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Non c'è sostituto per capacità della flotta. Ma generarlo dipende da sane partnership tra governo e industria. Dopo decenni di consolidamento aziendale, il pendolo ora oscilla verso il consenso che il Base industriale-difensiva degli Stati Uniti devono obbligatoriamente: espandere ancora una volta.

Sforzi recenti dal Dipartimento della Difesa ed Congresso riflettono questo nuovo corso e il desiderio di attrarre nuove aziende che storicamente non hanno contribuito alla missione di difesa. Sebbene questi quadri strategici siano preziosi per modellare la visione del dipartimento, tradurli in azione richiede anche l'adeguamento dei processi tattici e amministrativi sottostanti che vincolano idee e obblighi. Ciò significa rivolgere l’attenzione al modo in cui la Marina stipula contratti per forniture e servizi.

Per molti, la contrattazione rimane un ostacolo percepito all’acquisizione: il Federal Acquisition Regolamento, o FAR – canonicamente indicato come la bibbia dei contratti – include la frase “non deve”, “non può” e “non” 1,379 volte.

Tuttavia, quattro modifiche alla politica contrattuale possono integrare il più ampio cambiamento di acquisizione in atto accelerare la consegna della capacità e della capacità della flotta.

1. Adattare i requisiti di flusso per rendere più attraente per le società di difesa non tradizionali operare nel mercato della difesa. Attualmente, i costrutti di acquisizione della difesa includono disposizioni di vigilanza che discendono dagli appaltatori principali alla loro catena multilivello di subappaltatori e fornitori. Prime e sub sono quindi soggetti agli stessi vincoli normativi. A complicare le cose, i prime tendono ad assegnare più requisiti di flusso del necessario per limitare la propria esposizione al rischio.

questa pratica dissuade aziende non tradizionali – come le startup tecnologiche – dal fare offerte per contratti primari o dalla collaborazione con aziende della difesa più grandi perché non sono in grado o non sono disposte a conformarsi.

A livello di programmazione, la governance delle acquisizioni esistente offre ai gestori del programma la massima libertà adattare i requisiti normativi non applicabili o onerosi. Al contrario, le norme contrattuali sono più rigorose. Il DOD recentemente affrontato questo problema — parzialmente — limitando i requisiti di flusso alle società che forniscono prodotti o servizi commerciali.

Ma perché fermarsi qui?

Il governo potrebbe fare un ulteriore passo avanti concedendo ai funzionari appaltanti e agli appaltatori principali un margine di manovra per scegliere quando e a quali subappaltatori, indipendentemente da commercialità — tali condizioni dovrebbero fluire a valle. Un'altra opzione è espandere il file quadro di acquisizione adattiva consentire una combinazione di strategie basate sulle FAR e statutarie in un unico veicolo contrattuale.

Questi approcci allevierebbero le preoccupazioni di conformità dei numeri primi, incentivino gli investimenti di mercato e trarrebbero vantaggio dalla partecipazione diffusa all’interno della base dell’industria della difesa.

2. Codificare i percorsi verso capacità di transizione più coerenti acquisite utilizzando autorità di acquisizione non convenzionali. Mentre nei programmi tradizionali prevale la contrattazione basata sul FAR, il DOD ne fa sempre più uso altre autorità di transazione, o OTA - una struttura di contratto di appalto meno rigida - a promuovere l’innovazione e l’adattabilità, nonché incoraggiare la partecipazione di imprese non tradizionali.

Tuttavia, i problemi sorgono quando la fase di prototipazione termina e non vi è alcuna rampa di accesso a un programma duraturo e documentato in cui risiedono finanziamenti stabili. Queste aziende non tradizionali (e i loro prodotti o servizi) potrebbero rimanere orfane.

Dal punto di vista contrattuale, esistono percorsi OTA-OTA, mentre le linee guida per la transizione basate su un percorso OTA-FAR rimangono ambigue. Di conseguenza, poiché queste aziende spesso non dispongono delle conoscenze istituzionali necessarie per affrontare tali ambiguità, è più probabile che se ne vadano frustrate.

Questo problema è particolarmente grave per le piccole imprese, che non dispongono di budget indipendenti per la ricerca e lo sviluppo rispetto alle loro controparti più grandi e affermate. Alla fine, il DOD rischia di perdere proprio le capacità e il talento del settore che stava cercando di sfruttare in primo luogo. Pertanto, la direzione formale che disciplina le modalità per farlo transizione degli sforzi delle OTA verso programmi di registrazione sarebbe meglio collegarli a portafogli consolidati con flussi di finanziamento esistenti. Ciò aumenterebbe la trasparenza e la prevedibilità delle acquisizioni, oltre ad invogliare le aziende non tradizionali ad unirsi – e soprattutto a rimanervi – nella base industriale.

