설립자와 회사 리더는 고객 세분화가 중요하다는 것을 당연하게 여깁니다. 그러나 세분화의 뉘앙스에 대해 경험이 적은 사람들은 종종 감사하지 않습니다. why 세분화는 중요하며 결과적으로 세분화를 잘 수행함으로써 비즈니스 및 조직의 이점을 실현하지 못합니다. 우리는 상향이 B2B 회사에 특히 보상이 될 수 있다고 믿으며(그러나 보편적으로 적용 가능함), 이 글을 통해 우리의 의도는 다음을 탐색하는 것입니다. why 더 직관적으로 만들 수 있습니다.

요약하자면 세분화는 제품 성공을 촉진하는 강력한 도구이며 제품 팀과 GTM(시장 진출) 팀의 우선 순위를 조정하는 효과적인 수단입니다. "무엇을 구축하고 있는지"와 "무엇을 판매하고 있는지"에 대한 대화와 토론을 통합합니다.

팀이 세그먼트 내에서 행복한 고객을 육성하는 것을 목표로 할 때 세그먼트를 지배하기 위해 가치를 쌓는 기능을 우선시합니다. 이렇게 하면 많은 세그먼트에 걸쳐 기능의 가치를 분산시키고 많은 세그먼트로 끝나는 함정을 피할 수 있습니다. 미적지근한—하지만 소수 행복한—고객. 이를 잘 수행하기 위해 제품 및 GTM 팀은 제품 개선을 안내하고 GTM 동작을 알리기 위해 어떤 고객 속성이 의미가 있는지에 대해 사전에 조정해야 합니다.

정의

고객 세분화

생각 고객 세분화 광범위한 고객 기반을 제품에 대한 일반적인 요구 사항에 따라 더 작은 하위 집합으로 나누는 것입니다. 다양한 행동을 반영하는 방식으로 고객을 구성하려면 "요구 기반 세그먼트"를 정의하는 것이 중요합니다. 니즈는 산업 분야, 회사 규모, 구매자 성격, 사용 사례, 지리적 위치 등과 같은 요소와 상관관계가 있을 수 있으므로 어떤 요소가 행동을 진정으로 반영하는지 비판적으로 생각하는 것이 중요합니다. 고객이 회사에 편리한 방식으로 그룹화되지만 해당 고객이 제품을 구매하고 사용하는 방식과 일치하지 않는 경우 세분화가 잘못되는 경우가 종종 있습니다.

세분화에 대한 표면적인 근거는 고객 기반을 분할하여 시장 진출 노력을 맞춤화하고 구성하는 것이 유용하다는 것입니다. 예를 들어, 항상 동일한 업종의 고객과 대화하는 계정 담당자는 고객의 문제점을 보다 미묘하게 이해할 수 있습니다. 시장 진입 노력에 초점을 맞추는 것 외에도 고객 세분화는 더 행복한 고객을 육성하는 방식으로 제품 개발 노력의 우선 순위를 지정하는 데 도움이 된다고 믿습니다.

행복한 고객

A 행복한 고객 다음과 같은 사람입니다. 

• 참조 다른 사람에게 귀하의 제품.
• 참여 당신과 함께 당신에게 피드백을 제공합니다. 
• 사용 귀하의 제품을 집중적으로 제공하고 제품을 개선하는 방법에 대한 데이터/통찰력을 제공합니다. 
• 궁극적으로 수익을 창출하다 제품에 대한 향후 투자 자금을 조달합니다.

제품의 성공은 단순히 모든 고객을 통해 창출된 총 가치의 함수가 아니라 행복한 고객 수의 함수입니다. 종종 창립자들은 행복한 고객을 구성하는 기준을 너무 낮게 설정합니다. 현실은 그들이 제품을 언급하지 않거나 피드백을 제공하지 않는다면 기준을 충족하지 못한다는 것입니다. 기업은 한 명의 행복한 고객이 열 명의 미적지근한 고객보다 더 가치가 있다는 기풍을 가져야 합니다. 이는 특히 초기 단계의 스타트업에 해당됩니다.

