אפ. 307: Jaleh Rezaei הוא המייסד והמנכ"ל @ Mutiny, הסטארט-אפ המאפשר לך להתאים אישית את האתר שלך לכל מבקר ומבקר. Jaleh גייס מהטובים ביותר בעסקים בשלבים המוקדמים עם Mutiny, כולל אנשים כמו Y Combinator, Uncork Capital ו-Cowboy Ventures בצד הקרן, ולאחר מכן Mathilde @ Front, Henrique @ Brex ו-Shan-Lyn Ma @ Zola במפעיל צַד. לפני שהקים את Mutiny, ג'אלה בילה 4 שנים מדהימות ב-Gusto וראה את הצמיחה ההיפר-צמיחת שלהם ממקור ראשון כאחד מ-10 העובדים הראשונים. אם זה לא מספיק, ג'אלה נהנה גם מתפקידי ייעוץ הן בגוגל והן ב-Y Combinator.
Pssst 🗣 אוהבים את תוכן הפודקאסט שלנו? האזינו לתחילת הפרק לקבלת קוד פרומו לאירועים הקרובים שלנו!
בפרק של היום אנו דנים:
* איך Jaleh עשתה את דרכה לעולם ה-SaaS כאחת מחברות הצוות הראשונות ב-Gusto ואיך זה הוביל להקמתה של Mutiny לאחרונה?
* מה היו הקטעים הגדולים ביותר של ג'אלה מהתקופה שלה בגוסטו? איך התקופה ההיא השפיעה על מנטליות הפעולה שלה עם Mutiny היום? איך הזמן שלה בגוסטו לימד אותה על הדרך הנכונה לבנות תרבות חברה? איפה כל כך הרבה טועים עם זה?
* מהי לדעת Jaleh היא הבעיה הגדולה ביותר בשיווק SaaS כיום? כיצד משתמש Jaleh ספציפית ב-ABM כדי לרכוש לקוחות ולידים ביעילות? אילו נקודות מחיר נדרשות כדי שאסטרטגיית ABM תהיה כדאית?
* איך ג'אלה ניגשת לנושא קביעת הצלחת השיווק? האם שיווק צריך להיות אחראי למספר הקשור ישירות להכנסות? איך שיווק מותג משתלב בזה? איפה הניואנסים כאן?
אפ. 308: RevenueCat מנהלת עשרות מיליוני דולרים במנויי סלולר וגדלה ב-20% בחודש. רובנו חושבים הרבה על מנויי b2b וענן סטנדרטיים, אבל אנחנו עדיין חדשים בנושאים, האתגרים וההזדמנויות במינויים לנייד. בפרק זה, מנכ"ל RevenueCat, ג'ייקוב אייטינג, דן בניהול מיליוני מנויים לנייד תוך צמיחה של 20% בחודש.
פרק זה ממומן על ידי מעבדות ינשוף.
סדרת המועדפים של מייסד SaaStr כולל את אחד המפגשים הטובים ביותר של SaaStr שאפשר להחמיץ.
הפודקאסט הזה הוא קטע מהמפגש של ג'ייקוב ב-SaaStr Annual 2019.
אם ברצונך לברר פרטים נוספים על המופע והאורחים שהוצגו, תוכל לעקוב אחרינו בטוויטר כאן:
ג'ייסון למקין
Saastr
הארי סטבינגס
ג'אלה רזאיי
ג'ייקוב איטינג
להלן, שיתפנו את תמליל הראיון של הארי עם ג'אלה.
הארי סטבינגס: חזרנו לעוד שבוע בעולם המופלא של SaaS ב-SaaStr איתי, Harry Stebbings, @hstebbings1996 עם שני Bs באינסטגרם. וזה יהיה נהדר לראות אותך שם, אבל להופעה היום, ואני מאוד מתרגש לקראת ההופעה הזו. אני מעריץ של מוצר זה כבר זמן מה ולכן אני נרגש לקבל את פני Jaleh Rezaei, מייסד ומנכ"ל Mutiny, הסטארט-אפ שמאפשר לך להתאים אישית את האתר שלך לכל מבקר ומבקר.
הארי סטבינגס: ג'אלה גייסה מכמה מהטובים בעסקים בשלבים המוקדמים עם Mutiny, כולל אנשים כמו Y Combinator, Uncork וקאובוי בצד הקרן, ולאחר מכן מתילד בפרונט, הנריק ברקס ושאן-לין מא זולה בצד המפעיל. . לפני שייסד את Mutiny, ג'אלה בילה ארבע שנים מדהימות ב-Gusto, וראה את גידול ההיפר-צמיחה שלהם ממקור ראשון כאחד מ-10 העובדים הראשונים.
הארי סטבינגס: ואם זה לא מספיק, ג'אלה נהנה גם מתפקידי ייעוץ הן בגוגל והן ב-Y Combinator. ואני גם רוצה להגיד תודה ענקית גם ללילה סטורדי בקפיטל G וגם לאנדי מקלוהן ב-Uncork על כמה הצעות פנטסטיות לשאלות היום, אז מעריך את זה.
הארי סטבינגס: אבל זה די מספיק מהצלילים הבריטיים העמומים האלה, ולכן עכשיו אני מאוד נרגש למסור לג'אלה רזאי, מייסד ומנכ"ל ב-Mutiny.
הארי סטבינגס: ג'אלה, זה ממש פנטסטי לראות אותך בתוכנית היום. היו לי כל כך הרבה דברים טובים, גם מתומר בגוסטו וגם מלילה בקפיטול ג'י. תודה רבה שהצטרפת אליי היום.