3. Automatizzare parti del processo contrattuale per riconoscere l'efficienza e creare velocità senza sacrificare la completezza o la qualità. Più di 160,000 membri civili e in uniforme comprendono la forza lavoro di acquisizione della difesa, 7,700 dei quali sono assegnati a posizioni contrattuali all'interno del Dipartimento della Marina, secondo l'ufficio di gestione dei talenti di acquisizione del servizio.

Secondo il Federal Procurement Data System, solo nell’anno fiscale 2023, gli ufficiali appaltatori della Marina hanno negoziato, valutato ed eseguito circa 150 miliardi di dollari in oltre 216,000 azioni contrattuali. Nuovi metodi contrattuali, autorità di acquisizione in evoluzione e maggiore urgenza hanno aumentato i carichi di lavoro corrispondenti per questi abilitatori di servizi critici.

Tuttavia, proprio come la Marina non può formare istantaneamente capitani di nave, non può nemmeno far crescere da un giorno all’altro ufficiali appaltatori esperti. Per alleviare questa tensione sulla forza lavoro, i leader dovrebbero esplorare modi per automatizzare parti del processo contrattuale – come la stesura e la revisione di documenti, la selezione di clausole, la tabulazione delle cifre o la garanzia della conformità normativa – per realizzare manodopera ed efficienza analitica tra le competenze abilitanti i servizi.

L’automazione offrirebbe numerosi vantaggi. L’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico possono svolgere molte di queste funzioni analitiche umane in modo più rapido e approfondito. Ciò potrebbe liberare la larghezza di banda dei funzionari contraenti per mantenere un’apertura più ampia sul processo complessivo e ridurre i tipi di errori e rielaborazioni che provocano ritardi nei contratti e soffocano i tempi di consegna complessivi.

Inoltre, le efficienze amministrative ottenute attraverso l’automazione potrebbero produrre carichi di lavoro contrattuali più coerenti nel tempo, superando così l’attuale situazione mentalità dell'usalo o perdilo alla fine di un anno fiscale, quando la corsa a impegnare fondi crea un’ondata di azioni contrattuali.

Infine, appoggiarsi alle tecnologie esistenti si allinea meglio con la direzione della forza lavoro mentre il governo cerca di attrarre e trattenere una nuova generazione di lavoratori che hanno avuto accesso a tale automazione per tutta la vita.

4. Allineare la cultura contrattuale e quella dell'acquisizione. Il DOD sta compiendo uno sforzo concertato per cambiare la cultura dell'acquisizione; la sua direttiva disciplinante usa il linguaggio come “fornire prestazioni alla velocità della pertinenza”, “sviluppare una cultura dell’innovazione” e “essere reattivi”. Tali sentimenti sono in gran parte assenti nella governance dei contratti e nella formazione dei funzionari contraenti.

E mentre il DOD ha accorciato il suo Istruzioni per l'acquisizione di 19 pagine per renderlo utilizzabile, il FAR e il suo supplemento sulla difesa – che ammontano a ben 3,496 pagine messe insieme – rimangono un punto fermo.

Dotare gli appaltatori di nuovi strumenti potrebbe riparare questa disconnessione culturale. Un approccio potrebbe essere quello di redigere una guida agli appalti, che potrebbe articolare meglio le indicazioni pratiche per i funzionari aggiudicatori e integrare altre riferimenti di acquisizione moderni.

In base alla progettazione, l'approccio della Marina agli appalti è metodico e iterativo, sottolineando l'equità e il miglior valore. Ma la capacità di competere nell’attuale contesto di minacce rimane, in gran parte, una funzione della nostra agilità in termini di acquisizioni e contrattazioni.

Perché la flotta possa espandersi, deve – come suggerisce il doppio significato – contrarsi.

Il comandante. Douglas Robb ha comandato il cacciatorpediniere lanciamissili Spruance della Marina statunitense ed è attualmente ricercatore della Marina statunitense presso l'Università di Oxford. Kate Robb ha lavorato come professionista nell'acquisizione del Dipartimento della Marina per 17 anni, più recentemente come ufficiale appaltante per il programma di costruzione navale DDG-51. Le opinioni espresse in questo commento sono quelle degli autori e non riflettono le opinioni del Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti, del Dipartimento della Marina o del governo degli Stati Uniti.

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