Zephyrnet-logo

3PL's en softwareleveranciers: 3 vragen om uw bedrijfsmodellen te blijven innoveren

Datum:

Opmerking van de auteur: ik heb een iets langere versie van dit bericht geschreven in november 2012. Ik deel het vandaag opnieuw met enkele kleine bewerkingen, omdat ik denk dat het onderwerp vandaag de dag nog steeds erg relevant is.

Wanneer mensen praten over innovatie in supply chain management en logistiek, ligt de focus meestal op technologie (bijv. AI en machine learning) of bedrijfsprocessen (bijv. bezorging op dezelfde dag en omnichannel fulfilment). Maar hoe zit het met innovatie in businessmodellen? Is er bijvoorbeeld een mogelijkheid voor externe logistieke dienstverleners (3PL's) en softwareleveranciers om hun bedrijfsmodellen te innoveren om klanten meer waarde te bieden, zich te onderscheiden van de concurrentie, marktaandeel te winnen en meer financieel succes te behalen?

Natuurlijk is er.

3PL's en softwareleveranciers hebben hun bedrijfsmodellen de afgelopen tien jaar getransformeerd (bijvoorbeeld de overgang naar de cloud en software-as-a-service, de toepassing van Vested Outsourcing-principes). De uitdaging is nu om te blijven zoeken naar aanvullende mogelijkheden om te innoveren. Maar hoe vind je deze kansen?

U kunt beginnen met het beantwoorden van deze drie vragen:

1. Is uw missieverklaring afgestemd op de doelstellingen en gewenste resultaten van uw klant? 

Zoals benadrukt in een HBR-blogpost van november 2012 ("Wanneer bedrijfsmodellen technologie overtroeven”), veroverde een Israëlisch bedrijf, Netafim, bijna een derde van de markt voor micro-irrigatieapparatuur die “schijnbaar commoditized” is door zijn bedrijfsmodel te wijzigen om beter in te spelen op de behoeften en beperkingen van zijn klanten (lees de post voor alle details). Volgens de auteurs, “ging Netafim zo ver dat [zijn] missie veranderde van 'de beste druppelirrigatie-apparatuur voor klanten maken' in 'de wereld helpen meer te groeien met minder', een doelstelling die veel meer in overeenstemming is met de doelstellingen van haar klanten, de boeren.”

Dit deed me denken aan een casestudy die ik in 2011 schreef over Jaguar en Unipart Logistics. De twee bedrijven hebben de volgende gedeelde visieverklaring opgesteld, die ze aan het begin van elke ontmoeting tussen hen bespreken:

“Het ondersteunen van Jaguar-dealers bij het leveren van een unieke persoonlijke eigendomservaring aan Jaguar-bestuurders over de hele wereld, waarbij de loyaliteit van toonaangevende eigenaren wordt gewaarborgd door middel van partnerschap en logistiek van wereldklasse.”

Deze gedeelde visie brengt beide bedrijven op één lijn met een gemeenschappelijk doel dat de belangen van elk bedrijf verenigt en overstijgt.

Simpel gezegd, als uw missieverklaring en doelstellingen niet zijn afgestemd op die van uw klanten, bestaat er een kans om uw bedrijfsmodel te veranderen om die kloof te dichten.

2. Met welke uitdagingen en beperkingen worden uw klanten nog geconfronteerd die u voor hen kunt oplossen of verlichten?

Het Cloud/SaaS-model ontstond grotendeels om een ​​probleem aan te pakken waarmee veel bedrijven te maken hadden: ze hadden beperkte IT-middelen en beperkte (en krimpende) IT-budgetten. Supply chain- en logistieke organisaties staan ​​tegenwoordig voor veel uitdagingen, zoals talent vinden en behouden, snel nieuwe bedrijfsprocessen mogelijk maken, voldoen aan opkomende duurzaamheidsregelgeving en omgaan met een grote variabiliteit in vraag en aanbod. Het idee hier is om een ​​stapje terug te doen en te kijken naar alle middelen en middelen die je tot je beschikking hebt (inclusief degene die je alleen intern hebt gebruikt) om te zien of er mogelijkheden zijn om ze te bundelen, te prijzen en samen te leveren in nieuwe en unieke manieren om de problemen en beperkingen op te lossen waarmee uw klanten nog steeds worden geconfronteerd.

3. Wat is de totale ervaring van uw klant met uw product of dienst? 

In hun HBR-artikel van juli 1997 “Nieuwe differentiatiepunten ontdekken”, schrijven Ian C. MacMillan en Rita Gunther McGrath dat “de meeste bedrijven, die zich willen onderscheiden, hun energie alleen richten op hun producten of diensten. In feite heeft een bedrijf de mogelijkheid om zich te onderscheiden op elk punt waar het in contact komt met zijn klanten - "vanaf het moment dat klanten zich realiseren dat ze een product of dienst nodig hebben tot het moment dat ze het niet meer willen en besluiten om het weg te doen". Het." Ze vervolgen: “Wij geloven dat als bedrijven hun creatieve denkwijze openstellen voor de gehele ervaring van hun klanten met een product of dienst – wat wij de consumptieketen noemen – ze kansen kunnen ontdekken om hun aanbod te positioneren op een manier die zij, en hun concurrenten, nooit voor mogelijk hadden gehouden.”

Het artikel schetst hoe de consumptieketen in kaart kan worden gebracht, inclusief het beantwoorden van vragen als: Hoe vinden klanten uw aanbod? Hoe maken klanten hun definitieve keuze? Hoe wordt uw product of dienst geleverd? Hoe wordt uw product of dienst betaald? Waarvoor gebruikt uw klant uw product eigenlijk? Waar hebben klanten hulp bij nodig als ze uw product gebruiken?

Het komt erop neer dat u door deze vragen in detail te onderzoeken waarschijnlijk kansen zult ontdekken om uw bestaande bedrijfsmodel en -praktijken te stroomlijnen en te verbeteren.

Ik eindig met een citaat uit weer een geweldig HBR-artikel gerelateerd aan dit onderwerp: "Een geheim om een ​​bloeiend bedrijf in stand te houden, is te herkennen wanneer het een fundamentele verandering nodig heeft." 

Iets om over na te denken en te bespreken in uw volgende strategiebijeenkomst.

spot_img

Laatste intelligentie

spot_img