ג'אלה רזאי: בהחלט. תודה שהזמנת אותי, הארי.
הארי סטבינגס: בכלל לא, אבל אני כן רוצה להתניע אותך קצת. ספר לי, איך הגעת לעולם המופלא של SaaS כדי להתחיל, אבל אז גם הגעת להקמת Mutiny לאחרונה?
ג'אלה רזאי: כן, מצאתי את גוסטו דווקא דרך תומר, וזה מדהים שגם שוחחת איתו לאחרונה. הוא היה חברים לכיתה איתי בסטנפורד. הוא היה בצד של מדעי המחשב, אני קיבלתי תואר שני במנהל עסקים, והיינו בשיעור יזמות שעירבבו את התלמידים מרקעים שונים. וכך, הוא ואני נפגשנו שם וכאשר, זה נקרא בזמנו Zen Payroll, היו להם בערך שמונה או תשעה עובדים בערך, והם חיפשו להרחיב את הצוות. הוא קיבל המלצה ממישהו לשוחח איתי.
ג'אלה רזאי: וכך הוא ואני נפגשנו בבית קפה בסומה ואז בסופו של דבר נפגשתי עם ג'וש. אני חושב שהתגובה הראשונה שלי הייתה למה שארצה לעבוד בחברת שכר? זה מטורף. ואז, פגשתי אותם וחשבתי, וואו, זה הרבה יותר מחברת שכר. אני אוהב את האנשים האלה. אני אוהב את החזון שלהם. ובסופו של דבר הצטרפתי לצוות באותו שלב סיד מוקדם מאוד. והרפתקאות רבות מאוחר יותר, ואז עזבו לאחר כארבע שנים, כ-500 עובדים כדי להתחיל בעצם את Mutiny.
הארי סטבינגס: אני ממש אוהב את זה ואהבתי את ההתחלה הזאת בבית הקפה בסומה עם תומר. אני כן רוצה לשאול אותך, בגלל שראית תקופות מדהימות כאלה של קנה מידה וצמיחה יתר איתם, מה היו ההשפעות הגדולות שלך מהחוויה הזו? אני מניח, איך זה השפיע על הלך הרוח שלך איך אתה מנהל את Mutiny היום?
ג'אלה רזאי: אני חושב שהדברים הכי גדולים בשבילי היו סביב התרבות ואיך בונים ספציפית תרבות שבה אתה מושך את הכישרונות הכי מדהימים ויוצר סביבה שבה הם אוהבים לבוא לעבודה כל יום. ומבחינתי, כנראה יש שלושה דברים במיוחד סביב זה שאימצתי מאוד במוטיני. הראשון היה בגלל שהייתי שם מהימים הראשונים כשהיינו בלופט הזה בסומה שתמיד התחמם יתר על המידה בסביבות השעה 3:00, מהימים ההם שבהם היינו מעט מאוד מאיתנו, עד לרגע שבו זה היה. הייתה חברה גדולה מאוד, יצא לי להפנים באמת את ההשפעה של החלטות מוקדמות על ה-DNA של החברה.
ג'אלה רזאי: אז יכולתי להסתכל אחורה על 400 עובדים ולהגיד שיש לנו גישה אנליטית במיוחד בכל הנוגע לפתרון בעיות בגלל גיוס X, Y, Z או בגלל הדברים האלה שיישמנו כשהיינו מאוד מוקדם ויש טוב ורע שמגיע עם זה. וכך, כשהתחלתי את Mutiny, הייתי מאוד מתחשב באיזה סוג חברה אני רוצה ליצור. הדבר הראשון שכתבתי היה הפוסט הבינוני הזה על הערכים של החברה. ובאותו זמן, המייסד השותף שלי ואני אפילו לא סיימנו את התוכניות לעבוד יחד. ובאמת חשבתי מה זה אומר עבורי. מה היו הערכים שרציתי שיהיו דומים לגסטו? מה היו הערכים שעומדים להיות שונים וייחודיים יותר עבורי? ועשיתי כל החלטה מתוך מחשבה על הדברים האלה.
ג'אלה רזאי: הדבר השני שלמדתי שם על התרבות היה איך לעזור לאנשים להגדיל את הגודל. אני חושב שהצפייה במה שעושה היפר-צמיחה ואיך אנשים מתפתחים בסביבה הזו הייתה חוויה של פעם בחיים ולמדתי הרבה על איך להרחיב ולטפח כישרונות, כולל עצמי. וכך, מינוף מנטורים חיצוניים, הבאת מאמנים מנהלים בשלב מוקדם מאוד, ביצוע הרהורים חודשיים כדי לוודא שאנו כל הזמן מסתכלים אחורה על מה שקרה החודש הקודם ומה צפוי ואיך אנחנו רוצים להסתגל ולהתאים ולהגדיר ציפיות טוב עם אנשים והשקעה בצמיחה הזו הייתה כנראה האמצעי השני בגודלו.
