La tua azienda ha mai avuto problemi con, implementato o addirittura considerato implementare un processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP)? Se è così, pochi minuti di ricerca online riveleranno ciò che probabilmente hai sempre sospettato nel profondo: che ci sono rischi reali coinvolti, che possono ostacolare i benefici promessi.

Ma cosa rende così difficile implementare S&OP con successo?

Spesso, nella nostra esperienza, il problema è umano… Non sono i dati, non il processo, non la tecnologia, o la strategia, ma le persone.

In questo articolo, spiegheremo perché dovrebbe essere e come può la tua azienda evitare problemi S&OP investendo correttamente nel persone e le loro relazioni, senza il quale è semplicemente impossibile legare insieme le parti mobili di S&OP.

Perché S&OP ha bisogno di molti investimenti umani

Gli esperti in genere enfatizzano i dati e la tecnologia digitale quando fanno proselitismo per il concetto S&OP. Spesso si crede erroneamente che quando il processo va storto, l'azienda ha commesso un errore non investendo nel software corretto o non ha gestito correttamente i dati. Sebbene ciò possa essere vero, questi problemi sono ancora il risultato di a processo decisionale umano.

Più precisamente, tuttavia, affinché S&OP sia efficace, non importa se un'azienda utilizza fogli di calcolo Excel o l'ultimo software di pianificazione delle vendite e delle operazioni best-of-breed.

Ciò che conta di più è l'efficacia della collaborazione tra le persone coinvolte nel processo e superare la mentalità silo prevalente nelle organizzazioni con più funzioni e unità aziendali.

Questo perché S&OP è un processo che coinvolge molti partecipanti che devono unirsi a tutti perseguire un obiettivo comune. Per elaborare, esaminiamo ora quei partecipanti e i loro ruoli nella pianificazione delle vendite e delle operazioni.

Chi è chi nel processo S&OP?

Il pianificatore della domanda

Il pianificatore della domanda in genere assumerà la guida nella raccolta dei dati relativi a andamento storico delle vendite, una fase iniziale cruciale nel processo di pianificazione.

Il pianificatore della domanda deve coinvolgere i colleghi di vendita, marketing, finanza e logistica per raccogliere i dati richiesti. Lui o lei deve lavorare a stretto contatto con queste parti interessate per garantire la raccolta di statistica della domanda accuratas.

Il pianificatore della domanda sarà anche responsabile dell'utilizzo di questi dati per lo sviluppo previsioni e piani della domanda, che dovrà poi essere tradotto in piani di approvvigionamento. Quindi è facile vedere quanto sia vitale per il pianificatore della domanda comunicare e collaborare efficacemente con gli stakeholder funzionali che possiedono i dati necessari.

Il capo della filiera

Usiamo il termine Head of Supply Chain semplicemente perché è un ruolo che rientra in una serie di titoli professionali. Quindi, ad esempio, il capo dell'approvvigionamento potrebbe essere il direttore della catena di approvvigionamento, il responsabile della catena di approvvigionamento o un altro specialista non esecutivo della gestione della catena di approvvigionamento.

Chiunque possa essere questa persona, è responsabile creazione di un piano di approvvigionamento nel processo S&OP. Sebbene questo compito attingerà molto dal piano della domanda, il responsabile della catena di approvvigionamento dovrà anche raccogliere input dalle funzioni finanziarie, logistiche, operative e di produzione dell'azienda.

L'altro ruolo critico del responsabile della catena di approvvigionamento è quello di eseguire e guidare il incontri S&OP mensili. Il primo di questi è il incontro pre-S&OP, durante il quale lo faranno i team sul lato dell'offerta e della domanda, che in genere comprendono rappresentanti di vendita, marketing, finanza, operazioni e logistica conciliare i piani della domanda e dell'offerta.

