Saat kita bersiap untuk SaaStr Europa 2024 di London pada 4-5 Juni dan SaaStr Tahunan 2024 di SF Bay Area pada 10-12 September, kami ingin melihat kembali beberapa pembicara dan sesi paling ikonik kami dari tahun ke tahun, yang masih dapat kami pelajari dari hari ini.
Kembali ke SaaStr Annual yang pertama, pada bulan Februari 2015, kami memulai hari dengan Aaron Levie dari Box — yang baru saja melakukan IPO sekitar seminggu sebelumnya. Dan kami mengakhiri hari itu dengan kombinasi luar biasa dari aplikasi terpanas saat itu (dan salah satu aplikasi terpanas yang pernah ada), Slack, yang kemungkinan memiliki ARR sekitar $30 juta atau lebih … dan belum menambahkan tim penjualan! Dan David Sacks berbaik hati bergabung dengan kami dan membandingkan serta membedakan pengalaman Yammer dengan Slack!
Maju cepat ke hari ini, dan Slack akan menghasilkan $2 Miliar dalam ARR, dengan sebagian besar pendapatannya berasal dari transaksi perusahaan yang lebih besar … dengan gerakan yang didorong oleh penjualan. Dari inovator PLG seharga $30 juta ARR tadalah pemimpin SLG+PLG teratas dengan nilai ARR sebesar $1 miliar.
Namun inilah kesempatan untuk melihat kembali bagaimana sebenarnya Slack ketika ARR mulai meledak hingga puluhan juta, namun sebelum ia menambahkan satu tenaga penjualan pun. Kami cukup beruntung bisa melakukan sesi perbandingan dan kontras yang luar biasa dengan David Sacks dari Craft Ventures, setelah mendirikan Yammer, dan dengan Stewart Butterfield, saat Slack sedang meledak. Sihir.
Jason Lemkin: Banyak hal, sangat menyenangkan dan kebanyakan kami ingin membicarakan hal-hal taktis di sini. Ini tentang skala dan pendapatan. David, saya ingin memulai dengan Anda untuk mendapatkan beberapa pemikiran Anda. Kapan Yammer dimulai, dahulu kala di era internet, tahun '08 atau semacamnya?
David Sacks: Kami telah meluncurkannya sekitar bulan September '08.
Jason: Banyak hal telah berubah sejak saat itu. Banyak hal yang ingin aku bicarakan. Pada tingkat tinggi, mengapa segala sesuatunya berkembang lebih cepat dari sebelumnya menurut sudut pandang Anda?
David: Salah satu perubahan besar tentunya adalah seluler. Itu terjadi sekitar tahun '08, tapi itu lebih merupakan sebuah renungan. Yammer sebenarnya diluncurkan sepenuhnya sebagai produk halaman web.
Jika saya harus mengulanginya lagi, saya akan menjadikan seluler sebagai cara utama produk bekerja.
Cara spesifik seluler menghasilkan pertumbuhan yang lebih cepat adalah Anda dapat menyeruput buku alamat. Kami bisa menjadi lebih viral seandainya kami menggunakan perangkat seluler sejak awal.
Dalam alur pendaftaran Yammer asli, kami benar-benar meminta Anda mengetikkan nama pengguna alamat email rekan kerja yang dapat Anda ingat. Ini seperti gesekan yang luar biasa besarnya.
Sebenarnya tidak ada cara untuk mendapatkan buku alamat email kantor. Di sisi konsumen, hal ini sudah diketahui sejak lama, seperti Plaxo dan Facebook dan sebagainya. Saya tidak tahu apakah orang dapat mengingat hal itu, tetapi tidak ada seorang pun yang benar-benar memahami sisi perusahaan, karena semuanya ada di Outlook. Anda harus mengunggah file CSV, dan hal ini tidak akan pernah terjadi.
Ponsel telah menyelesaikan masalah itu sepenuhnya. Sebenarnya, saya bahkan tidak yakin mengapa tidak ada aplikasi perusahaan yang lebih viral sekarang karena Anda dapat menyeruput buku alamatnya. Itu perbedaan yang sangat besar.
Jason: Itu akan menjadi akselerator. Kita bisa membicarakan sedikit tentang hal itu. Kita tidak perlu menghabiskan waktu berjam-jam hari ini untuk membicarakan Zenefits, tapi ini sangat menarik. Zenefits berkembang jauh lebih cepat dibandingkan Yammer dan Yammer sukses besar.
Tentu saja, ini adalah produk dan pasar yang hebat, namun segalanya berbeda. Segalanya berkembang lebih cepat. Yammer tentu saja berkembang lebih cepat daripada yang saya lakukan pada hari itu dengan EchoSign atau Aaron ketika dia ada di sini, tetapi kecepatannya adalah Slack. Adakah wawasan khusus tentang mengapa hal itu terjadi? Ini membuat Anda kembali ke permainan dengan pertumbuhan pesat ini.
David: Zenefits berkembang lebih cepat dari apa pun yang pernah saya lihat. Sulit untuk mengetahui apakah ini merupakan tren yang bersifat luas atau sangat spesifik terhadap mekanisme produk tersebut.
Dalam kasus Zenefits, ini adalah produk yang dibutuhkan setiap usaha kecil dan kami menjualnya secara gratis. Kombinasi itu sangat eksplosif.
Jason: Stewart, memahami hal itu, saya baru menjadi anggota grup Slack sekitar tiga bulan yang lalu ketika saya membuat beberapa produk untuk SaaStr, dan kemudian saya mendapatkannya, ketika saya benar-benar harus membuat perangkat lunak.
Kami kelompok. Saya seorang fanboy. Saya suka bahwa ini ada di mana saja di semua Mac saya, di ponsel saya. Saya suka pencarian.
Pertumbuhannya luar biasa tahun ini. Di beberapa media, saya membaca Anda mengatakan Anda tidak tahu semua alasannya. Ini dilepas. Ada beberapa hal lain yang ingin saya bicarakan, tetapi apakah menurut Anda jika kita memiliki Slack yang sama tiga tahun lalu, apakah Slack akan berkembang dengan cepat? Apakah ini fungsi dari zaman?
Steward Butterfield: Waktu pasti berperan dalam hal ini. Saya berkata ketika ditanya, "Saya tidak tahu apa-apa," karena itu menjadi berita utama.
Jason: Itu bagus.
Stewart: Jika saya memberikan penjelasan berdurasi 45 menit tentang mengapa saya berpikir seperti itu, maka itu tidak akan menjadi berita utama. Ada beberapa hal. Ponsel adalah salah satunya, pastinya. Seluler… itu bukan fitur khusus apa pun. Fakta bahwa setiap orang sekarang memiliki koneksi internet yang luar biasa dan komputer yang luar biasa di saku mereka setiap saat.
Hubungan kita dengan teknologi telah banyak berubah dalam beberapa waktu terakhir dan saya rasa kita belum benar-benar menyadarinya, seperti katak di dalam panci berisi air. Ini mungkin akan terlihat jelas dalam 10 tahun. Jika dipikir-pikir, akan terlihat hal-hal spesifiknya.