ג'אלה רזאי: ולבסוף, את האחרון הזה שלמדתי מג'וש, שהוא כל השינויים הקטנים והטיפול שאתה צריך כדי לבנות תרבות נהדרת, זה פשוט דורש כל כך הרבה מחויבות בשלב מוקדם. אני זוכר שהצטרפתי ל-Zen Payroll. זה היה השבוע השני שלי או משהו כזה, ואני בדיוק ישבתי במטבח ועבדתי קצת וג'וש עבר והיה קצת מים על האדמה והוא היה באמצע משהו, אבל הוא פשוט עצר, תפס מגבת נייר, ניקה אותו, זרק אותו ואז עזב. וזו דוגמה כל כך קטנה, אבל זה נותן לך את התחושה של אם יש לך את התרבות הזאת שאנחנו רוצים לטפל במשרד שלנו כמו הבית שלנו, ואין מישהו שמנקה אחרינו, ויש לנו את הקיום הצנוע הזה. כצוות, רגעים קטנים כאלה שאתה צופה וסופג, שבאמת מחיים את התרבות.
ג'אלה רזאי: ואני חושב שככל שגדלנו, היינו צריכים להרחיב הרבה מהתהליכים והדברים שלנו כדי לשמור על התרבות הזו. והיום במוטיני, יש לנו ערך שהעבודה צריכה להרגיש כמו משחק. וכך, אנחנו מבשלים ארוחת ערב יחד בכל יום רביעי, יש לנו בוט מטלה ב-Slack, כדי שכולם יוכלו להשתלב. יש לנו את הספלים הדלפקיים האלה. פשוט יש הרבה דברים שאנחנו עושים שיוצרים ובונים את סוג החברה שאנחנו רוצים ליצור. ואני חושב לסיום, הרבה חברות בשלבי התחלה רואים דברים שאני כל כך עסוק, אנחנו מנסים להגיע להתאמה לשוק המוצר, אנחנו מנסים לבנות חברה. אז קודם כל, אני הולך לבנות מוצר וחברה, ואז ברגע שנהיה גדולים, אז אני אבנה תרבות. ואני חושב שזו פשוט טעות כזו. התרבות נבנית מאוד בשלב ה-Seed הזה ואני מרגישה אסיר תודה על כך שזכיתי לראות זאת ב-Gusto ועכשיו אני יכולה לקחת את השיעורים האלה למוטיני.
הארי סטבינגס: אני אוהב שהעבודה הזו מרגישה כיף, וממש מגניב לשמוע על ארוחות הערב. אני כן צריך לשאול וציפיתי לצאת מהלוח הזמנים, אבל כמו תמיד, המחשבה שלי לוקחת אותי מהר יותר ממה שחשבתי מחוץ ללוח הזמנים. ציינת שזה משפיע על הצמיחה. הדבר הכי קשה לי תמיד הוא שיש לך את ההחלטה איפה אתה צריך לקדם מישהו או להעסיק מישהו חיצוני. איך אתה חושב על ההחלטה הזו ואיך ניגשים אליה כשצריך להביא מישהו חיצוני ולנהל את הציפיות של אותו עובד קיים שאולי לא קיבל את התפקיד שהוא רצה?
ג'אלה רזאי: זה באמת אחד שבו צריך תרגול כדי לעשות את זה נכון. אני חושב שבשבילי הדבר הכי גדול סביב קנה מידה הוא, ראשית, אני מבהיר מאוד לצוות שלי שאני תמיד מעדיף לקדם מבפנים. ואני באמת חי את זה והם רואים כמה אנחנו משקיעים בכל אדם כאן כדי שיהיו להם מטרות ברורות. אנחנו מאוד ישירים עם משוב על מה עובד, מה לא עובד. ואני לא ממש מהסס לנסות להשקיע, לא דרך שיעורים או שילוב ביניהם עם מנטורים. ולכן, אני חושב שהם באמת מרגישים שכשאנחנו אומרים שאנחנו באמת רוצים לקדם מבפנים ולהצמיח את הכישרון שלנו, שזה משהו שאנחנו מחויבים אליו.
ג'אלה רזאי: במקביל, אני מנסה לנהל שיחה ממש שקופה על מה התפקיד הבא שהם מנסים לצמוח אליו ומה הציפיות מהעבודה הזו, ואיך הם בהשוואה לזה. והרבה פעמים, כשאנשים נכנסים לחברה, התפקיד הגדול יותר לא נוצר למעשה. אז אולי אתה צריך להעסיק איש ברמת סמנכ"ל או ראש מחלקה, אבל בהתחלה, אתה לא בהכרח צריך את התפקיד הזה. וכך, אנחנו מנסים להיות ממש שקופים לגבי, היי, אתה מצטרף, אנחנו רואים הרבה פוטנציאל ואפשרויות בך להרחיב את ההיקף עם החברה. התפקיד הזה לא בהכרח נוצר או שאנחנו לא צריכים את התפקיד הזה היום, אבל כשאנחנו עושים זאת, הנה מה שמצופה בתפקיד הזה, ואלו הם המדדים. ואנחנו מאוד רוצים לטפח אותך ולאפשר לך לצמוח לתוך התפקיד הזה. אבל יחד עם זאת, רק זכור שזה לא בהכרח קל להרחיב בצורה אקספוננציאלית את מערך הכישורים שלך עם זה.
ג'אלה רזאי: מה שאני לא יכול לעשות זה לשנות את התפקיד כי אני מחבב מישהו. האחריות שלי כלפי החברה היא להעסיק את האדם הטוב ביותר לתפקיד מסוים. אבל מה שאני יכול לעשות זה תמיד להיות שקוף לגבי מה שצריך, איפה אתה נמצא, ולנסות להשקיע במידת האפשר כדי להביא את האדם לשם. וכשזה לא אפשרי, אז פשוט תהיה שקוף לגבי זה. אז אני חושב שהגדרת הציפיות היא עצומה. ואני חושב שראיתי כמה קשה לאנשים לבצע קנה מידה, זה גם עשה אותי חכם מאוד לא להגזים בהבטחה ולהיות מאוד מתחשב בשלב מוקדם.