La seconda è la riunione esecutiva, frequentato dal sponsor esecutivo (vedi sotto). Questo è il forum in cui si troveranno i piani di domanda e offerta approvato e rilasciato per l'esecuzione.

Lo sponsor esecutivo

La necessità di qualsiasi processo S&OP di avere uno sponsor esecutivo che partecipi attivamente al processo, anche se solo esercitando l'approvazione finale sui piani e, ovviamente, prendendo qualsiasi decisione che richieda autorità esecutiva, non può essere sopravvalutata.

Lo sponsor esecutivo potrebbe essere il Chief Operating Officer, il Supply Chain Officer o il CEO dell'azienda. In ogni caso, lui o lei...oltre a firmare i piani di domanda e offerta—assicurare che ogni funzione nel processo S&OP sia responsabile per aver svolto la sua parte. Lo sponsor esecutivo fungerà anche da an arbitro in caso di contenzioso.

Quest'ultimo ruolo è essenziale in quanto S&OP è un processo che richiede la cooperazione tra funzioni con obiettivi a volte contrastanti, quindi disaccordi e incomprensioni sorgeranno inevitabilmente a volte.

Responsabile/i marketing e vendite

S&OP è impossibile senza previsioni di venditae i responsabili delle vendite e del marketing devono assicurarsi che tali previsioni avvengano regolarmente, vale a dire mensilmente o secondo un altro programma periodico.

I responsabili dei dipartimenti vendite e marketing sono anche quelli che programmano eventi di vendita e promozioni. Pertanto, devono partecipare agli incontri mensili S&OP e tenere informati gli altri stakeholder sulle prossime attività ed eventi.

Devono inoltre collaborare con gli altri team funzionali per garantire che le promozioni e attività simili possano essere eseguite senza sovraccaricare indebitamente la catena di approvvigionamento.

Infine, i responsabili del marketing e delle vendite devono cercare continuamente di migliorare l'accuratezza delle previsioni, il che a sua volta accresce il potenziale di S&OP per fornire vantaggi mirati per il business.

Altri stakeholder

Oltre alle persone sopra menzionate, altro personale funzionale coinvolto direttamente nel processo di pianificazione delle vendite e delle operazioni potrebbe includere pianificatori o pianificatori delle forniture, personale di vendita, responsabili delle operazioni e pianificatori della produzione.

Sta diventando sempre più comune per il team finanziario partecipare anche al processo S&OP, specialmente durante gli incontri pre-S&OP e gli executive S&OP. In alcune aziende, la finanza è considerata così fondamentale per il processo che il CFO è la persona che rappresenta la finanza alle riunioni mensili di pianificazione delle operazioni e delle vendite.

Con così tante parti coinvolte nel processo, è comprensibile che allinearle agli obiettivi e ai vantaggi dell'S&OP possa essere difficile.

A parte ogni altra cosa, c'è una cosa che ciascuna delle parti interessate ha in comune con i propri pari. Quella qualità condivisa si chiama umanità e comprende fenomeni come sentimenti, emozioni, valori, ideali, programmi e pregiudizi.

S&OP è apparentemente un gioco di numeri, ovviamente. Tuttavia, molti dei suoi problemi derivano dall'incapacità di sfruttare il meglio della condizione umana. Purtroppo, tra i leader, c'è anche una tendenza a farlo sottovalutare l'impatto di un tale fallimento.

Passiamo, quindi, a guardare come i problemi relativi alle persone possono rendere S&OP un processo impegnativo da implementare e mantenere in modo efficace.

Problemi comuni delle persone S&OP

Sebbene la pianificazione delle vendite e delle operazioni di successo sia senza dubbio un vantaggio per qualsiasi azienda, la sua stessa natura e la dipendenza dal comportamento umano corretto lo rendono difficile da raggiungere.

Ad esempio, S&OP è poco motivazionale perché non fa appello agli interessi professionali degli individui in alcuna funzione o dipartimento specifico diverso dalle operazioni/gestione della catena di approvvigionamento. E se un processo non motiva, è difficile per le persone coinvolgerlo.

