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은행 및 금융 산업은 항상 적응할 수있었습니다. 그러나 세계가 유행병에서 회복됨에 따라 은행 및 금융 서비스는 핀 테크와 "네오 뱅크"의 새로운 혼란에 직면하고 있습니다. 낮은 비용 기반과 고객 경험에 대한 매우 다른 기술 중심의 접근 방식을 통해이 신규 이민자들은 빠르게 발전하고 있습니다.  

금융 서비스 부문은 코로나 바이러스 전염병으로 인해 디지털 뱅킹 사용이 크게 증가했습니다. 건전한 인프라를 갖춘 기관의 경우 순자산가 높은 자문이든 원격 뱅킹이든 이는 매우 긍정적이었습니다. 또한 오늘날의 고객에게 고품질 디지털 사용자 경험의 중심성을 보여주었습니다.

그러나 우리는 모든 것이 파괴자 / 혁신 자 측에 잘 있다고 가정해서는 안됩니다. 일부 인터넷 전용 은행은 증가 비용이 높고 유료 고객 기반이 여전히 증가하고 있기 때문에 전염병이 발생하는 동안 직원을 해고했습니다. 그들은 또한 다른 핀 테크와의 치열한 경쟁을 통해 시장 점유율과 수익 마진 문제를 가지고 있습니다.

반면에 기존 금융 기관은 엄청난 수의 고객과 상당한 수익원을 보유하고 있습니다. 그들의 과제 : 새로운 신생 도전자들을 따라 잡을 수있을만큼 레거시 시스템 및 데이터 관리 전략을 혁신하고 신속하게 만드는 것입니다. 이러한 레거시 시스템과 데이터 관리 문제는 혁신을 방해했습니다.

반면에 도전 은행과 핀 테크는 훨씬 더 민첩합니다. 기술 비용이 XNUMX 분의 XNUMX 정도 낮고 젊은 소비자와 기업이 원하는 인터페이스와 기능을 제공합니다. 그들은 또한 그들을 지원하는 투자자가 있습니다. 그러나 그들은 큰 은행이나 데이터의 규모가 없습니다. 은행에서 성공은 규모에 관한 것이며이를 달성하는 것은 쉽지 않습니다. 또한 각 측면에는 서로 다른 비용 압력이 있습니다. 핀 테크는 새로운 고객을 확보하는 데 드는 비용에 집중하는 반면, 은행 업계의 현직자는 더 효율적이고 실행 비용을 줄이고 싶어합니다.

산업은 어떻게 진화 할 것인가

대형 은행은 소비자 및 기업과 제대로 연결되면 향후 XNUMX 년 또는 XNUMX 년 내에 훨씬 더 나은 위치에있을 것임을 알고 있습니다. 그러나이를 위해서는 핀 테크의 민첩성이 필요합니다. 데이터 관리를 단순화하여 수요 변화에 빠르게 적응하고 워크로드가 증가함에 따라 확장 할 수 있어야합니다. 소비자의 사용자 경험을 혁신 할 수 있도록 데이터 집약적 인 AI 애플리케이션을 더 빠르게 구축하고 배포 할 수 있어야합니다. 더 간단한 접근이 매우 효과적 일 수 있다는 더 넓은 인식이 필요합니다.

반면에 핀 테크와 네오 뱅크는 소비자를 유치하고 의미있는 수익을 창출하기 위해 매력적인 가치 제안이 필요합니다.

이것이 현직자와 핀 테크가 협력 또는 인수를 통해 더 가까워지는 이유입니다. 기존 기관과 협력함으로써 핀 테크 및 네오 뱅크는 디지털 기술과 혁신을 사용하여 기존 기관 운영의 틈새 영역을 훨씬 더 수익성있게 만들 수 있으며 그렇지 않으면 인수하는 데 수년이 걸릴 수있는 대규모 고객 기반에 대한 혜택을 누릴 수 있습니다.