ג'אלה רזאי: אני חושב שבגוסטו, זה היה כמוני ולא היו כל כך הרבה אנשים שעשו את הקפיצה הזו כשהחברה גדלה. אז סביר יותר או לא, ההיקפים והתפקידים ישתנו. ובסופו של יום, מדובר בבניית סביבה שבה לאדם יש את התמהיל הנכון של מה שהוא יודע ושם הוא מאותגר כך שהוא יוכל לפעול במצב הזרימה המאושר והמדהים הזה ולהמשיך לגדול, לעומת להיות כל כך המום מהתפקיד שבו הם פשוט מפוחדים כל יום. וכך, זו הרבה שיחה כנה ומתחשבת. אין כדור כסף.
הארי סטבינגס: הזכרת שם תפקיד מסוים, ואני כן רוצה ללחוץ פעמיים, כביכול, על תפקיד מסוים, להיות שיווק SaaS, כביכול, כי כשדיברנו קודם, אמרת שהבעיה הגדולה ביותר בשיווק SaaS היא הבעיה לא אחד עובד עליו, ואיזה צוק, אני חייב לומר, אבל מה הבעיה הגדולה ביותר בשיווק של Sass? ושנית, למה אף אחד לא עובד על זה?
ג'אלה רזאי: אני חושב שב-B2B, אחד הדברים הגדולים ביותר שידענו במשך עשרות שנים הוא שמוצרי B2B נמכרים בצורה שונה מאוד בהתאם למי הקונה. ומינפנו אנשי מכירות במשך עשרות שנים כדי לעזור להבין את הלקוח, הצרכים הייחודיים שלו, ולאחר מכן להתאים את מקרה השימוש ואת מערך התכונות ואת תהליך הקנייה לצרכים אלה. ובלי לעשות זאת, למעשה קשה מאוד להיות אפקטיבי במכירת מוצרי B2B.
ג'אלה רזאי: ובחמש השנים האחרונות, הדבר המעניין היה שבגלל SaaS, בגלל פלטפורמות מקוונות דיגיטליות, בגלל השינוי בדרך שבה צרכנים ואנשים קונים בתוך עסקים, לכולם יש כרטיס אשראי ועברנו מ-IT ורכש להרבה יותר קונים בתוך החברות, אנו רואים כעת כשני שלישים מהאינטראקציות עם הלקוחות מתרחשות באופן מקוון, בניגוד לא מקוון. ואני טוען שכן, זה נתון רשמי על פני B2B, אבל הייתי טוען עבור חברות SaaS, זה כנראה הרבה יותר קרוב ל-90%, 95% מנקודות המגע מתרחשות באינטרנט. רבים שכנראה אפילו לא נוכל לעקוב אחריהם.
ג'אלה רזאי: ומה שמטורף הוא שלמרות המעבר מאנוש ומכירות למקוון, שום דבר בנוכחות המקוונת שלנו לא עבר כדי להתאים את עצמו ללקוח המסוים הזה. ואנחנו עדיין ממנפים מודעות כלליות פחות או יותר, אתרים גנריים, מיילים כלליים. ואני לא יודע אם ביקרת לאחרונה באתר B2B, אבל לעתים קרובות כשאתה הולך, אתה אפילו לא מבין מה הם אומרים כי הם מנסים לשלב מסרים עבור קהלים רבים. אז נניח שהם מוכרים פלטפורמת נתוני לקוחות וקבוצה אחת, ארגונים גדולים, קונים את המוצרים כי הם רוצים נתונים מדויקים יותר. וחברות קטנות קונות את זה כי הן רוצות משהו שקל יותר ליישם. ויש עוד תעשיות ומקרי שימוש מסיבות שונות. והדרך היחידה לשלב את כל זה היא להעלות איזה מסר מבלבל כמו הגדרה מחדש של פלטפורמות נתונים, ארגונים.
ג'אלה רזאי: ואתה כאילו, מה זה המוצר הזה? וכל לקוח שלא מכיר אותך, שאין לו היסטוריה, שלא שמע עליך, שממנו תגיע רוב הצמיחה שלך, יסתכל על זה, נגיד WTF, ולסגור הדפדפן שלהם. ואנחנו רואים את זה ב-99% מהירידה במשפכי B2B. ובוודאי שהאתר הוא אחד המקומות הגדולים שבהם זה קורה. וכך, אני חושב שאנחנו יושבים ומבצעים אופטימיזציה של כל עותק קטן של מודעה ואנחנו משלמים לגוגל ולפייסבוק מיליוני דולרים כדי לרכוש לקוחות. אבל אז, ברגע שאנחנו מקבלים את הלקוח הזה והם באים וממשיכים איתנו, במקום לשים את הרגל הכי טובה והכי רלוונטית שלנו, אנחנו נותנים לכולם את אותה חוויה. וזה כמו שאיש מכירות סוגר את אוזניו וצועק מתסריט. כאילו זה מה שעושים חומרי השיווק שלנו. וכמובן, זה לא יעיל. וכמובן, אנחנו מאבדים המון לקוחות פוטנציאליים בתהליך הזה.