가치와 비용

고객이 만족하는지 어떻게 "측정"할 수 있습니까? 모든 고객은 가치 과 비용 제품을 위해. 가치관 고객이 귀하의 제품에 대해 지불할 용의가 있는 금액이 될 수 있습니다. 비용 될 수 있습니다 당신이 청구하는 가격 구현하는 데 걸리는 시간과 노력과 함께. 고객이 가치가 비용을 초과한다고 인식하면 제품을 구매할 것입니다. 가치가 있을 때 행복한 고객이 있습니다. 크게 비용을 초과합니다. 따라서 우리는 결정이 가치 창출에 미치는 영향에 주로 초점을 맞출 것입니다.

만족스러운 고객을 육성하기 위해 동일한 세그먼트에 공감하는 기능의 우선 순위 지정

이론을 설명하기 위해 제품 및 기능의 가치를 다양한 고객 세그먼트에 매핑하는 프레임워크를 사용하고 싶습니다.

새로운 기능이 반드시 모든 고객에게 균일하게 전체 제품의 가치를 높이는 것은 아닙니다. 아마도 한 세그먼트가 해당 기능을 강력하게 요청하므로 해당 세그먼트의 가치가 불균형하게 증가할 것입니다. 동일한 세그먼트의 고객이 기능에서 유사한 가치를 도출한다고 가정할 수 있습니다. 이를 보여주기 위해 우리는 각 고객 세그먼트에 대해 "가치"의 양을 할당합니다. 평균 세그먼트의 고객(세그먼트 내 고객 간에 여전히 가치 분배가 있을 것이므로). 또한 비용은 세그먼트 간에 일정하다고 가정합니다. 이를 통해 우리는 가치가 특정 임계값을 초과하는 고객을 행복한 고객으로 정의합니다. 

아래 다이어그램에서 이를 보여줍니다.

이 기능은 세그먼트 C에 가장 큰 영향을 미칩니다. 여러 기능의 조합으로 제품을 설명할 수 있습니다. 따라서 제품의 가치는 구성 요소 기능의 총 가치입니다. 이 새로운 기능이 기존 기능과 함께 세그먼트 C에서 더 행복한 고객을 양성할 수 있기를 바랍니다. 이것이 새로운 제품 기능이 GTM 영향으로 변환되는 방식입니다.

서로 다른 우선 순위에 따라 서로 다른 결과

이 프레임워크에 생명을 불어넣기 위해 프로젝트 관리 도구를 구축하는 가상의 SaaS 회사(ClickUp 또는 Monday.com의 초기 버전을 상상해보십시오)를 고려하고 다양한 우선 순위 지정 접근 방식이 어떻게 다양한 수의 만족 고객으로 이어지는지 살펴보겠습니다.

회사가 기본 테이블 스테이크 기능을 구축했으며 이제 세 가지 "킬러" 기능의 우선 순위를 지정하는 방법에 대해 생각하고 있다고 가정합니다. 세 가지 주요 고객 세그먼트는 다음과 같습니다. 기술, 부동산및 비영리 단체. 기술 부문에서 가장 많이 요청된 기능은 다음과 같습니다. 타임라인 보기 (제품 로드맵용) 부동산의 경우, 고객 관계 관리 모듈 (임차인의 경우); 비영리 단체의 경우 파이프라인 관리 (보조금을 위해). 각 세그먼트에 맞추기 위해 회사는 이 세 가지 기능의 우선 순위를 정할 수 있습니다. 

결과 다이어그램은 다음과 같습니다.

GTM 팀과 협력하여 제품 팀은 부동산 부문에서도 많은 요청이 있음을 알게 됩니다. 분석 (점유율 예측) 및 클라이언트 포털 (임차인과 의사 소통하기 위해). 회사는 대신 세 가지 부동산 관련 기능의 우선 순위를 지정하여 부동산 부문 내에서 행복한 고객을 만들 수 있습니다.

결과 다이어그램은 다음과 같습니다.