Inoltre, S&OP richiede una collaborazione interfunzionale per raggiungere obiettivi più significativi di quelli di qualsiasi singola funzione o dipartimento, che possono anche entrare in conflitto con alcuni obiettivi funzionali.

Pertanto, è necessario garantire che tutti coloro che sono coinvolti in S&OP possano vedere oltre i loro immediati orizzonti capire il quadro generale. Il successo dipende da una cultura aziendale in cui collaborazione interfunzionale riceve qualcosa di più di un semplice riconoscimento verbale dalle parti interessate.

La necessità di un'efficace gestione del cambiamento viene spesso trascurata quando si introduce S&OP in un'organizzazione. Tuttavia, è un'attività di preparazione vitale.

Quando i nostri consulenti iniziano un impegno S&OP con un'azienda cliente, pongono la gestione del cambiamento e la trasformazione culturale tra le loro massime priorità iniziali. Inoltre, è conveniente per loro farlo, data la nostra vasta esperienza nell'implementazione pianificazione delle vendite e delle operazioni ci consente di applicare potenti tecniche per accelerare l'adozione interfunzionale e promuovere la collaborazione.

Oltre a queste preoccupazioni, tuttavia, esiste una serie di questioni più specifiche relative alle persone che in genere possono ostacolare gli sforzi di un'organizzazione per implementare la pianificazione delle vendite e delle operazioni. Eccone cinque.

1. Obiettivi mal definiti

Quando i consulenti di Logistics Bureau intraprendono impegni per aiutare i clienti con S&OP, uno dei risultati iniziali comuni è che l'organizzazione non ha fissato e condiviso obiettivi chiaramente definiti per il processo.

L'S&OP può offrire numerosi vantaggi, ma questa conoscenza non è sufficiente per incoraggiare funzioni aziendali disparate a superare i conflitti e ad accettare il processo. Invece, è essenziale spiega esattamente cosa intendi ottenere implementando la pianificazione delle vendite e delle operazioni.

Gli imperativi per una società non saranno gli stessi di un'altra. Pertanto, devi coinvolgere i tuoi team aziendali nello sforzo allineandoli verso risultati specifici.

Naturalmente, gli obiettivi potrebbero cambiare nel tempo, ad esempio quando vengono raggiunti quelli esistenti, ma va bene. La cosa fondamentale non è vendere S&OP sulla base di alcuni vantaggi lanosi ma come una strada verso qualcosa tangibile e misurabile.

2. Carenza di attitudine emotiva

Abbiamo già menzionato il ruolo delle emozioni nel processo S&OP, ma in che modo i sentimenti e le emozioni delle persone lo influenzano in modo specifico? Per capirlo, dobbiamo prima riconoscere che molte delle qualità emotive richieste per un S&OP di successo non sono naturalmente presenti nelle funzioni di un'impresa o di un'organizzazione.

In effetti, le sfide umane dell'S&OP sono strettamente legate ad altri problemi che ne derivano silos negli affari, un'area in cui molti leader incontrano difficoltà.

Tuttavia, alcune attività e obiettivi interfunzionali sono più semplici da realizzare rispetto ad altri. In genere, S&OP è uno dei più difficili.

Le ragioni di ciò sono duplici. In primo luogo, i silos sono luoghi confortevoli per gli esseri umani, anche professionisti del settore dedicati e mezzi di attraversamento dei silos uscendo dalla zona di comfort.

In secondo luogo, convincere le persone a superare i silos è ancora più problematico quando percepiscono che ostacola il progresso all'interno delle loro gerarchie verticali, cosa che S&OP sembra fare perché le persone devono ignorare gli obiettivi dipartimentali a favore dei suoi obiettivi interfunzionali generali.

