Nell'agosto 2023, il vice segretario alla Difesa degli Stati Uniti Kathleen Hicks ha annunciato lo sforzo del Replicatore, cogliendo molti di sorpresa. L’obiettivo è di mettere in campo migliaia di droni autonomi entro due anni con cui competere Le enormi capacità della Cina in una regione carica di tensione. Sebbene audace, questo annuncio è stato accolto con un notevole scetticismo, in gran parte giustificato data la storia del Dipartimento della Difesa con sforzi simili.

La difficoltà è che Replicator richiede un’innovazione dirompente, un’innovazione che introduca rapidamente nuovi concetti e/o tecnologie e cambi in modo significativo il livello operativo della guerra. Questo è eccezionalmente difficile e non dovrebbe essere confuso con l’innovazione evolutiva incrementale che il Dipartimento della Difesa storicamente sfrutta in tempo di pace. Fondamentalmente, la tecnologia emergente e i combattenti creativi possono rapidamente sconvolgere le forze tradizionalmente dominanti, come nell’esempio spettacolare giocare in Ucraina.

La buona notizia è che il Dipartimento della Difesa ha ottenuto recenti successi.

Nel 2022, la Marina ha avviato un esperimento biennale noto come Task Force senza equipaggio. Sebbene gran parte dello sforzo dell’UTF sia stato classificato, ha reso operative e messo in campo molteplici capacità di disturbo per le forze navali e congiunte. Questo successo viene istituzionalizzato come la novità della Marina Ufficio capacità dirompenti e supporterà direttamente Replicator.

La chiave del successo dell'UTF è stata l'adesione costante a quattro principi:

1. Risolvi i problemi, non soddisfare i requisiti. Iniziare con i requisiti limita il pensiero ed elimina immediatamente le opzioni perché inizia con una soluzione piuttosto che provare a risolvere il problema stesso. Richiede anche molti anni, coinvolge politiche organizzative e coinvolge individui lontani dai problemi di oggi.

L'UTF si è concentrata sui problemi identificati dai comandanti combattenti a quattro stelle e ha ulteriormente perfezionato i loro dettagli con la comunità operativa. Sebbene i combattenti siano gli esperti dei problemi operativi, raramente hanno la larghezza di banda per approfondire ogni aspetto di ogni problema che devono affrontare o per ottimizzare l’articolazione del problema per l’ecosistema dell’innovazione. Questa era una funzionalità fondamentale eseguita dall'UTF.

2. Proteggere, incentivare e integrare gli innovatori. Le attività di innovazione primaria di un'organizzazione (vale a dire, le sue attività di innovazione evolutiva) distruggeranno tutti i tentativi di innovazione dirompente. Ciò non è dovuto a rigidità o cattivo comportamento: è previsto dalla progettazione.

Poiché l’innovazione evolutiva cerca di migliorare lo status quo mentre la disruption cerca di rovesciarlo, la maggior parte di un’organizzazione vedrà la disgregazione come disallineata, tenterà di ucciderla e di assimilarne le risorse. Una reazione comune a questa tendenza è quella di isolare il gruppo di innovazione. Questo è un errore. La separazione organizzativa conferirà velocità e agilità al gruppo di innovazione e creerà barriere che garantiranno che i suoi frutti siano impossibili da sfruttare.

A tal fine, l’UTF ha fatto due cose rare, apparentemente controintuitive. In primo luogo, è rimasto fisicamente situato all’interno del Pentagono e ha combattuto con veemenza tutti i tentativi di trasferirsi in contesti cosiddetti più favorevoli all’innovazione. In secondo luogo, è rimasto amministrativamente situato nell'organizzazione delle risorse e dei requisiti della Marina. Sebbene queste scelte abbiano limitato la velocità tattica e l’agilità dell’UTF, i vantaggi strategici derivanti dal fatto di avere sempre un posto al tavolo sono stati una pietra angolare dei suoi successi.

3. Sperimentare precocemente, in modo incrementale e solo rispetto a ipotesi reali. Troppo spesso la sperimentazione viene confusa con il testing. Le culture basate sul rapporto costi-prestazioni in genere conducono test (spesso erroneamente chiamati esperimenti). In un test, il fallimento è un risultato indesiderato e coloro che sostengono il fallimento perdono credibilità e risorse. In un esperimento, un risultato indesiderato è un'esperienza di apprendimento e in genere prevalgono le organizzazioni che apprendono più velocemente (non quelle che falliscono più velocemente).

Uno standard di riferimento per la sperimentazione iniziale, incrementale e basata su ipotesi è il programma di atterraggio lunare della NASA che ha condotto molti lanci dal 1961 al 1972. Tutti i lanci erano contro obiettivi di apprendimento espliciti e molti hanno prodotto serie di lezioni inaspettate che ha dato forma ai successivi esperimenti. L'UTF ha emulato questo approccio passando alla sperimentazione con gli utenti, le tecnologie esistenti e le ipotesi esplicite prima che venisse avviato qualsiasi sviluppo. Ciò era contrario alle procedure tradizionali.

4. Ottimizza per la scoperta e la velocità, non per l'efficienza o la scalabilità. Clayton Christensen ha definito la differenza tra innovazione evolutiva cruciale e disruption come il tentativo di migliorare l'attuale modello di business rispetto alla ricerca di uno nuovo. Migliorare un modello di business è l’ambito del miglioramento dei processi come Lean Six Sigma o il Toyota Production System, dove trovare e scalare l’efficienza è fondamentale.

La ricerca di un nuovo modello di business richiede un comportamento quasi opposto. L’intuizione chiave è che l’interruzione ha uno stato finale sconosciuto. Pertanto, comporta una ricerca iterativa dei veri punti critici del cliente e una rapida iterazione delle potenziali soluzioni. Ciò richiede processi, tolleranze al rischio, configurazioni organizzative e culture diverse.

A tal fine, l’UTF ha rifiutato un approccio innovativo valido per tutti. In un esempio, i contributi principali dell'UTF sono stati la guida e il finanziamento di sperimentazioni incrementali da trasferire infine ad altri. In un altro, stava distillando informazioni da un problema operativo, trovando soluzioni pertinenti in altre comunità operative e guidando il processo di matchmaking. In un altro ancora, è stato un anno di scaramucce quotidiane e su piccola scala contro gli anticorpi politici e organizzativi per concedere alla disgregazione il tempo sufficiente per dimostrare i propri meriti.

Mentre queste attività erano guidate direttamente dalle UTF processo di innovazione standardizzato, l'esecuzione tattica è stata adattata alla natura unica di ciascun problema operativo e base di utenti.

L’innovazione dirompente all’interno di qualsiasi grande organizzazione è estremamente difficile. Poche organizzazioni hanno dimostrato di poter sostenere un’innovazione dirompente nel tempo. La maggior parte degli eserciti eccelle nello sconvolgimento durante la guerra, ma lotta in assenza di una minaccia esistenziale.

Tuttavia, il Dipartimento della Difesa può sfruttare i recenti successi per Replicator. La domanda rimane: quale percorso sceglierà il Dipartimento della Difesa?

Jason Stack è il chief technology officer e co-fondatore di una startup di logistica marittima a duplice uso e consulente senior presso la società di consulenza BMNT. Ha co-fondato la Unmanned Task Force della Marina degli Stati Uniti e in precedenza ha ricoperto il ruolo di vicedirettore.

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• Fonte: https://www.defensenews.com/opinion/2024/03/08/to-achieve-replicator-the-pentagon-should-mirror-unmanned-task-force/