두 경우 모두 제품은 세 가지 기능의 조합이며 생성된 총 가치는 동일합니다. 그러나 첫 번째 경우에는 어떤 세그먼트에도 만족한 고객이 없습니다. 두 번째로 회사는 부동산 부문에서 행복한 고객을 양성했습니다.

두 결과 간의 대조는 GTM과 제품 팀이 일치하는 것이 왜 중요한지를 보여줍니다. 팀이 조정되지 않으면 구축 중인 제품과 판매 중인 제품이 갈라집니다. 행복한 고객은 없습니다. 고객 세분화 연습을 함께 수행하면 양측이 고객 요구 사항과 우선 순위에 맞춰 조정됩니다. GTM 팀과 제품 팀은 서로 다른 세그먼트가 동일한 기능을 어떻게 평가하는지 함께 발견해야 하며 제품 팀은 기능의 우선 순위를 지정하는 데 사용되는 프로세스에 대해 GTM 팀과 투명해야 합니다.

정렬된 팀은 단순히 모든 기능 요청에 응답하는 대신 어떤 기능의 우선 순위를 정할지 더 의도적으로 결정합니다. 그들은 여전히 ​​전체 고객 기반에 호소하는 기능을 구축할 수 있지만 결국 많은 세그먼트에 걸쳐 새로운 기능의 가치에 땅콩 버터를 바르는 것과는 반대로 세그먼트를 지배하기 위해 세그먼트에 집중된 기능의 우선 순위를 정합니다. 이러한 의사 결정의 충실도는 회사가 처음부터 올바른 기능 세트를 고려하고 있다고 가정하며, 이는 강력한 제품 및 GTM 조정을 전제로 합니다. 이는 회사가 성장하고 성공함에 따라 더욱 중요해집니다. 결국 전체 회사가 귀하의 세그먼트 중 하나에만 집중하는 것을 보게 될 것이기 때문입니다.

동시에 연습에서는 어떤 세그먼트가 게재되지 않는지 명확히 합니다. 두 번째 경우, 언제 클라이언트 포털 고려되고 있음이 분명합니다. 기술 과 비영리 세그먼트는 우선 순위를 지정할 세그먼트가 아닙니다. 고객에게 '아니오'라고 말하는 것은 회사가 하기 가장 어려운 일 중 하나이지만 실제로 기업은 충분한 고객에게 '아니오'라고 말하지 않습니다. 이것이 "이상적인 고객 프로필"(ICP)에 맞추는 것이 매우 유익한 이유입니다. 회사가 집중하기로 결정할 때 부동산 ICP로서 이 세그먼트에서 만족스러운 고객을 육성함으로써 영향력이 덜한 기능 요청에 대해 더 쉽게 거절할 수 있습니다. 기술 과 비영리 세그먼트. 

다양한 세분화 방법

위의 예에서와 같이 산업 분야별로 세분화하는 것이 효과적인 접근 방식이 될 수 있지만 요구 기반 세그먼트를 정의하는 다른 많은 방법이 있습니다.

회사 규모

다음과 같은 제품을 고려하십시오. Airtable, 개인 및 소규모 팀이 상향식으로 채택 및 구매할 수 있지만 대기업에 하향식으로 판매할 수도 있습니다. 따라서 단순 세분화는 고객을 기업 과 기업이 아님. 

우리는 종종 많은 기능을 "엔터프라이즈 지원" 범주로 묶음으로써 직관적으로 이 작업을 수행합니다. 암묵적으로 우리는 고객을 기업 과 기업이 아님 특정 기능은 엔터프라이즈 세그먼트의 가치만 증가한다는 것을 알고 있기 때문입니다. 여기에는 Single Sign-On, 관리 콘솔, 확장된 버전 기록, 중앙 집중식 청구, 화이트 글러브 지원 등이 포함될 수 있습니다. 