Saya ingat…Saya sudah cukup tua, jadi 20 tahun yang lalu saya masuk ke kantor ayah saya dan dia adalah seorang pengembang real estat, dan untuk pertama kalinya dalam hidup saya, saya memperhatikan bahwa setiap orang di kantor memiliki komputer di meja mereka. Saya sudah cukup umur sehingga saya ingat ketika orang mempunyai meja yang terlihat seperti ini, atau apa yang kadang-kadang Anda lihat di film, di mana mereka memiliki kertas dan pena…
Jason: Sesuatu seperti ini?
Stewart: Seperti Rolodex dan telepon. Tiba-tiba terjadi peralihan dimana resepsionis mempunyai komputer, akuntan mempunyai komputer, arsitek mempunyai komputer, dan perencana mempunyai komputer.
Analoginya, sekarang semua orang menggunakan Internet, dan hal ini tentu saja tidak benar, ketika kami memulai Flickr pada akhir tahun 2003. Kami memulai pengembangannya pada awal tahun 2004. Saya rasa bahkan 50 persen rumah di AS tidak memiliki Internet. di rumah pada saat itu, dan tentu saja, sebagian kecil dari mereka, mungkin di bawah 20 persen, memiliki Internet berkecepatan tinggi di rumah.
Kami lupa bagaimana saat Anda memulai Yammer, Anda mengatakan akan lebih baik jika Anda lebih memperhatikan, namun Anda harus memiliki pengetahuan yang hampir mustahil untuk mengetahui hal tersebut pada saat itu. Saat itu awal tahun 2007 iPhone diumumkan. Itu sebenarnya tidak tersedia sampai nanti.
iPhone versi pertama, orang lupa tidak ada toko aplikasi. Hal itu baru terjadi delapan bulan kemudian.
Meskipun revolusioner, namun dibandingkan dengan yang kita miliki saat ini, ukurannya tidak terlalu besar. Android mengikuti setelahnya, dan pada akhir tahun 2009, awal tahun 2010, hal itu tiba-tiba berubah.
Saya tahu, karena kami sedang mengerjakan sebuah game, kami memulai perusahaan kami pada awal tahun 2009, dan kami benar-benar ketinggalan. Bahkan di awal tahun 2009, kami tidak menyadari sejauh mana waktu komputasi masyarakat akan beralih ke seluler. Saat ini mungkin hanya dua persen yang menggunakan laptop dan desktop, dan 98 persen menggunakan perangkat seluler.
Jason: Banyak hal yang ingin saya bicarakan dalam waktu terbatas, namun saya ingin berbicara tentang model bisnis, karena kita di sini tentang meningkatkan pendapatan. Saya bertanya, kemarin lusa apa program Slack yang baru? Kelambanan untuk Bisnis? Slack for…apa namanya?
Stewart: Kami memperkenalkan tingkatan baru, jadi kami memulai dengan model freemium dengan satu tingkatan.
Jason: Ngobrol tentang itu. Tapi apa nama yang baru itu? Ini kendur…
Stewart: Yang baru disebut “Plus,” dan ada…
Jason: Saya pergi ke Slack Plus kemarin untuk membelinya. Saya berpikir, “Di mana saya bisa berbicara dengan tenaga penjualan?” [tertawa] Saya mengklik tombol "Hubungi Saya", "Bicara dengan Saya", jadi jelas kami memperoleh pendapatan nominal hingga dua kali lipat hingga delapan digit tanpa tenaga penjualan. Kita semua berpikir bahwa kita memahami model Atlassian, dan kita semua salah memahami model Yammer, yang ingin saya tanyakan kepada David. Bisakah Anda mendapatkan $100 juta tanpa tim penjualan, menurut Anda?
Stewart: Kami tidak memiliki seseorang yang memiliki gelar “penjualan”, dan kemudian beberapa orang akan berkata, “Oh, Anda
benar-benar memiliki tim penjualan,” dan ini agak ambigu.” Apa yang kami miliki, kami menyebutnya manajer akun,
dan tidak ada keluar.
Hampir secara eksklusif orang-orang yang mereka ajak bicara adalah orang-orang yang sudah mengambil keputusan ingin membeli, namun mereka bekerja di perusahaan yang cukup besar sehingga pembelian bukanlah sesuatu yang bisa Anda lakukan begitu saja. Ada proses persetujuan peninjauan vendor, dan analis kebijakan keamanan, serta penasihat internal mereka ingin meningkatkan TOS.
Ini hampir seperti menjadi bidan dalam penjualan, bukan menjadi tenaga penjualan, sehingga kita bisa…
Jason: Tidak ada yang mendapat komisi hari ini.
Stewart: Tidak, dan aku…
Jason: Menurut saya Anda tidak memiliki tim penjualan.
Stewart: Saya yakin kami tidak dapat memperoleh komisi selamanya.
Jason: Selamanya.
Stewart: Kami tidak dapat melakukan penjualan keluar selamanya.
Jason: Ketika saya dari… memilih perusahaan Anda, Dow, dan saya ingin membeli 1,000 atau 2,000 kursi Slack tahun depan, saya tidak akan berbicara dengan perwakilan penjualan, dan saya akan membayar harga yang tertera?
Stewart: Anda akan berbicara dengan salah satu manajer akun ini. Bedanya, kami tidak akan mendekati Anda, dan alasan Anda ingin berbicara dengan kami adalah karena seperti kebanyakan perusahaan besar saat ini, bahkan sekarang, sudah ada banyak tim yang menggunakan Slack di perusahaan tersebut.
Kami awalnya ingin menyalin Yammer dalam arti bahwa siapa pun dapat membuatnya. Lalu ada cukup banyak orang yang menggunakannya sehingga administrator ingin membayar untuk memiliki kendali atasnya jika kita tidak mengikuti polanya dengan benar, dan semacam itu… Lagi pula, itu tidak berhasil bagi kami.
Kami sekarang, perusahaan seperti Adobe, memiliki empat belas contoh Slack berbayar yang berbeda, jadi kami memiliki masalah yang berbeda, yaitu tidak banyak orang yang menggunakannya. Ada banyak tim yang menggunakannya, dan itulah yang ingin mereka konsolidasikan dan kendali administratifnya.
Jason: David, kontraskan itu sedikit. Pemahaman saya tentang Yammer, dan mungkin agak meragukan, adalah bahwa semua orang memandang Yammer sebagai produk freemium luar biasa yang menjadi gila pada saat itu.
Karena saya telah bertemu lebih banyak orang yang benar-benar bekerja di tim penjualan Anda, [tertawa] Saya rasa pembelajaran saya, dan mengoreksi saya jika saya salah, adalah Yammer pasti meledak sebagai produk melalui penggunaan viral, setidaknya di dalam perusahaan. Ketika Anda menjadi lebih besar, ketika pendapatan Anda mendekati delapan digit atau lebih, Anda menjual kepada CIO, benar-benar menargetkan CIO dan melakukan transaksi nyata dengan CIO, karena berbagai alasan.
Beberapa dari visi awal Anda semuanya freemium, sangat mirip dengan Stewart.
David: Ini semacam penjualan kepada TI dan biasanya beberapa sponsor bisnis, karena TI terutama membeli produk yang membuat pekerjaan mereka lebih aman, seperti mencegah pelanggaran keamanan atau semacamnya.
