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린 프로그램을 재부팅해야 한다는 10가지 신호!

시간

얼마나 많은 사람들이 린 프로그램을 채택하기로 새해 결심을 하고 얼마 지나지 않아 린 프로그램을 포기하기 위해 스스로를 "기울입니다"?

새해 첫 결심 중 하나는 운동을 시작하는 것입니다. XNUMX월에는 지역 체육관이 가득 찹니다. 그러나 XNUMX월이 되자 체육관은 훨씬 텅 비었고 많은 사람들이 여전히 집에 있습니다.

당신은 당신의 때 무엇을합니까 린 프로그램 직장에서 같은 운명을 겪고 있습니까? 개선 프로그램을 개선해야 할 때를 어떻게 알 수 있습니까?

출발점!

처음 입사했을 때 전 세계의 모든 시설을 둘러보았습니다. 제 경험상 수술을 직접 보는 것이 항상 더 좋았습니다. 파워포인트 슬라이드에서 작업에 대해 배우는 것은 빠르지만 비효율적이었습니다.

나는 또한 시설을 견학할 때 "관광객" 견학을 하지 않는 것이 낫다고 생각합니다. "관광객" 투어는 작업의 모든 하이라이트를 보여주는 투어입니다. 그리고 빠르고 다소 피상적인 방식으로.

나는 항상 나와 함께 있는 사람들에게 깊이 있는 여행을 하라고 지시합니다. 하이라이트뿐만 아니라 실제 작동 방식을 이해하고 싶습니다.

이 경우 내가 이해하고 싶었던 영역 중 하나는 린 프로그램이 운영되고 있는지 여부였습니다. 내가 대부분의 시설에서 볼 수 있었던 것은 린이 실행되고 있다는 증거였습니다. 그리고 식스 시그마를 린(Lean) 프로그램과 병합했습니다.

나는 Kaizen 이벤트의 예를 보여주었습니다. 모든 시설에서 Gemba 보드 버전을 보았습니다. 그리고 지속적인 개선에 초점을 맞추는 것을 볼 수 있었습니다. 린 배포를 처음부터 시작하지 않았다는 생각으로 시설에 대한 첫 번째 투어를 완료했습니다.

시간이 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 알려줄 것입니다!

그러나 시간이 지남에 따라 린 프로그램의 약점이 분명해졌습니다. 시설에 진행 상황을 보여주는 지표 요약을 요청했을 때 결과가 매우 일관되지 않았습니다. 모든 시설에 진행 중인 활동에 대해 보고하도록 요청했을 때 결과는 얼룩덜룩했습니다. 그리고 개선 계획에 대한 로드맵을 요청했을 때 거의 존재하지 않았습니다.

저는 지역 및 글로벌 린 위원회 회의에 참여하기로 결정했습니다. 지역 수준에서 Kaizen 활동의 일부 증거가 있었지만 산발적이었습니다. 일부 시설에서는 지속적인 개선 활동에 대해 보고하지만 가끔 발생했습니다. 다른 시설은 지속적인 개선 활동이 전혀 없었습니다.

글로벌 수준에서 나는 린 위원회 회의가 얼마 동안 열리지도 않았다는 것을 알게 되었습니다. 전 세계 참가자들은 한 번도 만난 적이 없습니다. 그리고 정보 공유나 진행 상황은 어디에도 없었습니다.

린 프로그램이 망가졌습니다. 그리고 재부팅이 필요했습니다.

린 프로그램에 재부팅이 필요할 수 있다는 신호!

그렇다면 린 프로그램이 예상만큼 효과적으로 작동하지 않는다는 징후는 무엇이었습니까?

1. 지표 및 보고의 부족

조직에 표준 메트릭 세트가 없는 경우 린 프로그램은 개선할 여지가 있습니다. 나아가 이러한 측정항목의 보고는 일관되고 정기적으로 검토되어야 합니다. 따라서 메트릭에 대한 가시성은 공유 학습뿐만 아니라 더 많은 개선을 위한 추가적인 촉매가 되어야 합니다.

2. 극소수의 직원이 시행하는 프로그램

린은 조직의 일상적인 운영에 포함되어야 합니다. 모든 기능 영역의 모든 직원이 참여해야 합니다. 린 프로그램에 린 기술에 대해 교육을 받은 소수의 직원만 포함되어 있으면 프로그램이 제대로 제공되지 않습니다.