L'importanza della valutazione della prontezza

In molte aziende, non ci sono abbastanza persone con un'attitudine emotiva sufficiente per liberarsi coraggiosamente della loro mentalità da silo e passare al piatto S&OP.

Di conseguenza, quando cercano di mantenere un processo S&OP, queste aziende lottano per allineare i team in modo armonioso verso obiettivi interfunzionali. Questo se hanno anche definito quegli obiettivi.

Per superare questo problema, le aziende devono investire in una valutazione della prontezza prima ancora di prendere in considerazione l'avvio di un processo S&OP.

Se si scopre che non è presente una sufficiente attitudine emotiva, sarà necessario un programma efficace di formazione mirata, sviluppo e forse anche reclutamento per raggiungere una massa critica di persone con l'attitudine emotiva a comprendere e impegnarsi a raggiungere gli obiettivi S&OP.

3. Errori nella leadership

Purtroppo, questo è alquanto pervasivo e si manifesta in molte debolezze S&OP. In un processo così dipendente dalle persone, leadership solida e impegnata è un prerequisito vitale. Ma comunemente, poiché S&OP coinvolge così tanti dipartimenti funzionali, tra cui vendite, marketing e finanza, un dirigente di una di queste funzioni viene scelto per guidare un processo S&OP.

Anche al giorno d'oggi, quando la criticità aziendale della gestione della catena di approvvigionamento è più ampiamente compresa, i leader delle vendite, del marketing o della finanza possono ancora avere un minimo conoscenza della filiera. Ciò li rende una scelta tutt'altro che ideale per farsi carico della pianificazione delle vendite e delle operazioni. Di conseguenza, tali leader hanno spesso difficoltà a guidare il processo e con successo coinvolgere gli stakeholder da tutte le funzioni.

Ma anche se scegli un leader della catena di approvvigionamento o della logistica per guidare il tuo processo S&OP, gli errori di leadership possono comunque ostacolare i risultati.

Errori di leadership S&OP da evitare

Gli errori tipici commessi anche dai migliori leader di S&OP includono:

• Ignorando la necessità di allenarsi in modo incrociato e concentrarsi sullo sviluppo dell'attitudine emotiva
• Trascurare di fissare obiettivi chiari e misurabili per il processo S&OP
• Mancata implementazione di KPI specifici per S&OP per tenere traccia delle prestazioni e dei progressi verso gli obiettivi
• Cercare di mantenere un approccio S&OP standard da manuale senza adattarlo a specifiche circostanze aziendali

Abbiamo già coperto i primi due errori menzionati sopra, ma gli ultimi due hanno qualche spiegazione.

Mancata implementazione dei KPI

Quando i leader di un'implementazione S&OP trascurano la necessità di un sistema di misurazioni, rilevanti per le prestazioni del processo stesso, non possono addossare la colpa ai piedi della tecnologia o della progettazione del processo. È un fallimento umano.

Inoltre, trascurando di misurare le prestazioni, non forniscono a tutte le altre persone coinvolte nel processo un quadro di orientamento necessario per promuovere la coesione e il progresso verso gli obiettivi condivisi di S&OP.

La tua è una di quelle aziende che non hanno pianificato KPI per misurare un nuovo processo S&OP o stai già eseguendo S&OP senza KPI? In entrambi i casi, noi consiglio vivamente che implementi le seguenti metriche, o simili, per aiutare i tuoi team a guidare la rotta e trarne vantaggio visibilità delle prestazioni:

• Precisione delle previsioni della domanda e della produzione
• Consegnato nei tempi e per intero (DIFOT)
• Tempi di ciclo della filiera
• Inventario gira
• Utilizzo della capacità del magazzino

Ovviamente, è possibile che tu abbia già alcuni di questi KPI in atto da monitorare prestazioni della catena di approvvigionamento (sicuramente dovresti), ma potresti non averli ancora applicati come metriche per monitorare le prestazioni S&OP. Se questo è il caso, ora è il momento di iniziare.