ג'אלה רזאי: אז זה משהו שלמדתי מאוד כשהלכתי מ-VMware, שם ראיתי את ההתאמה האישית שעשינו עם צוות המכירות שלנו, ואז ניסיתי לעשות את זה באינטרנט ב-Gusto וראיתי כמה זה קשה. הגענו להרבה תהליכים ודברים ידניים כדי שנוכל להתאים אישית את חווית הקנייה שלנו וראינו עד כמה זה יעיל בכל פעם שהצלחנו לממש את זה. ולכן, אני מאמין גדול שאנחנו באמת צריכים לשנות את הדרך שבה אנחנו חושבים על שיווק B2B עכשיו כשיותר ויותר אינטראקציות עם לקוחות משתנות באינטרנט. אנחנו חייבים להפסיק לרדוף אחרי תנועה, ואנחנו צריכים להתחיל לחשוב על אופטימיזציה והתאמה אישית של החוויה עבור התנועה שאנחנו משלמים עליה כל כך הרבה, במיוחד אם אנחנו לא רוצים שעלות הרכישה שלנו תגדל ב-50 עד 100% מדי שנה.
הארי סטבינגס: לְגַמרֵי. מה שאנחנו בהחלט לא עושים מנקודה זו ואילך. מילה שלי, זה מפחיד אותי לראות את המצב [לא נשמע 00:16:08]. אבל בכל מקרה, אני כן רוצה לשאול כי זה נראה כמו פתרון שניתן להרחבה מאוד לשיווק מבוסס חשבון, שזה ביטוי מבריק שלמעשה תמיד די מתסכל אותי כי אין שום חדש בשיווק מבוסס חשבון, והוא באמת קיים שנים על גבי שנים. האם אתה חושב שההערכה שלי לגבי שיווק מבוסס חשבונות עו"ש היא הוגנת ונכונה?
ג'אלה רזאי: ABM היא קצת באזword אבל זו גם גישה לשיווק שעובדת. ואולי לא הייתי מאמין כל כך, אבל אנחנו משתמשים ב-ABM במוטיני, כך אנחנו רוכשים את הלקוחות שלנו. וזה עובד יפה. ואני חושב שהדרך הטובה ביותר לחשוב על ABM, ובאמת על כל דבר בתחום השיווק, היא לפשט את זה למה שזה באמת. ובעיניי, ABM זה בערך, אתה מכיר את פרופיל הלקוחות שלך, גודל העסקאות הממוצע שלך גדול מספיק כדי שתוכל ליצור רשימה קטנה של אנשים שמתאימים לפרופיל הזה. ואז, מכירות ושיווק מתאחדים כדי לומר, איך נוכל לטפח ולסגור את הלקוחות האלה?
ג'אלה רזאי: וכך, הדרך הקלה ביותר להבין את ABM היא אם הייתם צריכים להביא, נניח, 500 אלף הכנסות, איזו סכום קטן, והזמנתם משווק ונציג מכירות מעוגל היטב, ושמתם את שניהם בחדר. , ואתה אמרת, גלה איך להשיג את ההכנסה הזו. הם בטח ישבו ויגידו, אוקיי, טוב, מי לדעתנו יתאים? ואולי איש המכירות יתקשר אליהם וישלח להם דוא"ל וינסה לקבל כניסות לחשבון בזמן שאיש השיווק הולך, ובכן, בואו נארגן להם ארוחת ערב. או אולי בוא נשלח להם הודעה. ביחד, הם יבינו איך לסגור את הלקוחות האלה ולהגיע ליעד ההכנסה הזה ואני חושב שמה שהפך ל-ABM הוא רק הרעיון של איך אתה יכול להגדיל את זה ואיך אתה יכול לגרום לזה לעבוד עם הרבה יותר אנשי מכירות והרבה יותר משווקים והרבה יותר טכנולוגיה כדי להקל על קנה המידה הזה.
הארי סטבינגס: לגמרי להביא אותך לשם. אני חייב לשאול, הזכרת את השימוש שלך ב-ABM. אפשר לשאול איך משתמשים אסטרטגית ב-ABM כדי לרכוש לקוחות היום עם Mutiny? איך אתה חושב על סוג כזה של תהליך וזרימת עבודה?
ג'אלה רזאי: ובכן, כשעברתי מ-Gusto ל-Mutiny וגיליתי שאנחנו יכולים לעשות ABM ב-Mutiny, הייתי כמו ילד בחנות ממתקים, כי עם Gusto, גודל עסקה ממוצע של 500$, זה מאוד מאתגר לרכוש לקוחות ואתה לא עושה זאת. לא לדעת מי הלקוחות שלך. ולכן, אתה חייב, אני לא יודע אם שמעתם את המונח של דיג רשת, אתם יוצאים לשם ואתם מציעים על מונחי חיפוש, אתם מייעלים קהלים ואתם מנסים לפגוע הכמות הגדולה ביותר של אנשים שלדעתך יש להם פוטנציאל לקנות ואתה צריך להיות מאוד מתחשב בכמה זמן ומאמץ אתה משקיע בהם כי גודל העסקה שלך כל כך נמוך שאתה לא באמת יכול לטפח ולהצמיח את מערכת היחסים. זה הרבה יותר עסקה. אתה בעצם מנסה לברר, האם אתה בשוק או לא? ואם הם לא, אתה רוצה לצאת מתשלום כדי להגיע מול המשתמש הזה כמה שיותר מהר כי אחרת העלויות לא יסתדרו.