Mereka sering kali mempunyai tanggung jawab atas kolaborasi perusahaan, namun insentif mereka tidak selaras dengan hal tersebut. Biasanya Anda memerlukan seseorang dalam bisnis untuk mendorong mereka, mengatakan, "Hei, kami sangat menyukai produk Yammer ini," namun anggaran mereka biasanya akan keluar dari anggaran TI. Sebenarnya ini adalah penjualan yang rumit.
Tentu saja keyakinan saya saat ini sedikit mirip dengan keyakinan Stewart sekarang, bahwa kami berharap tidak perlu melakukan penjualan, dan harapan kami adalah karyawan akan mengeluarkan kartu kredit perusahaan mereka dan membelinya.
Kita tidak akan pernah bisa mewujudkannya. Ternyata viralitasnya merupakan mesin lead gen yang luar biasa, 
dan kami tidak perlu mengeluarkan uang sepeser pun untuk pemasaran, namun dibutuhkan tenaga penjualan untuk mencapai penjualan yang maksimal. Mungkin karena hal yang disebutkan Stewart, yaitu kami menjual semua atau tidak sama sekali jaringan perusahaan, dan karena itu, Anda harus membuat keputusan di seluruh perusahaan, dan hal semacam itu mendorong Anda ke ranah TI perusahaan.
Melihat ke belakang, jika kita bisa melakukannya, Slack telah melakukan banyak hal lebih baik daripada yang kita lakukan, dan salah satunya mungkin seputar gagasan membiarkan kelompok membelinya, karena itu bisa menjadi penjualan yang lebih bersifat swalayan.
Stewart: Jika kami memulainya pada tahun 2008, pertanyaan Anda sebelumnya, kami tidak akan lepas landas seperti ini, karena sejumlah alasan lain. Itu lebih sulit.
Jumlah orangnya lebih sedikit, terutama untuk Slack, dengan rangkaian fiturnya, lebih sedikit orang yang mengirim pesan pada saat itu. Anda memiliki BlackBerry pada tahun 2002. Saya yakin, mungkin separuh orang di sini memilikinya.
Lalu ada remaja Finlandia yang dapat menggunakan T9 untuk mengirim pesan teks, namun hal tersebut bukanlah hal yang normal jika orang menggunakan produk perpesanan sama sekali.
Bahkan pada puncak popularitas Yahoo Messenger, AIM, MSM, dan sejenisnya, persentasenya masih relatif kecil dari basis pengguna yang jauh lebih kecil, yaitu 150 juta orang yang menggunakan Internet di seluruh dunia.
Jason: Kita bisa membicarakan hal-hal lain, tapi untuk mendalaminya, karena maksud David adalah, dan saya menyukai ilmu penjualan dan seni penjualan, namun, sebagai pendiri, kita semua ingin tidak memiliki tim penjualan. 
Tidak peduli seberapa besar kita menyukai penjualan, karena, tentu saja, adalah impian untuk menghabiskan seluruh waktu Anda membuat produk menjadi hebat, dan penjualan, bahkan dalam kasus terbaik, adalah pajak yang sangat besar atas waktu Anda, bahkan dengan tim terhebat sekalipun.
Apa yang saya temukan terkadang membuat orang bingung dengan model Yammer dan sekarang Yammer/Slack adalah memahami vertikal apa yang bisa berfungsi dan apa yang tidak.
Stewart, salahkan saya sepenuhnya jika saya melakukan kesalahan, namun terlepas dari semua logo blue chip yang Anda miliki, Anda memiliki inti pengembangan perangkat lunak, inti manajemen proyek.
Sebenarnya Yammer muncul dari tempat yang sama, karena Anda dan Adam mempunyai ide yang sama. Saya rasa Yammer tidak memiliki inti pengembang perangkat lunak yang sama yang dapat dipercepat.
Stewart: Kamu benar. Alasannya, menurut saya, bukan karena produk tersebut sangat sulit digunakan atau memerlukan banyak keahlian teknis, melainkan karena ditujukan untuk komunikasi internal.
Jika Anda mengambil seluruh angkatan kerja di AS, kita tidak akan bekerja di bidang ritel, layanan makanan, layanan kesehatan…70 persen dari angkatan kerja di AS tidak akan bekerja sama sekali.
Dari 30 persen yang tersisa, para pekerja berpengetahuan, di salah satu ujung rangkaian kontinum, Anda memiliki…Contoh favorit saya adalah agen real estat, yang hampir tidak pernah berbicara dengan siapa pun yang bekerja di kantor yang sama. Mungkin tiga persen dari seluruh komunikasi mereka dan 97 persen lainnya bersifat eksternal, sementara pengembang perangkat lunak tidak berbicara dengan siapa pun kecuali pengembang perangkat lunak lain.
Mungkin ada peneliti UX dan ada staf pemasaran yang menyampaikan berita dari dunia luar kepada mereka, namun sehari-hari, mereka hanya berbicara satu sama lain, jadi Slacks sangat cocok untuk mereka.
Kami telah berhasil dengan baik di bidang teknologi, kami telah berhasil dengan baik di bidang media, dan kami telah berhasil dengan baik di industri kreatif, seperti biro iklan dan desain, dan hal-hal seperti itu. Kami melakukan hal ini di berbagai tempat lainnya.
Pertama-tama, perusahaan aneh, cat industri dan pelarut, atau pengiriman dan logistik, dan kemudian beberapa kelompok yang tidak termasuk dalam kategori tersebut: beberapa penjualan, beberapa dukungan pelanggan, hal-hal semacam itu, tapi Anda benar. Itu terkonsentrasi di sana.
Jason: Hal yang menarik tentang pendapatan berulang… kita sudah membicarakannya sebelumnya dengan Aaron Levie dan Bob Tinker… menurut pengalaman saya, jika Anda menyipitkan mata, Anda hampir tidak dapat melihat 10x di cakrawala, seperti apa perusahaan itu.
Anda tidak tahu persis bagaimana melakukannya, tapi Anda tahu bagaimana rasanya. Apa yang Anda katakan adalah basis pelanggan Slack yang kami miliki saat ini dapat membawa Anda hingga 10x lipat dari apa yang Anda rasakan di basis pelanggan.
Beberapa orang terlalu terikat pada freemium sebagai pendiri, dan saya ingin pendapat Anda tentang pernyataan ini. Kadang-kadang, hal ini merugikan, karena mereka berpikir freemium dapat membawa mereka lebih jauh, dan kadang-kadang mereka kekurangan investasi.
Stewart: Saya sangat terbuka terhadap kemungkinan bahwa saya sangat naif.
Jason: Dalam naluri Anda, Anda bisa setuju, David. Anda bisa merasakan 10x.
David: Freemium bekerja dengan sangat baik bagi kami. Memang ada keterbatasannya, tapi saya umumnya menyukainya sebagai strategi. Ini mungkin tidak benar dalam semua konteks, tapi ini pasti berhasil bagi kami, tampaknya berhasil untuk Slack.
Saya kira pertanyaan yang bagus seperti, “Untuk siapa ini tidak berhasil?” tapi aku cenderung menjadi penggemarnya.
Jason: Biarkan saya membaliknya, karena Anda seorang penggemar. Ada baiknya untuk menggali cerita Yammer, karena orang-orang salah paham, setidaknya sedikit salah.