다이어그램에서 이러한 기능을 나타낼 수 있습니다(일부 기능은 기업이 아님 분절):

사용 사례

이제 좀 더 미묘한 예인 사용 사례별 세분화를 살펴보겠습니다. 다음과 같은 제품을 고려하십시오. 격자 무늬의, "구성 요소" 제품으로서 다양한 범위의 고객에게 널리 어필할 것입니다. Plaid는 고객이 최종 고객을 위한 여러 가지 일반적인 사용 사례 내에서 구축하는 경향이 있음을 알 수 있습니다. 다음 세그먼트를 사용합시다. 웹 사이트의 격자 무늬 개요: 개인 재정, 대출, 재산, 소비자 지불, 은행및 사업 재정.

제품 팀에서 검색 품질 향상 의에 대한 계정 연결 흐름 계정 연결 성공률을 높이는 것이 중요하기 때문입니다. 성공적인 연결은 모든 세그먼트에 중요합니다. 따라서 총 가치 증가가 상당할 것입니다. 그러나 세그먼트는 이미 현존하는 계정 연결 흐름; 결과적으로 그들은 더 나은 검색 한계로.

결과 다이어그램은 다음과 같습니다.

사용 사례 전반에 걸쳐 더 나은 검색 새로운 행복한 고객을 창출하는 데 미치는 영향은 제한적입니다. 시장 출시 팀은 이를 제품 팀에 제기할 수 있습니다.

또는 제품 팀이 보다 포괄적이고 신뢰할 수 있는 통합을 위해 새로운 통합 세트에 투자하려고 한다고 가정합니다. 소득 데이터. 이 데이터는 주로 고객에게 유용합니다. 대출 세그먼트(일부 고객 개인 재정 과 재산 일부 값을 찾을 수도 있습니다). 이것들 대출 고객은 현재 자산 데이터만 가지고 있는 것과 비교하여 언더라이팅 모델을 크게 개선할 것이라고 믿기 때문에 이 데이터에 대한 강력한 필요성을 가지고 있습니다. 사실 동안 대출 세그먼트는 기존 인수 데이터, 행복을 불러일으키기에 충분하지 않습니다.

결과 다이어그램은 다음과 같습니다.

에 대한 가치 대출 세그먼트가 크게 증가하여 많은 새로운 행복한 고객을 창출합니다. 다시 시장 출시 팀은 제품 팀과 이 긴급한 세그먼트 요구 사항을 공유하고 행복한 고객에게 미치는 영향을 예상할 수 있어야 합니다.

시간이 지남에 따라 진화하는 세분화

훨씬 더 미묘한 예는 제품이 성숙함에 따라 세분화 접근 방식을 업데이트하는 것입니다. 다음과 같은 제품을 고려하십시오. 구획 (고객 데이터를 수집하는 플랫폼입니다). 초기에 가장 효과적인 접근 방식은 고객을 신생 과 기업. 회사가 기업에 판매하는 데 더 많은 성공을 거두면서 GTM 팀은 기업 내에서 마케팅 구매자가 기술 팀보다 훨씬 더 많은 예산을 관리하고 다양한 기능 요청을 한다는 통찰력을 갖게 되었습니다. 제품 팀은 로드맵에 이러한 마케팅 중심 기능이 있었지만 역사적으로 우선 순위를 정하기 어려웠습니다. 그러나 이제 두 팀 모두 이러한 기능을 구축하면 이러한 대규모 마케팅 예산을 확보할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 

따라서 제품 및 GTM 팀은 함께 구매자 페르소나를 통해 더 나은 세분화 방법을 결정합니다. 에 있는 것을 사용하자 세그먼트의 웹 사이트: 마케팅, 제품및 공학 (암시적으로 각 구매자 페르소나는 여전히 회사 규모와 약간의 상관 관계가 있습니다). 제품 및 엔지니어링 팀은 이미 현존하는 데이터 연결 제품. 그러나 마케팅 팀은 이러한 연결의 데이터를 사용하여 개인화된 캠페인을 제공하기를 원합니다. 두 가지 주요 기능이 필요합니다. 잠재 고객 이벤트 및 특성을 기반으로 사용자를 그룹화하고 프로필 API 이러한 잠재 고객을 마케팅 도구와 프로그래밍 방식으로 동기화합니다.

결과 다이어그램은 다음과 같습니다.