ג'אלה רזאי: והצטרפתי לגוסטו, בזמנו, אני חושב שגודל העסקה הממוצע שלנו היה 450 דולר. זה כמובן עלה לא מעט עם הוספת קווי מוצרים חדשים. אבל בכל זאת, זה עדיין מאוד תהליך מונע נכנס. ואז כשהגעתי למוטיני, גדלי העסקה הממוצעים שלנו גבוהים יותר. אנחנו יכולים לעשות ABM וזה היה מדהים. העובדה שיכולנו לשבת שם ולומר, ובכן, מי לדעתנו תתאים ומי הן אלף או 500 החברות הראשונות שאנחנו רוצים ללכת אחריהן? ולמעשה, אנחנו יכולים אפילו לקבל כניסות ל-50 הראשונים. זה היה מדהים כי אנחנו יודעים בדיוק עם מי אנחנו מדברים ואנחנו יכולים ליצור חוויה מותאמת מאוד עבורם. כך שנוכל להציג להם מודעות במיוחד לאותן מחלקות בתוך אותן חברות. אנחנו יכולים לשלוח להם מיילים מותאמים אישית, אנחנו יכולים להשקיע זמן ומאמץ בהתאמה אישית.
ג'אלה רזאי: אנחנו למעשה משתמשים במוצרים שלנו. לאלו מכם שלא יודעים מה Mutiny עושה, אנו עוזרים להתאים אישית את חווית הקנייה עבור חברות B2B. והרבה מזה נעשה על בסיס נכנס. אבל יש לנו גם מוצר ABM יוצא שבו אנחנו יכולים ליצור דפים מותאמים אישית אחד על אחד. וכך, למעשה, אנחנו יוצרים דפים מותאמים אישית לכל אחד בחשבון היעד שלנו ואנחנו שולחים להם את זה, שבעצם הוא ההקדמה המותאמת אישית המבוססת על, היי ג'ו, על סמך התפקיד שלך, על סמך מה שאתה עושה, על סמך הפרסום פלטפורמות בהן אתה משתמש וכו', ומספר אנשי המכירות שיש לך. הנה מה שאנחנו חושבים שאתה נאבק בו וכאן אנחנו יכולים לעזור לך. ויש לנו טווח קר גבוה במיוחד להדגמה. זה בערך 8% שאנשים מזמינים כי אנחנו זוכים להיות כל כך מותאמים. וזה לא נדיר בתוכניות ABM יעילות באמת. אתה יכול גם לעשות אירועים ודיוור ישיר ודברים כאלה שיכולים להביא לך אחוזי המרה ממש גבוהים. אני אוהב את ABM כי אני פשוט חושב שזה הרבה יותר קל מאשר נכנס.
הארי סטבינגס: תקשיב, אני לגמרי מסכים איתך ואני כל כך מעדיף כי אני חושב שיש מונח, דיג עם חנית לעומת רשת. אני כן רוצה לשאול, הזכרת שם את שיעור ההמרה מהפנייה הראשונית להדגמה. ואני תמיד מאותגר מעט בעצם כשזה מגיע לקביעת הצלחה שיווקית. אני חושב שזו בעיה עצומה שיש לנו היום בשיווק. אני תמיד חושב שצריך לקשור את זה למספר שקשור ישירות להכנסות, אבל זה לא תמיד כל כך קל ופשוט. ראשית, האם תסכים איתי מבחינת האתגר של קביעת הצלחה שיווקית ואיך אתה חושב באופן פנימי על, היי, מה הם המדדים שבהם אני משתמש כדי לקבוע את הצלחת השיווק שלי היום?
ג'אלה רזאי: אני חושב שזה קודם כל מתחיל בתרבות. אני חושב שאתה צריך כל הזמן לחזק שכולם וכל מחלקה נמצאים כאן כדי לעשות את מה שטוב עבור החברה. וזה בזמן שאנחנו עובדים על חלקים שונים בפאזל, בסופו של יום, כולנו מנסים להגיע ליעד ההכנסה הזה. ואני חושב שבימים הראשונים, זה הרבה יותר קל כי אתה לא באמת צריך לדאוג לשלוט באנשים עם מדדים או באנשים שיש להם התנהגויות רעות ויש להם רק השקפה תרבותית שכולנו אחראים, כולנו כנים ומשקף, וכולנו רוצים את אותו הדבר. זה פשוט מקל על הכל. ואז ככל שהחברה גדלה, אז אתה צריך לחשוב יותר איך אתה מחלק אחריות ביחידות השונות.
ג'אלה רזאי:
אז עבורי, הכנסה היא לחלוטין המדד שאתה צריך להסתכל עליו. אם יש לך משפך נכנס, אני אפילו לא יכול להתחיל לתאר כמה שליטה יש לשיווק על האם לידים מומרים ללקוחות או לא. ואם הם לא נשפטים על פי הכנסות, זה כמעט בלתי אפשרי להגדיל את ה-CAC שלך ולעשות הכל בצורה חסכונית בזמן שאתה בצמיחה יתר. אז היינו מאוד ממוקדים בהכנסות.
ג'אלה רזאי: עם זאת, אני אגיד שראיתי את זה הרבה ב-Gusto, ככל שהרחבנו את צוות המכירות שלנו והחברה גדלה, העובדה שכולם היו בעלי הכנסות היה קצת לא מספק כי אנשים רצו לדעת, אוקיי בטוח שכולנו עובדים לקראת הכנסה, אבל האם יש מדד שבבעלות השיווק והאם יש מדד שבבעלות המכירות והאם יש מדד שבבעלות המוצר כי שלושתנו תורמים להשגת ההכנסה בסופו של דבר. ואני חושב שבהתחלה באמת הייתי נגד זה כי חשבתי שזה יפגע בנו, אבל בסופו של דבר הגעתי לרעיון הזה שעדיף שלכל מחלקה יהיה גם מדד שהם משפיעים יותר מכל אחד אחר כי זה יעזור באחריות ובמסירות ודברים כאלה.