La follia della standardizzazione S&OP

Uno dei problemi con concetti come S&OP è che spesso emergono con le linee guida dei loro creatori, che in seguito si evolvono in dottrine apparentemente rigide, anche se con numerose varianti.

Ad esempio, esistono diversi modelli di pianificazione delle vendite e delle operazioni, inclusi quelli attribuiti a Tom Wallace e Oliver Wight. Ancora, nessuno è adatto per un'implementazione rigorosa come processi standard universali.

Invece, la tua strategia dovrebbe essere quella di prendere i principi di qualsiasi modello S&OP sembri adattarsi meglio e quindi adattare il processo alla tua strategia e obiettivi aziendali.

Le aziende che ottengono un vero successo con S&OP lo capiscono, così come i loro leader della pianificazione delle vendite e delle operazioni. La più grande di queste aziende potrebbe anche eseguire diversi processi S&OP distinti, ciascuno su misura per una specifica unità aziendale, regione, gamma di prodotti o segmento di clienti, ad esempio.

Progetta e personalizza in base alle tue operazioni

Anche se potrebbe sembrare che cercare erroneamente di standardizzare S&OP sia un problema di processo, spingendoti a chiederti perché lo stiamo menzionando in un articolo sui fattori umani, ricorda che stiamo parlando, qui, dei leader, che, dopo tutto, sono responsabili della determinazione del processo.

Pertanto, la soluzione è assegnare le persone più adatte ai ruoli di leadership di S&OP, persone che comprendono la necessità di personalizzare il processo e, ad esempio, di misurare le prestazioni del processo.

Il desiderio di evitare una standardizzazione inappropriata è uno dei motivi principali per cui le aziende si impegnano regolarmente con il Logistics Bureau per aiutare a implementare o migliorare i processi S&OP. Il nostro team ha il vantaggio di anni di esperienza nella pianificazione delle vendite e delle operazioni e sa come analizzare le vostre esigenze aziendali e sviluppare un processo perfettamente allineato con esse.

4. Esclusione di persone o team chiave

All'inizio di questo articolo, abbiamo esaminato chi è chi nel processo S&OP. A quel punto, abbiamo menzionato non solo le persone chiave, ma abbiamo anche discusso di come la partecipazione dei team di vendita, marketing, logistica, finanza, produzione e operazioni fosse essenziale per completare il intera coorte interfunzionale necessario per eseguire S&OP con successo.

Purtroppo, secondo la nostra esperienza, molte aziende trascurano di coinvolgere l'intera gamma di funzioni nel processo S&OP.

Per esempio, abbiamo visto casi in cui il team di marketing non era coinvolto in S&OP (il che significava che le campagne promozionali venivano spesso lanciate senza comunicazione tra i team di marketing e gestione dell'inventario, un modo infallibile per sperimentare l'esaurimento delle scorte e sconvolgere i clienti). Peggio ancora, in alcune aziende con cui abbiamo lavorato, il team logistico non era coinvolto in S&OP.

Se le persone delle funzioni chiave di un'azienda vengono omesse dal processo S&OP, è improbabile che i vantaggi che giustificano il notevole sforzo implicato nella pianificazione delle vendite e delle operazioni vengano pienamente realizzati.

5. Riluttanza a lasciare che la tecnologia prenda il sopravvento

Quest'ultimo errore nella nostra lista è interessante. In effetti, potrebbe sembrare contrario a tutto ciò che abbiamo detto in tutto l'articolo. Dopotutto, abbiamo sposato l'importanza delle persone per il processo S&OP e minimizzato la posizione secondo cui la tecnologia (o la sua mancanza) è una causa più comune delle sfide di pianificazione delle vendite e delle operazioni.