3. 자가 실습을 통한 학습을 ​​통한 교육 개요

교육 프로그램은 일방적인 강의 시리즈가 되어서는 안 됩니다. 린 도구에 대한 더 깊은 이해에는 해당 기술의 적용과 함께 교육이 포함되어야 합니다. 이러한 도구를 사용하는 경험은 단순히 파워포인트 프레젠테이션을 보는 것이 아니라 실제 교육입니다.

4. 관리 집중/추진/인식 부족

경영진은 모범을 보여야 합니다. 경영진이 린 프로그램에 관심을 보이지 않으면 위축될 것입니다. 경영진에서 모든 직원에게 린(Lean)의 중요성을 가시화하는 것은 린(Lean) 기반 문화를 구축하는 열쇠입니다.

5. 린과 XNUMX시그마가 결합된 복잡한 도구

린(Lean)과 XNUMX시그마(Six Sigma)는 둘 다 지속적인 개선을 주도하는 역할을 합니다. 내 경험에 따르면 한 기술이 다른 기술보다 가장 적합한 상황이 있습니다. 특히 프로그램이 흔들리고 있다면 노력을 단순화하는 것이 더 나을 수 있습니다. 이는 예를 들어 이니셔티브를 정상 궤도에 올리기 위해 식스 시그마보다 린을 채택하는 것을 의미할 수 있습니다.

6. 일상적인 방식이 아닌 프로젝트 기반 배포

린 프로그램은 조직 전체에서 실행되는 문화의 일부를 위한 것입니다. 린을 일련의 부적합한 프로젝트로 취급하면 린을 개별 이벤트로 전환한 것입니다. 린 사고 그리고 애플리케이션은 매일 매분 작업이 실행되는 방식의 일부여야 합니다.

7. 규율/책임의 결여

린 프로그램을 제대로 관리하려면 린 프로그램을 관리해야 합니다. Gemba 보드 검토는 모든 근무조에서 이루어져야 합니다. 카이젠은 정기적으로 실시해야 합니다. 참여는 의무적이어야 합니다. 그리고 모든 사람은 린 개선 프로그램에 대한 기여도에 대해 책임을 지고 측정되어야 합니다. 그렇지 않으면 바쁜 사람들이 다른 일에 주의가 산만해질 것입니다. 그리고 린 프로그램은 흔들릴 것입니다.

8. 프로젝트 완료 시 가시성 제한

린 프로젝트가 완료될 때까지 린 프로젝트에 대한 보고가 없는 상황이 있었습니다. 많은 프로젝트가 완료하는 데 상당한 시간이 걸릴 수 있다는 점을 감안할 때 정보 공백이 컸습니다. 또한 진행 상황을 이해하고 장애물을 극복하고 문제를 해결하는 데 도움이 될 기회도 없었습니다. 결과적으로 린은 매우 느리고 번거롭고 긴 프로세스로 간주되었습니다.

9. 공유 학습 없음

린 프로그램은 조직 전체에서 학습과 경험을 공유하기 위한 플랫폼이어야 합니다. 이 공유가 없으면 한 영역에서 이루어진 모든 개선 사항이 해당 영역으로 분리됩니다. 고성능 조직의 특징은 학습 조직이라는 것입니다. 정보 사일로는 린(Lean) 문화 변화에 대한 계획을 약화시킬 것입니다.

10. 프로젝트는 성공한 경우에만 제공됩니다.

프로젝트는 결국 다양한 결과를 제공하게 됩니다. 일부 프로젝트는 크게 성공할 것입니다. 다른 사람들은 기대에 미치지 못할 것입니다. 여전히 다른 사람들은 완전히 멈출 것입니다. 결과가 무엇이든 모두가 경험과 배움을 얻고 있습니다. 모든 사람의 기여를 인식하고 효과가 있는 것과 효과가 없는 것에서 배우는 것이 중요합니다. 성공하지 못한 프로젝트에서 많은 것을 배울 수 있습니다.

결론

린 프로그램에는 지속적인 관심이 필요합니다. 린(Lean) 이니셔티브를 실행하고 저절로 진행될 수는 없습니다. 시간이 지남에 따라 리더십과 방향 설정 없이는 위축될 것입니다. 그리고 사람들은 당신이 린을 배치할 때 린에 대해 부정적인 견해를 갖게 될 것입니다.

린은 운영의 지속적인 개선에 관한 것입니다. 린 배포도 지속적으로 개선해야 합니다.

13년 2017월 XNUMX일에 처음 게시되었습니다.
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