ג'אלה רזאי: ולכן, לגבי מכירות ושיווק, הייתי אומר לגבי שיווק במיוחד, המדד הזה בסופו של דבר בסופו של דבר הוא משהו כמו צינורות, הפניה מקובלת במכירות, מכיוון שאתה עדיין יכול ליצור הרבה שיחות גילוי שהאדם לא בסופו של דבר מציג למעלה, 50% מהאנשים או משהו יכול לפספס את זה. וכך, אתה רוצה להגיע קצת יותר לעומק המשפך שבו צוות המכירות יכול לקבל את ההובלה הזו. אם אתה לא יכול להגיע כל כך רחוק לתוך המשפך, דרך נוספת להגדיר מדד טוב באמת היא למצוא נקודה במשפך שבה שיעור ההמרה מאותה נקודה הוא מאוד עקבי. וזו עוד דרך טובה לשיווק. לדוגמה, השתמשנו בשלב במשפך שלנו, שהיה כאשר האדם הוסיף את חשבון הבנק שלו. זה היה אינדיקטור מוביל, אבל שיעור ההמרה מאותו שלב נטה להיות עקבי מאוד במשפך. וכך, זו עוד דרך טובה להגדיר מדד כדי להפריד מעט בין החלק העליון של פעילות המשפך ששיווק עושה לבין החלק התחתון יותר של פעילות המשפך שעושה המכירות.
ג'אלה רזאי: אבל בסופו של יום, הסיבה שאני מדגיש תרבות חשובה היא שבסופו של יום, אני רוצה צוות שיווק שיראה הזדמנות במשפך ואומר, אתה יודע מה? אנחנו יכולים ללכת ולבנות את הדברים השונים האלה ונוכל להגדיל את שיעור ההמרה שלנו מהמכירות המקובלות לסגירה ב-40%. ואני רוצה סוג של צוות שחושב בצורה כזו, שחושב את כל המשפך ושאנחנו תמיד מסתכלים על פרויקטים בצורה מאוד הוליסטית. וזה רק יותר עניין של מנהיגות והקשר בין מנהיג השיווק למנהיג המכירות ומה אתה מדגיש ומודל לחיקוי כל יום עבור הצוות שלך.
הארי סטבינגס: אני אוהב את האלמנט הזה מבחינת המדדים המפוצלים שם ואיך זה מניע אחריות. אני כן רוצה לעבור לאלמנט האהוב עלי בכל פרק, בהיותי סבב האש המהיר. אז אני אומר הצהרה קצרה, ואז אתה מכה אותי במחשבותיך המיידיות תוך כ-60 שניות או פחות. האם אתה מוכן לרוקנרול?
ג'אלה רזאי: כן.
הארי סטבינגס: אוקיי, גיוס עובדים זה תמיד קשה להפליא, אבל מה התפקיד הכי קשה לגייס היום ולמה אתה חושב שזה כך?
ג'אלה רזאי: אני באמת חושב שזה ה-CMO או ראש הרכישה. אם אתה חושב על פונקציית שיווק, כל תת-קבוצה אחת בתוך השיווק היא שונה לחלוטין. יש לך אנשי מוח ימין, אנשי מוח שמאל, יש לך מותג, יש לך יחסי ציבור, יש לך אנליטיקה, רכישה, תפעול. בעוד שאם אתה מסתכל על מחלקות אחרות כמו מוצר או מכירות וכו', יש הרבה יותר הומוגניות בתתי הקבוצות השונות ובמערכי הכישורים הנדרשים. ולכן, אני פשוט חושב שזה באמת קשה למצוא מנהיג שיכול באמת לאחד את כל הדברים האלה ביחד. זו עבודה קשה מאוד ויש מעט מאוד אנשים שמתאימים לפרופיל הזה.
הארי סטבינגס: ספר לי רגע בחייך שאולי שימש כנקודת שיפוע ושינה את צורתך.
ג'אלה רזאי: אחרי Gusto, לקחתי שבתון לפני שהתחלתי את Mutiny. טיילתי לבד בכל העולם. גרתי באיטליה חודש-חודשיים וזה היה פשוט כל כך מדהים להתחבר לעצמי מחדש ולחשוב איפה אני ומה אני רוצה ולהתחיל את הפרק הבא בחיי מנקודת הבהירות הזו.
הארי סטבינגס: לְגַמרֵי. ושלגור באיטליה זה תמיד דבר נפלא.
ג'אלה רזאי: [inaudible 00:26:24] עוזר שהייתי בעיר בארולו במשך תקופה מסוימת, שבה יש את היין האדום הכי מדהים בעולם.
הארי סטבינגס: הו, אני שואבת יין אדום וגבינה ממש מרושלת, אחת הסיבות שאני עדיין רווקה, אני בטוחה. אבל תגיד לי איכות או כמות של לוגו בימים הראשונים, מה אתה חושב?
ג'אלה רזאי: איכות, בהחלט.
הארי סטבינגס: למה אתה חושב שזה מעל כמות, כאשר זה מניע אמון בצוותי מכירות, נדל"ן בוטה של תגים באתרי אינטרנט? למה איכות על כמות?