Tuttavia, le persone sono fallibili e possiedono tutte quelle imperfezioni che abbiamo menzionato all'inizio di questo post: emozioni, sentimenti, pregiudizi e così via. Questi difetti "umani" rendono le persone tutt'altro che ideali gestione e manipolazione dei dati, l'altro ingrediente essenziale nella pianificazione delle vendite e delle operazioni.

Molte organizzazioni di maggior successo con S&OP hanno imparato a bilanciare la distribuzione del carico di lavoro tra uomo e macchina.

Al contrario, molte aziende che lottano con S&OP lo fanno perché stanno ancora zoppicando insieme ai fogli di calcolo Excel e al minimo nell'automazione della gestione dei dati.

La morale della storia è questa: per avere successo con S&OP, fai tutto il possibile per liberare la tua gente prendere decisioni intelligenti nel processo, il che significa automatizzare il più possibile la gestione e l'analisi dei dati.

The People of S&OP: 7 regole d'oro per ottenere il meglio da loro

Invece di assumere la posizione comunemente preferita secondo cui la tecnologia o la gestione dei processi sono i più probabili punti di debolezza, questo articolo ha deliberatamente sottolineato come le persone possano ostacolare il processo S&OP.

In un prossimo articolo, potremmo soffermarci in modo più completo su come evitare gli errori discussi qui. Per ora, però, concludiamo con un riassunto dei principi da seguire se vuoi prevenire o eliminare i problemi S&OP di cui le persone sono la causa principale.  

In breve, se aderisci alle seguenti regole d'oro, il rischio di incappare in problemi relativi alle persone sarà ridotto al minimo:

1) Garantire che i rappresentanti delle funzioni di vendita, marketing, logistica, finanza, produzione, approvvigionamento e operazioni siano partecipanti permanenti al processo S&OP.

2) Distribuire il più possibile la tecnologia digitale per gestire i dati S&OP. Tuo persone dovrebbe essere in grado di concentrarsi principalmente sulla collaborazione e sul processo decisionale.

3) Assicurati che gli obiettivi del tuo processo S&OP siano chiaramente definiti e che tutti li capiscano.

4) Stabilire KPI rilevanti per consentire alle parti interessate S&OP di monitorare i progressi e misurare le prestazioni.

5) Raccogliere una massa critica di persone con l'attitudine emotiva per superare la mentalità silo e abbracciare la collaborazione interfunzionale.

6) Nominare un leader esecutivo S&OP che abbia una conoscenza approfondita della gestione della catena di approvvigionamento e conosca i dettagli della catena di approvvigionamento della tua azienda.

7) Non lasciare che il tuo team di gestione provi a implementare S&OP come un processo standard appena uscito dal libro di testo. Invece, imprimere su di loro la necessità di adattare i protocolli per soddisfare le esigenze della tua organizzazione.

Per un S&OP fluido, lascia che le nostre persone aiutino le tue persone

Quando ci pensi, è quasi impossibile che i fallimenti S&OP derivino da tecnologia o dati scadenti. In realtà, questi problemi sono solo sintomi.

Le cause profonde sono quasi sempre legate alle debolezze umane. Ma sono punti deboli che la tua azienda e le sue persone possono superare, o per i quali puoi compensare. Tutto parte dalla consapevolezza.

Quando ingaggierai Logistics Bureau per aiutarti con S&OP, sai che riceverai supporto da un team che possiede la consapevolezza necessaria e sa come integrare persone, tecnologia e processi al miglior effetto possibile, grazie al coinvolgimento in innumerevoli vendite e progetti di pianificazione delle operazioni.

Lavoreremo con te, da remoto, presso la tua sede o con una combinazione di attività a distanza e in loco, per garantire che il tuo processo S&OP sia solido e offra i vantaggi che dovrebbe, e certamente può, ottenere.

Per saperne di più su come possiamo aiutarti con la pianificazione delle vendite e delle operazioni, visita il nostro Pagina del servizio S&OP, dove puoi anche fissare una prima chiamata di consulenza GRATUITA con un nostro esperto.