제품 주도 성장(PLG)은 소프트웨어의 소비자화입니다. B2B 소프트웨어 회사는 성공적인 소비자 기술 회사의 성장 팀에서 배울 수 있는 전략입니다.
Stage 2 Capital의 공동 설립자이자 전무 이사인 Mark Roberge는 소비자 기술 성장 팀의 모습과 운영 방식을 설명합니다. 그는 이러한 기능을 B2B 성장 팀에 제공하고 B2B 회사가 PLG에 시장 출시(GTM)를 추가하는 동안 저지르는 실수를 공유할 것을 조언합니다.
LinkedIn, Pinterest 및 Lyft와 같은 소비자 기술 회사의 성장 팀은 사람이 아닌 제품을 사용하여 채택 깔때기를 통해 사용자를 유도합니다. 이 채택 깔때기는 다음을 거칩니다.
- 무료 사용자 획득
- 무료 사용자 유지
- 섹션을 선택한다.
- 확장
소비자 기술 성장 팀은 이 도입 깔때기를 통해 이동하면서 북극성 지표를 발전시킵니다. 이러한 발전은 XNUMX단계로 설명할 수 있습니다. 각 단계에는 특정 지표로 측정되는 목표가 있습니다.
1단계: 실험을 위한 무료 사용자 흐름을 설정합니다. 목표는 하루에 많은 수의 신규 무료 사용자를 확보하는 것입니다. 유료 광고와 마케팅은 종종 이것을 달성합니다.
2단계: 무료 사용자 유지를 증명합니다. 목표는 주간 활성 사용자로 전환되는 무료 사용자의 비율을 높이는 것입니다. 이것은 초기 사용자를 대상으로 설문조사를 시작하여 그들이 머물거나 떠나게 만드는 요인을 발견합니다.
3단계: 확장 가능한 양질의 사용자 확보를 증명합니다. 콘텐츠 마케팅과 입소문을 통해 고객 확보 비용을 줄여야 할 때입니다. 품질 사용자당 비용은 여기에서 북극성 메트릭입니다.
4단계: 수익화 및 확장을 증명합니다. B2B SaaS 투자자, 설립자 및 성장 팀은 초기에 수익화 및 확장을 건너뛰고 불균형적으로 집중합니다. 그러나 이것은 유료 사용자 비율 또는 순 달러 보유율과 같은 측정항목에 초점을 맞추는 곳에서 마침내 와야 합니다.
“소비자 성장 팀은 고품질의 신속한 데이터 기반 실험을 통해 이러한 지표를 달성하기 위해 운영합니다."
이러한 실험은 유입경로 전체에서 명확하게 정의되고 측정됩니다. 데이터는 구매자 페르소나의 세분화를 통해 분석됩니다. 그들은 이러한 실험을 신속하게 실행하고 분석하기 위해 비기술적인 사람들을 위해 개발 리소스를 투자합니다.
소비자 성장 팀은 교차 기능입니다. 그렇지 않으면 마케팅 및 제품 관점에서 로컬 최대값에서 길을 잃어 성장을 방해합니다. 교차 기능 팀은 자원과 시간을 낭비하지 않고 글로벌 최대치를 달성하기 위해 북극성 지표에 맞춰 조정됩니다.
회사가 성장함에 따라 GTM 비전을 가진 영업 팀을 추가해야 하는 요구 사항이 있습니다. 설립자들은 GTM 모션으로 PLG 모델을 망칠까 걱정하고 있습니다. 그리고 당연히 그렇습니다. 왜냐하면 종종 그러하기 때문입니다. 다음은 B2B 소프트웨어 회사가 PLG에 GTM을 추가할 때 저지를 수 있는 XNUMX가지 실수입니다.