Menjalankan Yammer, kapan Anda menyadari bahwa Anda perlu mempekerjakan tim penjualan, dan bagaimana Anda melakukan pendekatan dan menskalakannya? Saya mungkin pernah bertemu Anda sebelumnya, Anda keluar dari PayPal dan semua ini, dan ini adalah perubahan. Ini seperti, “Sekarang saya sedang membangun perusahaan perangkat lunak enterprise.” [tertawa] Anda sangat kuantitatif, jadi bagaimana Anda membuat keputusan dan melaksanakannya?
David: Mungkin sekitar enam hingga sembilan bulan kemudian, kami menyadari bahwa penjualan akan menjadi hal yang penting bagi kami. Latar belakangnya adalah kami semua adalah konsumen Internet yang menangani masalah perusahaan ini.
Kami tahu bahwa kami menjalankan perangkat lunak bisnis dan perangkat lunak perusahaan, tetapi kami pikir kami dapat melakukannya dengan cara yang sepenuhnya bersifat konsumen. Itu berarti viral, freemium, menggunakan pengujian A/B…
Secara umum kita berpikir bahwa ada, dan saya sebenarnya masih berpikir ini benar, bahwa ada pemisahan pengetahuan yang berlebihan di mana, jika Anda adalah perusahaan konsumen, Anda menggunakan serangkaian teknik ini, dan jika Anda adalah perusahaan enterprise, Anda gunakan serangkaian teknik ini, dan kedua sisi…
Perusahaan konsumen harus lebih terbuka terhadap penjualan, dan perusahaan enterprise harus lebih terbuka terhadap peretasan pertumbuhan.
Bagaimanapun, dalam kasus kami, growth hacking berhasil dari perspektif corong teratas, namun tidak mencapai kesepakatan. Kami menyadari dalam enam bulan bahwa kami harus melakukan sesuatu untuk mencapai kesepakatan, dan saat itulah kami mulai membangun tim penjualan.
Kemudian, dari sana, kami merekayasa balik semua fungsi klasik perusahaan perangkat lunak perusahaan. Setelah Anda memiliki tim penjualan, Anda mulai menyadari bahwa Anda berada dalam situasi kesepakatan yang kompetitif, sehingga kita memerlukan tim pemasaran yang dapat memungkinkan tim penjualan membuat materi yang tepat.
Kemudian kami memerlukan tim kesuksesan pelanggan untuk memastikan bahwa pelanggan berhasil dengan produk tersebut dan oleh karena itu memperbaruinya, jadi kami akhirnya membangun kembali semua fungsi ini dari Salesforce.
Jason: Di luar budaya dan tim yang didorong oleh Salesforce. Ada pertanyaan setelah itu. Anda merekayasa balik Salesforce, dan sekarang Anda memiliki kesempatan untuk mengambil pembelajaran ini dan mempraktikkannya lagi di Zenefits.
Sekarang berbeda, tapi… Sam dan Parker di sini, ada seratus tenaga penjualan, 60 SDR. [tertawa] Ini didorong oleh penjualan… Apa yang akan Anda lakukan lebih baik kali ini? Pembelajaran apa yang Anda inginkan dari proses ini?
David: Masing-masing perusahaan ini sangat berbeda. Sebenarnya ada lebih banyak kesamaan antara PayPal dan Zenefits dibandingkan dengan Yammer.
Ini adalah perusahaan yang lebih intensif secara operasional seperti halnya PayPal. Transaksinya sedikit lebih mirip PayPal. Yammer adalah alat kolaborasi ini dan tentu saja berkisar pada orang-orang yang memposting pesan dan konten.
Itu penting, tapi jika Anda kehilangan satu pesan, itu bukanlah akhir dari dunia. Dengan PayPal, saat Anda menangani uang orang, atau Zenefits, saat Anda menangani informasi SDM, kesalahan jauh lebih menyakitkan. Anda harus melakukannya dengan benar. dan dari situ muncul sejumlah besar kebutuhan operasional. Zenefits, sebenarnya lebih mirip cerita PayPal.
Jason: Mengerti. Jadi pembelajaran dari semua pengalaman ini… Di sisi pendapatan, Anda kurang fokus dalam menghadirkan pembelajaran penjualan Yammer ke Zenefits…
David: Seperti yang mungkin Anda dengar dari Parker dan Sam hari ini, mereka telah benar-benar mengetahui model penjualannya. Benda itu sedang berputar. Bidang lain juga perlu mendapat perhatian lebih.
Faktanya, PayPal adalah titik referensi yang lebih baik untuk Zenefits daripada Yammer. Hal ini sesuai dengan pendapat saya tentang kompartementalisasi yang berlebihan bahwa sekarang ada sekumpulan pengetahuan, yang berasal dari perusahaan konsumen… Pengetahuan ini perlu digunakan secara selektif di tempat yang tepat. Semua domain ini runtuh.
Jason: Saya ingin berbicara tentang keruntuhan. Stewart, izinkan saya mengajukan pertanyaan terkait. Anda mempekerjakan seseorang dari Salesforce sebagai CMO atau Wakil Presiden Pemasaran. Anda pergi dan menambahkan DNA perusahaan Anda.
Stewart: Mantan Salesforce dan, yang terbaru, CMO Zendesk.
Jason: Ceritakan sedikit tentang keputusan untuk memasukkan DNA tersebut. Bagaimana hal tersebut mendorong perusahaan, dan apa yang telah Anda pelajari dari hal tersebut.
Stewart: Ketika saya berbicara sebelumnya tentang perbedaan antara manajemen akun dan penjualan, itu 
sepenuhnya tergantung pada perspektif Anda. Kami tidak merasa penjualan adalah hal yang menjijikkan. Kami juga tidak merasa pemasaran adalah hal yang menjijikkan, seperti yang mungkin dilakukan beberapa orang dengan latar belakang perangkat lunak.
Bagi kami, pemasaran sangatlah penting. Itu semua yang kami lakukan, salinan yang kami tulis di UI, bahkan hal-hal seperti tim operasi teknis, dan kecepatan memuat halaman, dan semua hal itu. Saya tahu kedengarannya gila jika menganggapnya sebagai aspek pemasaran, tetapi hal terbesarnya adalah apa yang kami sebut pengalaman pelanggan.
Daripada menjadikan pelanggan menanggung biaya yang harus kami kelola dan menganggap peran tersebut sebagai pekerjaan tingkat pemula dan bergaji rendah, kami mencari mantan insinyur, atau penulis teknis, orang-orang dengan tingkat keahlian lebih tinggi.
Kami menggabungkan dukungan pelanggan dengan pengujian fungsional di dalam QA sehingga orang dapat menulis dokumen, dan mereka mengetahui fitur apa yang akan datang. Dukungannya sangat fenomenal, bahkan untuk pengguna gratis. Menurut saya, itu adalah biaya pemasaran.
Hal yang kami lewatkan adalah pengetahuan tentang bagaimana sesuatu sebenarnya dipasarkan dalam bentuk iklan berbayar, dalam hal lead gen di satu sisi dan iklan bermerek di sisi lain, karena kami pikir kami ingin melakukan keduanya. Kami membutuhkan seseorang untuk bertanggung jawab atas hal ini, namun tidak ada seorang pun di perusahaan yang memiliki keahlian nyata.