마이크로 서비스, API 및 API 관리와 같은 최신 데이터 관리 기술은 서비스를 게시하고 소비하는 장벽을 낮추어 조직이 핵심 역량과 차별화에 집중할 수있는 동적 에코 시스템을 만듭니다. 그들은 상품화되고 비 핵심적이며 차별화되지 않는 기능을 위해 에코 시스템에 의존 할 수 있습니다.

반면 인수는 기존 경쟁 업체가 젊은 조직을 인수하면 혁신 속도가 느려지는 경우가 많기 때문에 자체 문제가 발생합니다.

이러한 이유로 우리는 대규모 재임 자들이 애그리 게이터로의 통합을 통해 발전하고 오픈 뱅킹 마켓 플레이스가되고 고객과 서비스 간의 연계 역할을하는 협업과 인수 간의 하이브리드 모델을 볼 수 있습니다. 예를 들어, 새로운 디지털 소매 은행은 새로운 사용자 경험을 처음부터 설계하면서 주요 업체의 신용 전문 지식, 위험 및 통제 메커니즘을 사용할 수 있습니다.

어떤 협력 모델이든 기존 기업과 핀 테크가 함께 고안 한 새로운 제품은 눈에 띄어 야합니다. 경쟁이 치열한 상황에서 우수한 기술, 고객 경험 및 지원을 통한 차별화는 필수적입니다.

미래에는 무엇이 필요합니까?

민첩성은 은행의 미래에 필수적이며 모든 야심 찬 금융 기관의 주요 목표가되어야합니다. 사고 방식과 기술도 변해야합니다.

이제부터 은행의 고위 경영진은 소프트웨어 회사의 경영진처럼 생각해야합니다. 그것은 계속해서 잘되고 잘못된 것을 모으고 그에 따라 행동하는 것을 의미합니다. 문제가있는 경우 고객이 완전히 인식하기 전에 해결해야합니다. 많은 네오 뱅크가이를 주도하여 매주 앱을 업데이트하고 있습니다. 대조적으로, 대형 은행은 XNUMX-XNUMX 주 기간에 몇 개를 포함하여 매년 또는 분기별로 앱을 업데이트하는 속도가 훨씬 느립니다. 이것은 변해야합니다.

전환 방법을 결정할 때 기존 조직은 제품, 서비스 및 정보 측면에서 고객과 직원의 요구를 어떻게 해결하고 있는지 스스로에게 물어봐야합니다. 그들은 은행이 어디로 가고 있는지에 대한 그림을 만들고 같은 방향으로 가고 있다는 확신을 가져야합니다. 기존 은행은 디지털 네이티브 라이벌과 마찬가지로 제품 지향적 인 조직이되어야하며 내부 경계를 없애고 제품 소유자 아래에 교차 기능 팀을 만들어야합니다.

조직 DNA를 살아있게 유지

규모, 혁신 및 민첩성은 은행에서 중요한 속성이되었습니다. 그러나 기존 기관은 파트너 또는 인수 할 신규 이민자를 적응하고 평가하기 때문에 자신을 특별하게 만드는 것이 무엇인지 또는 목표가 무엇인지 잊어 버리지 않는 것이 중요합니다. 은행은 여전히 ​​사람, 프로세스 및 기술에 관한 것입니다. 비즈니스의 사람 쪽은 높은 수준의 서비스와 독창성을 통해 조직이 눈에 띄고 장기적인 관계를 구축 할 수있는 곳입니다.

조직이 DNA를 잃으면 무너질 것입니다. 기존 은행은 고객을 만족시키기가 어렵고 조직의 집중력 상실로 인한 낮은 수준의 서비스를 용납하지 않는 더 크고 다양한 고객 기반을 가지고 있습니다.

기존 은행은 가능한 한 민첩해야하며 마치 비즈니스 모델이 매일 위험에 처한 것처럼 집단적으로 업무에 접근해야합니다. 필요한 것은 디지털 변혁 일뿐만 아니라 정신적 사고의 전환이기도합니다. 그래야만 은행이 디지털 혁신, 탄력성 및 장기 수익성으로가는 길에 있다고 믿을 수 있습니다.

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