실수 #1: 성장 팀을 마케팅에 투입
엔지니어는 마케팅에서 일하기를 원하지 않습니다. 마케팅에 성장 팀을 배치하면 엔지니어를 끌어들이지 않습니다. 그런 다음 성장 팀은 제품 수준에서 실험하지 않고 퍼널 위에서만 실험할 수 있습니다. 결과적으로 성장 팀은 사용자 획득으로 제한됩니다.
제품 팀에 성장 팀을 배치하면 엔지니어를 유치하여 다기능 팀을 만들 수 있습니다. 실험 공간이 전체 유입경로에 걸쳐 있기 때문에 경쟁에서 이길 수 있습니다. 이를 올바르게 수행하려면 제품 팀을 로드맵을 소유한 핵심 제품과 퍼널을 소유한 성장에 중점을 둔 두 부분으로 나눕니다.
실수 #2: 성장 퍼널에 불균형적으로 영업 팀 확장
성장 결과보다 빠르게 성장하는 영업 팀은 영업 사원이 할당량을 충족하도록 강조합니다. 이로 인해 판매원은 사용자에게 채택 기회가 있기 전에 구매하도록 전화를 겁니다. 회사가 실수로 제품 주도 성장 모델에서 판매 주도 성장 모델로 변경했습니다.
획득 모델을 영업 팀보다 빠르게 성장시키면 영업 사원당 PQL이 증가합니다. 무료 사용자는 영업 사원이 연락하기 전에 제품을 더 깊이 채택하고 PLG는 계속됩니다.
실수 #3: PLG에 대한 판매 보상 계획을 설계하지 않음
"우리는 1970년대의 판매 보상 모델을 사용하고 있으며 이러한 모델은 할당량 충족 행동을 유도합니다."
판매 주도 보상 플랜에서 팀은 고객의 첫 번째 수익에 대해 더 많은 보상을 받고 확장 수익에 대해서는 더 적은 보상을 받습니다. 첫 번째 수익에 중점을 둔 팀은 팀 구성원이 제품을 채택하지 않은 경우에도 전체 팀에 대해 유료 업그레이드를 제공하는 데 집착합니다.
PLG는 확장에 중점을 둔 판매로 번창합니다. 실제로 확장에 중점을 둔 영업 팀은 아직 제품을 사용하지 않은 팀원을 위해 무료 계정을 제공합니다. 그들은 구매를 제안하기 전에 제품을 채택하도록 시도합니다.
실수 #4: 무료 사용자 채택과 입소문에 마찰을 일으키는 가격 책정
성장 팀은 제품 엔지니어링과 함께 열심히 일하여 채택과 입소문에서 마찰을 제거합니다. 디자인에 따른 가격 책정은 마찰을 일으킵니다.
"아하!" 이후의 가격 순간이지만 전체 채택이 최선의 방법은 아닙니다. 사용자가 파워유저로 변신하는 데 마찰을 일으킵니다. 파워유저로 변신한 후(바이럴리티 이전), 바이럴로 인한 확장 이후에 가격을 매길 것인지에 대한 논쟁이 있었습니다. 기업 통합(유행성 이후)만큼 늦게 가격 책정을 미루는 것이 테이블에 돈을 남기는 것처럼 보일 수 있지만, 그렇게 하는 것이 더 현명한 선택입니다.
수익이 생길 때까지 PLG 구현을 기다리지 마십시오. 비즈니스 수익이 증가하고 더 많은 고객을 확보함에 따라 자기잠식 문제로 인해 PLG를 구현하는 것이 기하급수적으로 어려워집니다. 일부 유료 사용자가 귀하가 제공하는 무료 옵션으로 전환할 수 있다는 생각은 제품 주도 성장 모델의 형편없는 구현으로 이어집니다.
PLG는 많은 범주에 적용되지만 모든 범주에 적용되는 것은 아닙니다. PLG를 구현하려고 시도한 후 실패하면 적합하지 않을 수 있지만 여전히 채택하기 쉬운 제품으로 귀결됩니다. 이를 통해 판매 주도 성장 모델로 쉽게 전환할 수 있습니다.