Bill sebenarnya unik karena dia memimpin pemasaran online untuk Salesforce, dan dia adalah CMO di Zendesk. Dia juga memiliki latar belakang melakukan hal-hal konsumen di dunia game. Ada sedikit dari masing-masing…
Jason: Mengerti. Konvergensi itulah yang dibicarakan David.
Stewart: Hal yang benar-benar membuat perbedaan di sana adalah keahlian, latar belakang di sisi perusahaan dikombinasikan dengan ide, yang benar-benar sesuai dengan kami, bahwa setiap interaksi yang dilakukan 
siapa pun yang memiliki pengalaman dengan Slack. Baik itu pengalaman pelanggan, apakah itu pengalaman pengguna awal saat Anda pertama kali menjalankan aplikasi seluler, apakah itu sedikit salinan, semua hal tersebut merupakan peluang pemasaran.
Cara orang berpikir tentang kita adalah gabungan dari seluruh pengalaman mereka. Itu penting.
Jason: Dalam model tujuan Slack untuk tahun 2015, apakah Anda melakukan satu lawan satu atau semacamnya dengan tim manajemen Anda? Satu pada sesuatu?
Stewart: Secara teoritis, saya melakukan satu lawan satu.
Jason: Secara teoritis? Setidaknya itu bukan konsep asing.
Stewart: dengan Tim.
Jason: Saat Parker dan Sam ada di sini, gagasan satu lawan satu terasa asing. Ketika Anda bertemu dengan Bill dan berbicara tentang pemasaran, yang bukan didorong oleh penjualan, tetapi Anda berinvestasi dalam pemasaran, apa KPI-nya? Apa tujuannya? Apa sisi kuantitatif dari hal-hal yang Anda lihat, jika ada?
Stewart: Kami cukup beruntung memiliki satu metrik yang sangat kami perhatikan. Itu adalah pengguna aktif harian, karena ini adalah jenis produk yang jika Anda tidak menggunakannya setiap hari, Anda tidak benar-benar menggunakannya. Kita bisa memikirkan…
Jason: Itu lebih tinggi dari ARR atau MRR.
Stewart: Saya rasa keduanya hampir sama.
Jason: Pemasaran juga dapat menjadikan pengguna aktif harian sebagai metrik inti mereka. Pemasaran tidak memiliki tujuan terselubung, tujuan utama, atau tujuan pendapatan. Ini adalah sasaran pengguna aktif harian.
Stewart: Kami tumbuh 28 persen di bulan Januari. Itu merupakan tahun yang luar biasa. Sebenarnya, kami telah memulai sejumlah kecil pengujian iklan berbayar. Itu bukan hasil dari upaya pemasaran, lagi-lagi yang lain 
daripada memastikan bahwa orang-orang memiliki pengalaman yang baik. Seratus persen pertumbuhan kami, secara historis, berasal dari orang-orang yang merekomendasikan kami, khususnya di Twitter.
Aspek ini kurang disadari, karena orang tidak mau memposting di Facebook, karena tidak pantas untuk mengatakan, "Hei, kita bertukar alat di tempat kerja, dan saya sangat menikmati perangkat lunak baru ini." Mereka tidak menyesal melakukan hal itu di Twitter. Mereka mungkin memiliki 400 pengikut, atau mungkin memiliki 8,000 pengikut. Mereka mungkin memiliki 140,000 pengikut.
Itu benar-benar bertambah. Kami memiliki timeline khusus, pada saat ini, mungkin 56,000 tweet orang yang mengatakan, “Baru saja beralih ke Slack. Suka sekali." Masing-masing mungkin hanya bisa dilihat oleh 20 orang, tapi bisa dilihat oleh puluhan ribu orang.
Jason: Itu menarik. Mari kita mundur, karena salah satu hal ketika kita membangun secara berulang, kita banyak memikirkan tentang sumber utama. Mereka berasal dari mana?
Anda tahu saya menyukai Twitter, tetapi secara harfiah, Twitter, sejauh yang Anda bisa mengukurnya, adalah sumber pelanggan dan pengguna berbayar nomor satu. Apakah orang-orang di Twitter mengatakan, "Slack rock"? Anda melacaknya dari Twitter?
Stewart: Twitter dan pers dan PR. Jika kita tidak menyukai penjualan atau mempunyai tipe orang yang berkata, “Saya tidak tahu. Penjualan itu kotor,” lalu kita berkata, “Tidak. Kami tidak memiliki penjualan. Kami memiliki manajemen akun.” Bisa dibilang kami tidak melakukan pemasaran sama sekali. Kami tidak melakukan pemasaran berbayar, tapi kami melakukan banyak PR. Kami banyak berinvestasi dalam hal itu. Semuanya memiliki cara berbeda dalam memandang hal yang sama.
Jason: Apakah itu cukup berkembang, dari pengalaman Anda, David? Apakah ini konsisten? “Twitter adalah sumber prospek nomor satu,” adalah hal baru bagi saya. Ini pembelajaran yang keren bagi saya dari sesi ini.
David: Twitter adalah tempat orang mendapatkan berita. PR adalah bentuk pemasaran yang hebat. Twitter dan PR berjalan seiring sebagai sebuah strategi. Saya sangat menyukainya sebagai sumber utama. Ada hal-hal yang lebih spesifik yang dapat Anda lakukan, bergantung pada pasar tempat Anda berada dan hal-hal seperti vertikal yang dapat dituju oleh vertikal dan saluran Anda.
Jason: Kami kembali ke pertanyaan Anda tentang orang. Anda berbicara sedikit tentang Bill. Tentu saja, tahun 2014 adalah tahun yang luar biasa. Sepertinya bulan Januari adalah bulan yang solid. [tertawa]
Selain itu, adakah perekrutan penting yang membantu Anda mengubah sisi pendapatan, yang membuat perbedaan?
Saya tahu Anda memiliki tim terhebat di dunia, sama seperti kita semua. Apakah ada sesuatu, terutama dalam hal pendapatan, yang membuat perbedaan dan merupakan pengalaman baru bagi Anda?
Stewart: Ada banyak teknik kecil, tapi jika saya harus memilih satu hal yang mungkin menarik bagi khalayak yang lebih luas…
Jason: Silakan.
Stewart: Mungkin dua hari, 48 jam sebelum kami resmi meluncurkannya, yaitu tanggal 12 Februari tahun lalu, menjelang ulang tahun pertama kami, kami sudah memikirkan alur penagihan, dan cara orang mendaftar, dan cara mereka membayar. Kami mengenakan biaya per pengguna per bulan, seperti banyak layanan lainnya.
Kami sedang memikirkan pelanggan tunggal terbesar kami saat itu, yaitu WalmartLabs. Ketika mereka telah mengaturnya, mereka telah mengaturnya sehingga siapa pun yang memiliki alamat email Walmart.com dapat mendaftar, itulah bagian yang kami ambil dari Yammer.
Penerapannya sedikit salah dalam kasus kami, karena ini adalah produk untuk tim dan bukan untuk keseluruhan perusahaan, jadi Anda akan melihat orang-orang yang bekerja di bagian lain Walmart muncul di sini, seperti seseorang yang bekerja di… yang menyimpan film tersebut di Bangalore atau semacamnya, muncul di proyek pengalaman pengguna untuk toko konsep baru atau semacamnya.