이 두 가지 기능은 가치를 높입니다. 만 위한 마케팅 그러나 수익성이 좋은 부문에서 많은 새로운 행복한 고객을 창출할 것입니다.

세분화 접근 방식이 발전함에 따라 ICP 정의도 발전할 것입니다. 기업은 누구에게 서비스를 제공하고 싶은지, 누구에게 거절해야 하는지를 지속적으로 평가해야 합니다. 다음과 같은 경우에 특히 유용합니다. 고급 시장으로 이동하는 데 더 많은 시간을 할애, 제품 및 GTM 팀 모두 전환에 대해 조율하도록 합니다.

제품 및 GTM 팀 조정

예제 전체에서 살펴본 것처럼 팀은 목표에 따라 기능의 우선 순위를 크게 다르게 지정할 수 있습니다. 행복한 고객을 창출함으로써 제품의 성공이 이루어지는 곳, 팀은 가치를 집중적으로 쌓는 세그먼트 중심 기능의 우선 순위를 지정해야 합니다.. 이는 팀이 각 세그먼트에 대한 각 기능의 가치 영향을 알고 있는 경우에만 효과적으로 수행할 수 있습니다.

제품 팀만으로는 이러한 입력을 불완전하게 보정할 수 있습니다. 우선 순위를 알리기 위해 제품 팀은 GTM 팀과 협력해야 합니다. GTM 팀은 기존 고객과 잠재 고객 모두의 요구 사항에 대해 지속적으로 파악하고 있으며 향후 로드맵에 대해 고객과 논의하여 피드백을 수집할 수도 있습니다. 통찰력을 집계하고 제품 팀과 공유할 수 있습니다. GTM 팀은 이를 정확하게 캡처하는 데 큰 동기를 부여받습니다. 그러면 제품 팀이 GTM 팀이 고객에게 다시 가져갈 수 있는 기능을 제공하기 때문입니다.

이는 우선 순위를 조정하는 제품 팀과 GTM 팀 간의 반복 프로세스입니다. 우리 믿음의 핵심은 이 반복적인 프로세스를 성공적으로 만드는 기본 요소는 제품과 GTM이 올바른 니즈 기반 세그먼트에 맞춰지는 것입니다. 두 팀이 더 넓은 고객 기반을 나누는 방법에 대해 동일한 정신 모델을 가지고 있을 때 피드백을 처리하고 기능의 우선 순위를 지정하고 GTM 동작을 맞춤화할 때 동일한 세그먼트에 집중하고 동일한 언어를 말할 수 있습니다.

따라서 세분화 작업 자체는 제품 및 GTM 팀이 함께 수행해야 하는 작업입니다. 그만큼 실패 모드 제품 팀이 자체 사일로에서 로드맵의 우선 순위를 지정하고 GTM 팀이 동작을 보다 효율적으로 만드는 유일한 목표로 세분화를 수행하는 경우입니다. 회사는 고객이 끊임없이 요구 사항이 충족되지 않아 점차 실망하는 상황에 처하게 됩니다.

다시 모으기

우리는 제품 및 기능의 가치를 고객 세그먼트에 매핑하는 이 프레임워크가 why 세분화는 중요하지만 이를 잘 수행하는 것의 장점도 있습니다. 세분화를 잘 수행하려면 세그먼트 정의부터 기능 요구사항 식별, 각 세그먼트의 잠재적 기능 가치 이해에 이르기까지 전체 프로세스에서 제품 및 GTM 팀을 조율해야 합니다.

우리가 다루지 않은 많은 뉘앙스가 있음을 인정하는 첫 번째 사람이 될 것입니다. 예를 들어, 동일한 세그먼트 내에서 다른 수익 모델(예: 부분 유료화 및 사용 기반)에 대해 다른 가치와 비용에 대해 수행할 수 있는 훨씬 더 미세한 분석이 있습니다. 우리는 많은 단순화 가정을 했습니다.

