팀에는 항상 일에 더 열정적이고 열정적인 사람들, 즉 직장에서 기대하는 것 이상을 하는 사람들이 있습니다. 즉, 그들은 KRA 또는 일상적인 책임과 의무 이상을 수행하게 됩니다. 이 지나치게 열정적인 팀원들은 기본적으로 조직의 높은 잠재력을 가지고 있습니다. 비즈니스 환경이 얼마나 경쟁적인지를 감안할 때, 큰 팀이 있을 때 경쟁력은 외부뿐만 아니라 내부에도 존재합니다.

한 개인이 의욕이 넘치고 더 훌륭하고 밝은 상황에서 바로 그 사람이 주변의 다른 사람들을 불안하게 만들기 시작합니다. 왜요? 왜냐하면 그들의 KRA와 할당된 책임을 넘어서서 더 많은 일을 하려고 하는 이 매우 의욕적인 개인들은 결국 다른 사람들의 영역을 침범하게 되기 때문입니다. 결국 이 사람들은 많은 것을 잘할 뿐만 아니라 다른 사람들보다 더 잘합니다.

“관리자들은 왜 고성과자들에게 더 많은 책임과 중요성이 부여되고 있는지 다른 사람들에게 설명해야 합니다. 이러한 빠른 피드백과 명확한 의사 소통으로 갈등을 예방할 수 있습니다.”

Pradyumna Pandey, CHRO, 어머니 유제품

Premerica Life Insurance의 CHRO인 Sharad Sharma는 젊은 개인이 특정 기능을 담당하는 회사에 합류한 과거의 경험을 공유합니다. 많은 면에서 더 나은 그는 자신에게 기대했던 것 이상을 제공하기 시작했습니다. CXO조차도 그의 아이디어와 의견이 주변의 경험 많은 사람들이 제시한 것보다 훨씬 더 혁신적이고 우수하다는 것을 알게 되었습니다. 점차 자신의 상사의 일을 하고 있는 시점이 왔다. 그는 너무 빨리 성장하여 XNUMX년 만에 자신의 상사를 계승했습니다!

그는 어떻게 했습니까? 상사의 업무 영역을 침범함으로써. 그는 그의 관리자/상사가 해야 할 모든 책임과 업무를 인수했습니다. 이것은 주변 사람들에게 불안감을 조성했습니다. 그를 끌어내리기 위해 이 불안한 사람들은 그를 험담하고 문화적으로 회사에 적합하지 않다고 불렀습니다. 다행히도 그 청년은 그를 이 일을 통해 인도한 CXO의 지원을 받았습니다. “고위 경영진은 그에게서 눈을 떼지 못했습니다. 그는 매우 밝았습니다.”라고 Sharma는 회상합니다. 고위 지도자들은 다른 사람들이 그를 끌어내리려고 하는 가운데, 그 청년이 실수를 하면 일이 꼬일 수 있다는 것을 알고 있었습니다. “기대 이상으로 높은 성과를 내는 사람은 매우 겸손하고 현실적이어야 합니다. 오만함의 표시는 그러한 고게터에 대항할 수 있습니다.”라고 Sharma는 지적합니다. Sharma가 회상한 사건에서 그 청년은 운이 좋게도 고위 지도자들이 등을 돌렸고 결국 상황이 안정될 때까지 성장 여정을 통해 그를 멘토로 삼을 수 있었습니다. 조직은 그를 다른 사람들보다 훨씬 더 잘 수행하는 매우 의욕적인 개인으로 식별하여 그를 중요하게 만들었습니다. 따라서 회사는 그를 양육하고 그의 성장에 집중했습니다.

“불안함을 느끼는 사람은 자신에게 오는 성장 기회를 붙잡고 잡아야 합니다.”