Kami meminta untuk membuat keputusan pembelian, “Apakah Anda ingin membeli produk ini?” Mereka memiliki 800 orang atau sesuatu seperti itu di tim mereka.
Sekitar 400 dari mereka benar-benar menggunakannya. 400 orang lainnya adalah orang-orang yang mendaftar karena mereka melihatnya di suatu tempat, atau karena mereka mencoba alamat email Walmart mereka, atau mereka belum menyebarkannya ke tim mereka atau apa pun. Kami harus membuatnya memutuskan, “Apakah Anda ingin mengeluarkan tambahan 400 kali 80 dolar setahun untuk semua orang ini, atau apakah Anda ingin menonaktifkan 400 akun secara manual?”
Jason: [tertawa]
Stewart: Itu pilihan yang buruk. Orang-orang akan memikirkannya terlalu lama dan mungkin tidak membeli sama sekali. Kami menerapkan apa yang kami sebut dengan kebijakan penagihan yang adil, yaitu kami dapat dengan mudah mendeteksi akun yang tidak aktif, begitu akun tidak aktif. Setiap malam kami akan memeriksa setiap akun dan memindainya.
Jika mereka sedang aktif, dan mereka tidak menggunakannya lagi, kami akan menandainya sebagai tidak aktif. Jika mereka tidak aktif, namun mereka mulai menggunakannya lagi, kami akan menandainya sebagai aktif kembali. Anda hanya membayar untuk yang aktif.
Jason: Mari kita ngobrol sebentar, karena itu menarik. Anda yakin bahwa hal ini merupakan akselerator yang signifikan untuk mengurangi gesekan pada sisi pendapatan bisnis. Ini yang kamu katakan, kan?
Stewart: Saya sangat percaya pada berkurangnya gesekan. Dari semua tempat di mana Anda dapat menghilangkan gesekan, keputusan pembelian akan menjadi hal yang besar.
Jason: Saya ingin mendengar semua itu dibandingkan dengan Yammer, karena jika Anda berbicara dengan sebagian besar orang yang menjual SaaS ke perusahaan, Anda akan mendengar cerita bahwa, “Saya menjual seribu kursi, 10 diterapkan pada kuartal pertama, 500 pada akhir di tahun ini. Dan kemudian saya berharap pembaruan itu terjadi [tertawa].” Tidak ada yang pernah menggunakan semua kursi yang mereka beli.
Sebagai pendiri, kami menyukai produk kami. Kami menyukai gagasan pencabutan kursi, karena itulah yang kami inginkan. Bagi banyak perusahaan SaaS, hal ini mungkin menghancurkan perekonomian mereka. Saya sangat menyukai Salesforce, tetapi setelah bekerja dengan banyak pelanggan Salesforce, sering kali, mereka bahkan belum sepenuhnya diterapkan hingga tahun kedua.
Jika Anda membatasi, atau apa pun istilahnya, kursi-kursi itu, seluruh ACV tahun pertama. Itu sudah cukup dihasilkan. Proses penjualan telah menghilangkan cukup banyak hambatan sehingga menghasilkan peningkatan pendapatan.
Stewart: Beberapa orang bahkan tidak menyadarinya. Ukuran tim berbayar rata-rata kami adalah 20 orang. Banyak dari mereka tidak mengenal semua orang yang ada di tim. Jumlahnya mungkin delapan orang atau sekitar itu, tapi kemudian, satu orang pergi berlibur selama beberapa minggu, atau satu orang dipecat, atau satu orang berhenti.
Jason: Yang dipecat.
Stewart: Mereka lupa bahwa mereka tidak menonaktifkan akun tersebut.
Jason: Mereka selalu melakukannya.
Stewart: Lalu, 10 hari kemudian, mereka menerima email yang berbunyi, “Hai, kami melihat si fulan tidak menggunakan ini lagi. Ini pengembalian dana yang diprorata untuk semua uang yang Anda bayarkan untuk orang ini.”
Jason: Itu keren.
Stewart: Hal ini tentu saja tidak membuat kita mendapatkan penjualan pada awalnya, namun justru membuat kita berpikir, “Wow, itu luar biasa.” Mereka akan men-tweet tentang hal itu, memberi tahu teman-teman mereka tentang hal itu. Mereka akan sangat senang dengan kita. Mereka akan lebih mungkin untuk memperbarui kontraknya. Mereka mempunyai kesan positif. Kesan positif itu tentu saja membawa perbedaan besar.
Jason: David, Anda sangat kuantitatif dan bijaksana dalam hal ini. Bagaimana pendapat Anda tentang hal itu di Yammer, karena saya yakin di Yammer Anda juga ingin mendapatkan semua kursi yang bisa Anda dapatkan, bukan?
David: Benar.
Jason: [tertawa]
David: Saya menyukai gagasan yang diterapkan Stewart, karena ini menghilangkan segala insentif buruk yang harus dikeluarkan admin dari jaringan karena mereka tidak ingin membayar untuk kursi tambahan ini. Jika Anda memiliki produk jaringan yang nilai produknya meningkat seiring dengan jumlah orang yang menyumbangkan konten, maka Anda ingin jaringan tersebut menjadi sebesar mungkin.
Cara kami melakukannya di Yammer adalah dengan melakukan negosiasi kontrak, dan mereka akan membayar sejumlah kursi. Kemudian kami biasanya akan mengesampingkan. Mereka tahu bahwa jaringannya akan terus berkembang. Kami tidak ingin ada penghalang untuk membiarkan jaringan ini terus menjadi viral. Kami sering kali mengesampingkan kelebihan penggunaan untuk sisa tahun ini.
Lalu ketika pembaharuan tiba, maka ASP akan naik. Kami melihatnya sebagai win-win. Sekarang hampir semua produk memiliki elemen jaringan di mana Anda memiliki pengguna dalam perusahaan yang berinteraksi dengan pengguna lain. Ini sebenarnya ide bagus. Sebagian besar perusahaan takut untuk hanya mengenakan biaya untuk pengguna aktifnya karena…
Stewart: Mereka takut.
Jason: [tertawa] Mereka takut.
David: …Mereka takut mempunyai terlalu banyak pengguna yang tidak aktif, dan mereka menyukai ide menjual peralatan rak. Jika Anda ingin tetap jujur, sebenarnya saya sangat menyukai gagasan untuk mengenakan biaya hanya untuk pengguna aktif.
Jason: Saya tidak yakin sebagian besar tim penjualan akan menyukainya. Mereka menginginkan ACV yang konsisten untuk mendapatkan kuota mereka.
Stewart: Banyak hal yang dapat diterapkan, karena kami adalah produk perpesanan. Orang-orang menggunakannya sepanjang hari, setiap hari.
Jason: Memang benar, tetapi pengalaman pengguna yang luar biasa dapat diterapkan secara luas. Mencoba mengukur nilainya versus uang yang hilang terkadang merupakan semacam kegelisahan pendiri, bukan?
