何千人もの従業員を抱える大規模組織における人材マッピングは、干し草の山から針を探すようなものです。 特定のスキルを備えた適切な人材をマッピングしたり、新しい役割に適した適応力のある人材を特定したりすることは、おそらく大規模組織の人事および人材担当幹部にとって最大の課題の XNUMX つです。 間違いがあると、今後の任務や任務に多大な損害を与える可能性があります。

Amit Das、CHRO、Bennett Coleman＆Company

トレーニング

採用担当者にも徹底した研修が必要です。 Alkem Laboratories は、この要件を満たすために採用担当者向けのスキル開発プログラムを実施しています。 アルケム・ラボラトリーズの社長兼グローバル人事責任者であるラジョルシ・ガングリー氏は次のように述べています。 そのため、アルケムは採用担当者向けに、面接に関するトレーニング以上の特別な学習プログラムを実施しています。 また、「Alaap」と呼ばれる特別プログラムもあり、階層の下位レベルに属し、そのレベルで素晴らしい仕事をしている人々と才能に関する会話を始めるように設計されています。 会話の評価は、さらなるプロセスに向けて人材をマッピングするのに役立ちます。 私たちには社内組織もあり、一人ひとりの才能を追跡し、昇進前に評価します。」

Ashish Pinto 氏、上級人事プロフェッショナル

評価

ガングリー氏は続けて次のように述べています。「私たちは、従業員が会社に留まり成長する計画を評価するために従業員と話す『残留面接』を信じています。 この評価は、ビジネス ニーズに応じて割り当てを分散し、生産性を維持する方法を知るために必要です。」

10 か月間にわたる危機の期間中、多くの職務上の交代が行われ、職場文化はハイブリッド型へと大きく変化しました。 この危機により、事業を円滑に運営するためにシナリオの急速な変更が必要になりました。 一部の上級リーダーを含む多くの人々は、そのような状況で企業業務を開始するための適切なテクノロジーを備えていませんでした。 一方で、テクノロジーへの志向がより強い若い人材は順調に業績を上げていました。

デジタル化の進展に伴い、大企業は人事部門を人工知能 (AI) プラットフォームに移行し、業績評価、採用、人材マッピングなどの重要な機能の一部を担当しています。 ただし、人事の役割は採用と勤怠管理だけにとどまりません。 人事および人材マネージャーは、企業のリーダーを務めます。 しかし、利用可能な多数の選択肢の中から有能な候補者を選択することは、有能な人材を育成することよりも大きな課題です。 ここで人材マッピングの重要な役割が機能します。

Alkem Laboratories 社長兼グローバル HR 責任者、Rajorshi Ganguly 氏

テクノロジーとAI

ウェルスパン・インディアの社長兼最高執行責任者（CHRO）であるラジェンドラ・メータ氏は、「大規模な組織は、必要なさらなるアクションを処理するために、リーダーが報告マネージャーからデータを受け取るという一連のプロセスを通じて、主要な人材に注目し、人材をマッピングします。」と述べています。 そうした活動には、人々がテクノロジーやAIの力を借ります。 パフォーマンス マトリックスを反映するデータベースが維持されています。」 ウェルスパンでの人材マッピングのプロセスについて、メータ氏は次のように説明します。「ウェルスパンには独自の人材対話プロセスがあります。 これには、特定の部門に属する特定の人々と、人事チームおよびその他のリーダーとの間の会話が含まれます。 彼らの会社残留に関する計画についての話し合いが開始され、それに基づいてさらなる措置が講じられます。 必要があると感じられた場合には、グルーミングも開始されます。」

多数の従業員を管理するためにテクノロジーへの依存が高まっているため、人事および人材管理チームの一部の機能は自動的に AI に移行しています。 Bennett Coleman Company の CHRO である Amit Das 氏はこれについて詳しく述べています。「テクノロジーのエコシステムと相互接続性を活用して、分散型の動的な能力と人材管理を推進する必要があります。 これにより、将来に備えたネットワーク化された組織が構築されます。 企業は自社の人材要件を、企業の経済的価値を高めることができる、共感力、回復力、学習機敏性、成長とデザイン思考の考え方、批判的思考、曖昧さへの寛容性、創造性などの未来的なコンピテンシーとマッピングする必要がある。」

ラジェンドラ・メータ氏、ウェルスパン・インディア社長兼最高経営責任者（CHRO）

危機が突然発生したとき、人々の指導者たちは一晩で全従業員を自宅に移動させる方法をまったく知りませんでした。 このプロセス全体に取り組むにはかなりの時間がかかり、すべての指導者に将来への備えの重要性について教訓を与えました。

ただし、人材の多様性を考慮すると、マッピングのプロセスは一般化すべきではありませんし、一般化することもできません。 他のプロセスと同様、人材マッピングのプロセスも一定期間が経過すると原始的になり、アップグレードが必要になることは疑いの余地がありません。 「タレントマネジメントの将来は、組織化された少数の人々からパフォーマンスを引き出すことではなく、無限の多数からの貢献をキュレーションすることになるでしょう。 人材マネージャーの焦点は、現在の人材のレシピを発見し、人材のリスクと機会を診断し、人材文化を定義し、最後に将来の人材の仮説を構築することに重点を置くことになります」とダス氏は言います。

ただし、すべての主題は XNUMX つの異なる見解によって裏付けられています。 上級人事プロフェッショナルであるアシッシュ・ピント氏は、テクノロジーに完全に依存する時期はまだ来ていないと考えています。 彼は次のように考えています。「今日の大規模組織では、人材マッピングに関して AI ツールが頻繁に使用されている可能性があります。 ただし、完全に依存する必要はありません。 従業員の才能評価を反映した XNUMX つのスプレッドシートで、マッピング対象の従業員のスキルとパフォーマンスを判断するのに十分です。 ただし、採用を含む外部マッピングの場合は、ニーズに応じて履歴書を最終候補者に絞り込むために AI ツールのサポートが必要になる場合があります。 しかし、今日でも、人材管理などの特定の機能では、仮想的であるよりも人間的であることが求められています。」

内部と外部

人材マッピングを推進する要因についてピント氏は次のように述べています。「人材マッピングは、それに取り組む企業の将来のビジネス ニーズに依存します。 長年の経験を積んだ新入社員であっても、職場文化や業務内容を吸収するには時間がかかります。 したがって、その吸収期間は会社側で無効になります。 したがって、今日では企業は、企業文化をすでに認識している既存の従業員から人材をマッピングすることを好みます。 この目的のために、コーチングとメンタリングが行われます。」 人材マッピングの一般的なプロセスを説明して、彼は次のように述べています。「製品に関するディスカッションが開始され、レポートのマネージャーからパフォーマンス マトリックスが求められます。」

特定の機能についてはテクノロジーへの依存が時代のニーズとなっていますが、依然として人間の介入が必要な領域がいくつかあります。 したがって、人材マッピングは依然として技術ツールを通じて実行できますが、人材の配置と新しい割り当ての整備には人間の介入が必要です。

ポスト AIの時代に組織はどのように才能をマッピングしていますか？ 最初に登場した HR カタ.

出典: https://www.hrkatha.com/features/how-are-organisations-mapping-talent-in-the-era-of-ai/