그래도 우리는 why 세분화의 중요성 뒤에 훨씬 더 직관적이며 제품과 GTM 팀 간의 토론을 장려할 것입니다. 우리가 이 주제에 대해 이야기한 모든 제품 및 GTM 리더는 제품과 GTM 팀 간의 관계가 강화되면 더 나은 제품 성공과 더 행복한 고객으로 이어질 것이라는 정서를 표현했습니다.

또한 전체 스타트업 카테고리에서 제품 팀과 GTM 팀 간의 이러한 프로세스를 간소화할 수 있는 기회가 있다고 생각합니다. 이 지역에 건물을 짓고 있다면 언제든지 zyang at a16z dot com에 연락하세요.

선택한 사례를 구체화하는 데 도움을 준 Calvin French-Owen에게 감사드립니다. 또한 글을 쓰는 동안 지혜와 피드백을 주신 Kristina Shen과 Joe Morrissey에게도 감사드립니다.

***

여기에 표현된 견해는 인용된 개별 AH Capital Management, LLC("a16z") 직원의 견해이며 16z 또는 그 계열사의 견해가 아닙니다. 여기에 포함된 특정 정보는 16z가 관리하는 펀드의 포트폴리오 회사를 포함하여 제16자 출처에서 얻은 것입니다. 신뢰할 수 있다고 여겨지는 출처에서 가져왔지만 16z는 그러한 정보를 독립적으로 검증하지 않았으며 정보의 지속적인 정확성이나 주어진 상황에 대한 적절성에 대해 어떠한 진술도 하지 않습니다. 또한 이 콘텐츠에는 타사 광고가 포함될 수 있습니다. XNUMXz는 그러한 광고를 검토하지 않았으며 여기에 포함된 광고 콘텐츠를 보증하지 않습니다.

이 콘텐츠는 정보 제공의 목적으로만 제공되며 법률, 비즈니스, 투자 또는 세금 관련 조언에 의존해서는 안 됩니다. 그러한 문제에 관해서는 자신의 고문과 상의해야 합니다. 증권 또는 디지털 자산에 대한 언급은 설명을 위한 것일 뿐이며 투자 추천이나 투자 자문 서비스 제공을 의미하지 않습니다. 또한, 이 콘텐츠는 투자자 또는 예비 투자자를 대상으로 하거나 사용하도록 의도되지 않았으며, 어떤 상황에서도 a16z가 관리하는 펀드에 투자하기로 결정할 때 의존할 수 없습니다. (16z 펀드에 대한 투자 제안은 사모 투자 각서, 청약 계약서 및 해당 펀드의 기타 관련 문서에 의해서만 이루어지며 전체 내용을 읽어야 합니다.) 언급되거나 언급된 모든 투자 또는 포트폴리오 회사 설명된 내용은 16z가 관리하는 차량에 대한 모든 투자를 대표하는 것은 아니며 투자가 수익성이 있거나 미래에 수행되는 다른 투자가 유사한 특성 또는 결과를 가질 것이라는 보장이 없습니다. Andreessen Horowitz가 관리하는 펀드의 투자 목록(발행자가 16z가 공개적으로 공개하도록 허가하지 않은 투자 및 공개적으로 거래되는 디지털 자산에 대한 미고지 투자 제외)은 https://a16z.com/investments에서 볼 수 있습니다. /.

내부에 제공된 차트와 그래프는 정보 제공의 목적으로만 사용되며 투자 결정을 내릴 때 의존해서는 안 됩니다. 과거의 성과는 미래의 결과를 나타내지 않습니다. 내용은 표시된 날짜 현재만 말합니다. 이 자료에 표현된 모든 예측, 추정, 예측, 목표, 전망 및/또는 의견은 예고 없이 변경될 수 있으며 다른 사람이 표현한 의견과 다르거나 반대될 수 있습니다. 추가 중요 정보는 https://a16z.com/disclosures를 참조하십시오.

• SEO 기반 콘텐츠 및 PR 배포. 오늘 증폭하십시오.
• 플라토 블록체인. Web3 메타버스 인텔리전스. 지식 증폭. 여기에서 액세스하십시오.
• 출처: https://a16z.com/2023/02/01/align-product-gtm-better-segmentation/