint te koken, blijft de kikker in de pan en sterft. Ik had veel kikkers in de pot zitten kijken hoe het kookte en er werd niet veel gesprongen.
Terwijl het managementteam zich in de vergaderruimte verzamelde, stond ik vooraan in de kamer voor een van die grote ezelstands met papierblok. Met veel lege ruimte op de pagina wendde ik me tot het team en vroeg hen om me te vertellen over het gedrag en de cultuur die ze elke dag ervaarden.
De woorden kwamen snel en woedend. Wantrouwen! Slechte communicatie! Wijzen! Silo's! Andere mensen doen hun werk niet! Uit de hand! Geen leiding! Geen integriteit! Slechte toezeggingen! De lijst ging maar door en door. Dit was allemaal precies wat ik ook had waargenomen.
Ik ging verder met het toevoegen van mijn eigen woorden. Het grote stuk papier was vol. Met vrijwel geen positief woord op de pagina, vatte en karakteriseerde het de cultuur van de organisatie in zwart-wit voor iedereen om te zien. Op dat moment vroeg ik iedereen om het papier te scannen.
En toen zei ik: "En al dit gedrag zal nu stoppen!". Op dat moment scheurde ik het laken van het schildersezelkussen, verfrommelde het terwijl ik voor de kamer stond en gooide het in een vuilnisbak! Hun ogen en monden stonden wijd open.
Ik had hun aandacht!
Op dat moment hing ik een grafiek op die ik eerder had gemaakt en die alle positieve gedragingen en de cultuurverandering opsomde die we nu elke dag zouden doormaken. De lijst bevatte items als een positieve houding, het nakomen van verplichtingen, vertrouwen, integriteit, teamwork, klantgerichtheid, verantwoordelijkheid, empowerment, enzovoort. We zouden elkaar bellen als iemand op welk niveau dan ook in de organisatie uitviel. Er was geen ruimte meer voor tolerantie voor het oude gedrag.
Ik heb maandenlang dezelfde grafiek bij elke vergadering gebruikt. Culturele verandering is een reis, geen gebeurtenis. We moesten dit gewenste gedrag versterken en herkennen wanneer ze wel en niet plaatsvonden, elke dag opnieuw.
Dingen begonnen beter te worden. We hebben onze leveringsprestaties omgedraaid en onze verplichtingen aan onze klanten nagekomen. We hebben de lancering van het product van onze grootste klant niet afgesloten. In feite waren we in staat om die situatie snel om te draaien en positievere en productievere gesprekken aan te gaan met al onze klanten.
Moraal verbeterd! Onze financiële prestaties zijn verbeterd! En onze operationele prestaties verbeterden!
Maar dat had allemaal niet kunnen gebeuren als we niet eerst de noodzaak hadden erkend om de cultuur te veranderen!
Conclusie
Het stimuleren van cultuurverandering kan in de beste omstandigheden moeilijk zijn. Mensen laten inzien dat ze moeten veranderen, zelfs in een rampzalige situatie, is misschien niet genoeg. En het kan nog moeilijker zijn om een cultuurverandering tot stand te brengen als dingen goed lijken te gaan.
Maar als u naar uw statistieken kijkt en deze niet voldoen aan uw doelstellingen, of als u naar uw strategie kijkt en zich afvraagt of u deze kunt implementeren, moet u altijd rekening houden met de cultuur binnen uw organisatie en bepalen of u cultuurverandering moet stimuleren om de resultaten die u wilt.