David, saya ingin menanyakan pertanyaan lanjutan kepada Stewart tentang titik perubahan dan tim. Anda bergabung dengan Zenefits sekarang. Sumber daya apa yang Anda bawa? Karena Anda sudah sempat memikirkan hal ini, saya yakin Anda benar-benar ingin memutar kenop dan tombolnya. Ini adalah kapal roket yang hebat, tetapi tujuan Anda sebenarnya adalah membantunya melaju lebih jauh.
Siapa yang kamu bawa? Siapa yang kamu bawa? Jenis tim apa, kawan? Jika masih terlalu dini, beri tahu saya bahwa ini masih terlalu dini, tetapi saya rasa Anda sudah memikirkannya dengan cukup hati-hati.
David: Tentu saja, sebelum bergabung dengan perusahaan ini, saya melakukan serangkaian percakapan dengan Parker dan salah satu hal yang muncul dengan cepat adalah bahwa perusahaan tersebut tidak memiliki tim manajemen produk. Itu karena Parker dan satu orang lainnya pada dasarnya melakukan semuanya sendiri.
Jason: CEO adalah orang yang ahli dalam bidang produk. Kita semua telah menjalaninya.
David: Bagus sekali, karena Parker melakukan pekerjaannya dengan baik, tetapi suatu saat dengan perusahaan yang memiliki 600 karyawan, suatu saat Anda mungkin memutuskan menginginkan tim manajemen produk.
Minggu pertama saya di sana, kami mulai membangun tim manajemen produk. Hal ini mengarah pada pemasaran produk dan fungsi lainnya.
Jason: Setiap kali seseorang datang dengan peran yang Anda miliki, sering kali, Anda berpikir Anda akan melakukan hal tertentu. Kemudian, tidak peduli seberapa rajinnya Anda melakukannya, Anda masuk dan menyadari bahwa ada area lain di mana Anda dapat menambahkan pengganda gaya paling banyak.
Apakah itu berubah sama sekali? Apakah Anda selalu berpikir bahwa memprofesionalkan produk adalah pekerjaan nomor satu?
David: Saya baru berada di sana enam minggu, jadi pandangan saya pasti…
Jason: Tapi itu selang pemadam kebakaran, bukan?
David: Ya, tentu saja. Apa yang ingin saya katakan adalah saya tidak perlu tahu banyak tentang perusahaan untuk mengetahui bahwa Anda ingin memiliki tim manajemen produk. Ini adalah salah satu fungsi inti yang pada akhirnya ingin dimiliki oleh perusahaan dengan ukuran berapa pun.
Itu tidak perlu dipikirkan lagi. Ada beberapa hal yang lebih halus yang saya pelajari selama enam minggu terakhir, tapi mungkin sedikit lebih terlibat.
Jason: Satu hal, penasaran untuk menempatkan kedua pemikiran Anda pada level yang berbeda. Satu hal tentang para pendiri, yang terkadang terlalu kita khawatirkan, karena mau tidak mau, adalah persaingan. Ini sangat mendalam dan ada tweet serta siaran persnya.
Apakah menurut Anda dengan tingkat pertumbuhan yang Anda miliki, apakah Anda memikirkan tentang persaingan?
Stewart: TIDAK.
Jason: Apakah itu tidak relevan?
Stewart: Bagi kami itu tidak relevan.
Jason: Bagaimana dengan tingkat Zen yang lebih banyak. Katakanlah saya beralih dari Hipchat ke Slack. Mungkin saja jika saya beralih dari HipChat ke Slack, saya bisa pergi ke Zack suatu hari nanti.
Stewart: Tentu saja.
Jason: Saat ini terdapat persaingan, yang pada tingkat pertumbuhan seperti ini mungkin tidak relevan. Lalu ada semacam kompetisi Zen. Anda menghabiskan banyak waktu dengan hal itu, dengan tingkat pertumbuhan ini, bisakah Anda memikirkannya?
Stewart: 70 dan mungkin mencapai 80 persen pelanggan kami jika kami bertanya kepada mereka, “Apa yang Anda gunakan sebelum Slack?” akan berkata, “Tidak ada.”
Mereka akan mengangkat bahu. Jika kita berkata, “Baiklah, katakanlah Anda memiliki perubahan dalam rencana tunjangan Anda dan Anda perlu mengirimkan pengumuman kepada semua orang di perusahaan, apa yang akan Anda lakukan?” Mereka berkata, “Oh, kami akan mengirimkan email.”
"OKE. Bagaimana jika Anda akan terlambat sepuluh menit untuk menghadiri rapat dan Anda ingin memberi tahu seseorang agar mereka dapat meminta maaf?” Mereka berkata, “Baiklah, kalau begitu saya akan mengirim pesan Hangout.”
Biasanya mereka tidak menggunakan apa pun. Mereka menggunakan campuran heterogen dari berbagai sistem pesan yang tidak terhubung.
Jason: Delapan puluh persen Slack…
Stewart: Delapan puluh persen pelanggan Slack.
Jason: Anak-anak keren, para hipster, tidak menggunakan apa pun sebelum mereka menggunakan Slack?
Stewart: Ya, mereka bilang mereka tidak menggunakan apa pun.
Jason: Oh begitu.
Stewart: Itu karena mereka tidak membayangkan alat komunikasi internal sebagai sebuah kategori.
Jika Anda ingin memulai tim penjualan hari ini, hal pertama yang akan Anda lakukan adalah memilih CRM. Anda tidak akan memulai. Jika Anda ingin memiliki insinyur yang menulis kode, Anda tidak akan memulai sampai Anda memilih sistem kendali sumber dan seterusnya.
Orang-orang menganggap hal-hal tersebut sebagai kategori yang berbeda. Jika Anda memulai sebuah tim karena alasan tertentu, Anda tidak berpikir, “Oke, apa yang akan kita gunakan untuk komunikasi internal?”
Anda mulai pergi. Anda menyiapkan Google Apps jika Anda adalah pemula baru. Anda berasumsi bahwa Anda akan mendapatkan nomor telepon individu dan mengirimi mereka SMS atau apa pun. Ini bukanlah keputusan yang Anda buat secara sadar. Mengingat hal tersebut, tantangan bagi kami adalah menetapkan alat komunikasi internal sebagai kategori produk.
Saat ini di Bay Area, 50,000 orang menggunakan Slack atau semacamnya. Banyak dari orang-orang tersebut yang akan bergabung dengan perusahaan baru atau memulai perusahaan baru atau bergabung dengan tim baru, mendirikan tim baru dan mereka akan mengambil keputusan.
“Apa yang akan kami gunakan, karena kami dulu menggunakan Slack.” Hal ini juga berlaku jika mereka juga menggunakan HipChat, namun tantangan sebenarnya bagi kami adalah menetapkannya sebagai sebuah kategori.
Jason: Sekarang, saya ingin kembali ke David dan kita mungkin hanya punya waktu untuk satu atau dua pertanyaan lagi.
Menyipitkan mata dan melihat pendapatan 100 juta, 200 juta, apa yang ingin dimiliki Slack? Itu adalah alat komunikasi. Ini semacam alat pencarian/manajemen proyek ad hoc. Perusahaan seperti apa Anda dengan 200 juta?
Pilih nomor aspirasi apa pun yang Anda inginkan, tetapi Slack tidak sama saat ini. Ruang apa yang Anda…dan kemudian persaingan berubah, bukan?