Mangesh Bhide, 헤드 HR – 기술 및 FTTx 비즈니스, Reliance Jio Infocomm

이 사건은 남을 능가하고 남의 영토를 침범하기 시작한 자가 결국 남을 화나게 한다는 것을 보여준다. 그들은 다른 사람들에게 불안과 불안을 느끼게 하여 직장 내 정치와 갈등으로 이어집니다.

HRKatha가 이야기한 CHRO 중 한 명은 상사가 실제로 최적의 수준으로 업무를 수행하지 못하는 상황에 개인적으로 직면했습니다. CHRO 자신이 맡은 일을 뛰어넘어 상사의 책임도 짊어지자 자신은 상사로 승진했다.

HRKatha와의 인터뷰에서 Pradyumna Pandey, CHRO, Mother Dairy는 누군가가 자신의 KRA를 넘어서고 그들의 과도한 열정이 팀의 다른 사람들을 불안하게 하는 경우 직속 관리자가 개입하고 효율적이고 빠르게 사실을 전달해야 한다고 생각합니다. “이러한 시나리오는 비즈니스 세계에서 매우 일반적입니다. 업무 범위를 넘어 몰입도가 높은 사람들이 주목을 받고 결국 관리자로부터 더 많은 중요성을 누리게 됩니다.”라고 Pandey는 말합니다. 그는 “관리자들은 왜 고성과자들에게 더 많은 책임과 중요성이 부여되는지 다른 사람들에게 명확히 설명해야 합니다. 이러한 빠른 피드백과 명확한 의사 소통으로 갈등을 예방할 수 있습니다.”

요컨대, 관리자는 특정 팀 구성원의 성공에 대해 모호함이 없고 팀의 다른 구성원이 다른 구성원보다 더 선호되거나 선호되는 이유를 분명히 해야 합니다.

Reliance Jio Infocomm의 기술 및 FTTx 사업부 책임자인 Mangesh Bhide는 이러한 경우 관리자의 역할이 크다는 데 동의합니다. 비교에 탐닉하는 대신 관리자는 멘토와 코치 역할을 해야 합니다. “회사의 모든 직원은 해야 할 역할이 있습니다. 조직은 높은 성과를 낸 사람에서만 번창하지 않습니다. 다른 사람들도 조직의 목표를 달성하는 데 제 역할을 합니다.”라고 Bhide가 지적합니다.

“기대 이상으로 높은 성과를 내는 사람은 매우 겸손해야 합니다. 오만함의 표시는 그런 고게터에게 대항할 수 있습니다.”

Sharad Sharma, 프레메리카 생명 보험 CHRO

또한 Bhide가 높은 성과를 내는 주변 사람들, 즉 개인의 놀라운 성장에 불안을 느끼는 사람들에게 조언하는 것은 불안과 위협을 느끼기보다는 내면을 깊이 들여다보고 성찰해야 한다는 것입니다. Bhide는 "그들은 자신에게 오는 성장 기회를 잡아야 합니다."라고 제안합니다.

사실, Sharma는 조직에서 누군가의 영역에 침입하는 것과 같은 것은 없다고 말합니다. 모든 직원은 각자가 조직 목표를 달성하기 위해 노력하고 있음을 분명히 해야 합니다.

물론 한 개인이 다른 사람보다 뛰어나고 자신의 몫을 더 잘 수행할 수 있는 시나리오가 있을 수 있지만 궁극적으로 그러한 사람들을 격려하거나 낙담시키는 것은 조직의 문화입니다. 어떤 회사는 사람에 대한 역할과 책임을 명확하게 정의하고 직원이 서로의 업무에 코를 찔러 넣는 것을 용납하지 않습니다. 그러나 그러한 행동을 높이 평가하고 권장하는 회사도 있습니다.

궁극적인 목표는 조직의 목표를 달성하는 것입니다. 따라서 직원들은 조직 내에서 각자의 역할을 이해하고 자신의 강점에 따라 게임을 해야 합니다.

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출처: https://www.hrkatha.com/features/going-the-extra-mile-can-disturb-team-dynamics/