ג'אלה רזאי: כי אני חושב שבימים הראשונים צריך לבנות גלגל תנופה וממש קשה להגיע מהחיכוך הסטטי הזה לחיכוך קינטי. ללקוחות לא אכפת אם יש לך כמות מסוימת של הכנסה. אכפת להם מי משתמש בזה והאם הם סומכים על האדם הזה. ולכן, לעשות כל מה שאתה יכול כדי להשיג לוגואים שיגיעו בסופו של דבר, או לקוחות שבסופו של דבר משכנעים לקוחות אחרים להעיף עליך מבט שני הוא קריטי. וזה יביא לך יותר לוגואים שאנשים אחרים מכבדים ותוכל להמשיך לצמוח.
ג'אלה רזאי: זה מה שעשינו במוטיני. היינו ממוקדים מאוד בחברות בצמיחה מהירה כמו Brex ו-Carta ו-Segment ו-TripActions, וסוגי האנשים האלה, ואמפליטוד. ואני לא יכול להדגיש כמה זה היה בעל ערך עבורנו, כי ברגע ש-Amplitude התחילה לעבוד איתנו, אז מגזר זה כאילו, ובכן, אנחנו באמת מכבדים את Amplitude. אז אולי נשקול את זה ברגע שסגמנט יתחיל לעבוד איתנו. ואז, קרטה מתעניין ופשוט ממשיך להתרחב משם.
הארי סטבינגס: מה המרכיב הכי קשה בתפקיד שלך עם Mutiny היום, אתה חושב?
ג'אלה רזאי: חובשת כל כך הרבה כובעים שונים.
הארי סטבינגס: למה ומה לדעתך הכי מאתגר ללבוש?
ג'אלה רזאי: אני מנסה לפעול בצורה ממש בסדר עדיפויות. וכך, הייתי אומר, במיוחד עבור חברת סיד שלב, אנחנו מבלים הרבה זמן במחשבה על מה אנחנו מנסים להשיג בעוד שלושה חודשים מהיום, בעוד 12 חודשים מהיום? ואנחנו מגדירים OKRs עבור כל רבעון, אנחנו קובעים OKR כל שבוע בתחילת השבוע. ואז, אנחנו משקפים מה עבד, מה לא עבד ומה הדבר החשוב ביותר עבור החברה. אז תמיד מנסה בכל כוחי לקבל עדיפות גבוהה על בסיס יום אחר יום ושבוע אחר שבוע.
ג'אלה רזאי: עם זאת, אני חושב שכמייסד בשלב מוקדם, חלק מהעבודה הוא להבין איך לאזן כל כך הרבה דברים שונים בו זמנית. אני זוכר שכשהתחלתי ב-YC, אחד מנאומי הפתיחה של מייקל סייבל, שהיה הלקח של פול גרהם, היה שאתה צריך להבין איך להיות גרסה אדירה יותר של עצמך וזו רק העבודה. ואז, כשזה הגיע, למשל, התקרבנו ליום ההדגמה, הם היו כאילו, היי, הרבה מכם ביקשו, אנחנו צריכים לעבוד עם לקוחות ולשמח אותם בזמן שאנחנו עדיין צריכים למצוא את הגיוס הזה. תאריך הדגמה, מה אנחנו יכולים לעשות? האם נוכל לעשות את זה או את זה? והם כאילו, לא, אתה צריך לעשות את שניהם. וזו רק העבודה.
ג'אלה רזאי: ואני חושב שזה אחד החלקים הקשים בשלב ה-Seed כי אתם מעט מאוד אנשים בחברה. זה בעצם כואב לך אם יש לך יותר מדי אנשים. אז אתה רוצה לשמור את זה ממש רזה וזה האיזון המתמיד של להבין איך לתעדף את הזמן שלך ואיך לחבוש בו זמנית מספר כובעים חשובים שאתה לא באמת יכול למיקור חוץ.
הארי סטבינגס: ואז האחרון, מה אתה יודע עכשיו שהיית רוצה שהיית יודע בתחילת זמנך בהקמת Mutiny?
ג'אלה רזאי: כן, הלוואי וידעתי את זה מתחילת הקריירה שלי, כלומר, בסופו של יום, אף אחד לא באמת יודע מה הוא עושה. וכולם פשוט מבינים את זה תוך כדי תנועה. אז פשוט תמשיך עם האני הרע שלך ותשמור על הקצה שלך חד ואל תדלל את הרעיונות שלך ואת המחשבות היצירתיות שלך.
הארי סטבינגס: אני לגמרי מסכים איתך. הלוואי והייתי יודע את זה גם כשהתחלתי. תשמע, כל כך נהניתי מזה. כפי שאמרתי, שמעתי כל כך הרבה דברים טובים, במיוחד מלילה ותומר. תודה רבה שהצטרפת אליי היום, ואני לא יכול לחכות לראות את הזמנים המרגשים שצפויים למוטיני.
ג'אלה רזאי: בהחלט. תודה רבה שקיבלת אותי. זה היה כיף.
הארי סטבינגס: וואו. ממש אהבתי את ג'אלה בתוכנית שם. ואם תרצו לראות עוד ממנה ומ-Mutiny, תוכלו למצוא אותם בטוויטר. כמו כן, יהיה נהדר לקבל אותך מאחורי הקלעים כאן באינסטגרם @hstebbings1996 עם שני Bs. אני תמיד אוהב לראות אותך שם.
הארי סטבינגס: כתמיד, אני כל כך מעריך את כל התמיכה שלך ואני לא יכול לחכות להביא לך פרק נוסף פנטסטי בשבוע הבא.