Stewart: Sebuah platform untuk komunikasi internal yang terdengar “bla” sebagai sebuah kategori, namanya mungkin benar.
Jason: Siapa petahana yang Anda singkirkan dalam pikiran Anda?
Stewart: Saya kira belum ada, atau itu Microsoft, tapi Microsoft dalam arti luas yang mencakup Lync dan Skype dan Yammer dan SharePoint dan Exchange dan Active Directory dan banyak hal lainnya.
Posisi strategis yang kami tempati saat menghasilkan $200 juta per tahun adalah lapisan terbawah tumpukan teknologi bisnis, karena saat Anda menggunakan Slack, Anda menyambungkan Twitter jika Anda berinteraksi dengan pelanggan Anda di Twitter. Anda menyambungkan Zendesk jika Anda menggunakannya untuk tiket dukungan pelanggan. Anda menyambungkan GitHub jika Anda menggunakannya untuk kontrol sumber, terus-menerus untuk pemasaran, analitik, BI, CRM, apa pun, pengujian integrasi berkelanjutan, pemantauan kinerja aplikasi.
30 layanan berbeda yang Anda gunakan semuanya terhubung ke Slack sedemikian rupa sehingga jika Anda menghubungkan 30 hal ke Slack, Anda tidak dapat menyambungkan 30 hal tersebut ke salah satu layanan lainnya.
Jason: Oh, tentu saja. Sangat bagus.
Stewart: Dengan kata lain, Anda tidak dapat menyambungkan semuanya ke Microsoft.
Jason: Mungkin pada tahun 2016, mereka akan sampai di sana. Seorang insinyur yang baik dapat membangun integrasi saat ini.
Stewart: Anda membuat integrasi N kuadrat. Untuk setiap layanan yang Anda tambahkan, Anda harus mengintegrasikannya dengan 30 atau 31 atau 32 lainnya, sedangkan semuanya akan terintegrasi dengan Slack. Memiliki satu kotak pencarian yang mencari di seluruh sistem Anda sangatlah berharga.
Jason: Ini sangat berharga bagi saya. Saya ingin tahu bagaimana pendapat Anda mengenai hal ini, karena hal yang inovatif saat ini akan menjadi taruhannya beberapa tahun ke depan. Slack, integrasinya, CircleCI saya, GitHub, yang menjadi… indah sekali, tetapi dengan waktu yang cukup dan tim insinyur mana pun dapat membangun sesuatu.
Stewart: Menurut saya kami tidak memperhatikan persaingan dan ini mungkin terdengar sedikit arogan dalam artian jika Anda seorang musisi dan sedang merekam album baru, Anda tidak akan pergi dan melihat semua album lainnya. yang keluar hari ini dan lihat bagaimana Anda dapat menjadikannya lebih baik dibandingkan itu. Anda memiliki beberapa lagu yang Anda tulis. Kami memiliki beberapa perangkat lunak yang kami tulis.
Jason: [tertawa]
Stewart: Pada saat yang sama, kami paranoid bahwa seseorang akan menemukan cara untuk memberikan 80 
persen dari nilai Slack dengan kompleksitas 20 persen. Bahwa seseorang akan menemukan semacam esensi penyederhanaan, dan itu akan lebih mudah dan itu akan mengambil ide inti dan nilai yang kita dapatkan, dan mampu mewujudkannya.
Jason: Itu yang kamu terobsesi, urutan besarnya lebih mudah? Gangguan yang tidak dapat Anda lihat atau rasakan.
Stewart: Ya.
Jason: David, cepat. Aku tahu kita akan kehabisan waktu. Saya ingat saat Yammer diluncurkan. Anda secara resmi diluncurkan di TechCrunch Disrupt atau semacamnya dan kemudian produk yang terdengar serupa disebut "Chatter" diluncurkan, bukan? Saya tidak tahu apakah Anda mengingatnya. Kedengarannya mirip.
Apa pembelajaran Zen Anda tentang kompetisi? Zenefits yang telah kita bicarakan sedikit sebelumnya. Ini menarik. Banyaknya persaingan tidak langsung, mungkin persaingan langsung terbatas saat ini, namun apa pembelajaran Anda melalui semua pengalaman ini?
David: Saya ingin sekali tidak ada persaingan, namun sayangnya, dengan PayPal dan Yammer, kami akhirnya mendapatkan banyak persaingan. Saya setuju, pertanyaannya adalah, “Seberapa besar Anda harus fokus pada hal-hal tersebut?” Ada bahaya di dalamnya 
menjadi terobsesi dengan mereka. Saya akan melihat orang-orang yang terobsesi dengan kami dan mulai meniru semuanya
fitur-fitur ini tidak berfungsi.
Jason: Itu berbahaya.
David: Kami punya banyak. Mereka melakukan semua hal yang salah. Ini seperti lucu.
Di sisi lain, Anda juga tidak bisa mengabaikan situasi tersebut sepenuhnya. Tentu saja, dengan PayPal, kami bersaing dengan eBay dan mereka memiliki platform tempat 70 persen bisnis kami berasal.
Jason: Brutal.
David: Tidak ada cara untuk mengabaikannya. Dengan Yammer, Chatter merupakan salah satu ancaman. Itu tidak mengancam karena produknya lebih baik atau apa pun. Itu karena dibundel dengan Salesforce. Butuh waktu beberapa tahun bagi mereka, namun mereka akhirnya menyadari bahwa mereka harus memberikannya secara gratis.
Di situlah kita seperti, kita pikir kita lebih baik, tapi di sisi lain, sekarang kita harus bersaing dengan “merdeka”.
Jason: Gratis itu menakutkan. Menakutkan.
David: Itu tempat yang berbahaya. Sejujurnya, mungkin itulah sebabnya saya belum menciptakan perusahaan yang belum menjual dirinya sendiri.
Jason: Sedikit ketakutan, ketakutan bersaing. PayPal, itu adalah ketakutan, tapi mungkin bahkan di Yammer.
David: Sejujurnya, kedua dinamika tersebut sangat mempengaruhi keputusan tersebut. Saya tidak tahu apakah mengkhawatirkan hal itu merupakan hal yang benar atau tidak.
Jason: Itu bagus. Itu bagus. Sepertinya kita punya waktu lima menit, tapi kita kehabisan waktu. Kita harus pergi ke Crunchies. Kita harus menghadiri rapat tim internal perusahaan dengan 2,000 karyawan, jadi kita kehabisan waktu. Mari kita berterima kasih kepada David dan Stewart. Ini luar biasa. Terima kasih banyak.
- Konten Bertenaga SEO & Distribusi PR. Dapatkan Amplifikasi Hari Ini.
- PlatoData.Jaringan Vertikal Generatif Ai. Berdayakan Diri Anda. Akses Di Sini.
- PlatoAiStream. Intelijen Web3. Pengetahuan Diperkuat. Akses Di Sini.
- PlatoESG. Karbon, teknologi bersih, energi, Lingkungan Hidup, Tenaga surya, Penanganan limbah. Akses Di Sini.
- PlatoHealth. Kecerdasan Uji Coba Biotek dan Klinis. Akses Di Sini.
- Sumber: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/
