Alors que nous nous préparons pour SaaStr Europa 2024 à Londres les 4 et 5 juin ainsi que SaaStr Annual 2024 dans la région de la baie de SF du 10 au 12 septembre, nous voulions revenir sur certains de nos conférenciers et sessions les plus emblématiques de l'année, dont nous pouvons encore tirer des leçons aujourd'hui.
Lors du premier SaaStr Annual, en février 2015, nous avons lancé la journée avec Aaron Levie de Box – qui venait d'être introduit en bourse une semaine environ auparavant. Et nous avons terminé la journée avec une incroyable combinaison de l'application la plus populaire à l'époque (et l'une des plus populaires de tous les temps), Slack, qui coûtait probablement environ 30 millions de dollars ARR… et n'avait pas encore ajouté d'équipe commerciale ! Et David Sacks a eu la gentillesse de se joindre à nous et de comparer l'expérience Yammer à celle de Slack !
Avance rapide jusqu'à aujourd'hui, et Slack s'approche de 2 milliards de dollars en ARR, la majorité de ses revenus étant constituée de contrats d'entreprise plus importants… avec un mouvement axé sur les ventes. De l'innovateur PLG à 30 millions de dollars ARR toa le leader SLG+PLG avec 1 milliard de dollars en ARR.
Mais voici l'occasion de revenir sur ce qu'était vraiment Slack alors qu'il commençait à exploser à des dizaines de millions en ARR, mais avant d'avoir ajouté un seul représentant commercial. Nous avons eu la chance de faire une incroyable séance de comparaison et de contraste avec David Sacks de Craft Ventures, qui vient de fonder Yammer, et avec Stewart Butterfield, au moment même où Slack explosait. La magie.
Jason Lemkin: Beaucoup de choses, beaucoup de plaisir et surtout nous voulons parler de trucs tactiques ici. C'est une question d'échelle et de revenus. David, je veux commencer par vous pour avoir quelques-unes de vos réflexions. Quand Yammer a-t-il été lancé, il y a longtemps, à l'époque d'Internet, en 08 ou quelque chose comme ça ?
David Sacks: Nous avons lancé vers septembre 08.
Jason: Beaucoup de choses ont changé depuis. Il y a beaucoup de choses dont je veux discuter. À un niveau élevé, pourquoi les choses évoluent-elles plus rapidement que jamais, de votre point de vue ?
David: L'un des grands changements est évidemment le mobile. C'était en 08, mais c'était beaucoup plus une réflexion après coup. Yammer a en réalité été entièrement lancé en tant que produit de page Web.
Si c’était à refaire, j’aurais fait du mobile le principal mode de fonctionnement du produit.
La manière spécifique dont le mobile se traduit par une croissance plus rapide est que vous pouvez absorber le carnet d'adresses. Nous aurions pu être bien plus viraux si nous avions utilisé le mobile dès le début.
Dans le flux d’inscription Yammer d’origine, nous vous avons littéralement invité à saisir les noms d’utilisateur des adresses e-mail des collègues dont vous vous souvenez. C'est comme une quantité incroyable de friction.
Il n’y avait aucun moyen d’obtenir le carnet d’adresses e-mail professionnel. Du côté des consommateurs, cela avait déjà été compris depuis longtemps, en remontant au Plaxo et à Facebook et tout ça. Je ne sais pas si les gens s'en souviennent, mais personne ne l'avait jamais vraiment compris du côté de l'entreprise, car tout était dans Outlook. Vous deviez télécharger un fichier CSV, ce qui n'arriverait jamais.
Le mobile a complètement résolu ce problème. En fait, je ne sais même pas pourquoi il n'y a pas d'applications d'entreprise plus virales et explosives maintenant que vous pouvez avaler le carnet d'adresses. C'est une énorme différence.
Jason: Cela aurait été un accélérateur. Nous pouvons en parler un peu. Nous n'avons pas besoin de passer des heures aujourd'hui à parler de Zenefits, mais c'est très intéressant. Zenefits se développe beaucoup plus rapidement que Yammer et Yammer a été un succès épique.
Évidemment, c'est un excellent produit et un excellent marché, mais les choses sont différentes. Les choses évoluent plus rapidement. Yammer a certainement évolué plus rapidement que moi dans la journée avec EchoSign ou Aaron quand il était ici, mais le rythme de Slack. Des idées particulières sur pourquoi ? Cette hyper-croissance vous a remis dans le jeu.
David: Zenefits évolue plus rapidement que tout ce que j'ai jamais vu. Il est difficile de savoir s’il s’agit d’une sorte de tendance générale ou si elle est très spécifique aux mécanismes de ce produit.
Dans le cas de Zenefits, c'est un produit dont toute petite entreprise a besoin et nous le vendons gratuitement. Cette combinaison est explosive.
Jason: Stewart, reprenant cela, je ne suis devenu un groupie de Slack qu'il y a environ trois mois, lorsque je construisais un produit pour SaaStr, puis je l'ai eu, alors que j'ai dû créer un logiciel.
Nous sommes des groupies. Je suis un fanboy. J'aime le fait qu'il soit partout sur tous mes Mac, sur mon mobile. J'adore la recherche.
La croissance a été épique cette année. Dans certains journaux, j'ai lu que vous disiez que vous ne connaissiez pas toutes les raisons. C'est enlevé. Il y a d'autres choses dont je voudrais parler, mais pensez-vous que si nous avions le même Slack il y a trois ans, sa croissance serait-elle aussi rapide ? Est-ce une fonction de l'époque ?
Stewart Butterfield: L'époque joue un rôle, c'est sûr. J’ai dit quand on m’a demandé : « Je n’en ai aucune putain d’idée », parce que cela a fait la une des journaux.
Jason: C'était une bonne chose.
Stewart: Si j'avais expliqué en 45 minutes pourquoi je pense vraiment cela, cela n'aurait pas fait la une des journaux. Il y a plusieurs choses. Le mobile en fait certainement partie. Mobile… ce n'est pas une particularité particulière. C’est le fait que tout le monde a désormais cette fantastique connexion Internet et un ordinateur incroyable dans sa poche à tout moment.
Notre relation à la technologie a beaucoup changé ces derniers temps, d'une manière que je ne pense pas que nous ayons encore vraiment remarquée, comme la grenouille dans la marmite d'eau. Ce sera probablement une évidence dans 10 ans. Rétrospectivement, il apparaîtra clairement quelles étaient les choses concrètes.
Je me souviens… Je suis assez vieux, alors il y a 20 ans, je suis entré dans le bureau de mon père et il est promoteur immobilier, et pour la première fois de ma vie, j'ai remarqué que tout le monde au bureau avait un ordinateur sur son bureau. Je suis assez vieux pour me souvenir de l'époque où les gens avaient des bureaux qui ressemblaient à ceci, ou de ce qu'on voit parfois dans un film, où ils avaient un bloc de papier et un stylo…
Jason: Quelque chose comme ça?
Stewart: Comme un Rolodex et un téléphone. Il y a eu soudainement cette transition où la réceptionniste a un ordinateur, le comptable a un ordinateur, les architectes ont un ordinateur et les planificateurs ont des ordinateurs.
D'une manière analogue, tout le monde utilise Internet aujourd'hui, ce qui n'était certainement pas le cas lorsque nous avons lancé Flickr, fin 2003. Nous avons commencé le développement début 2004. Je ne pense pas que même 50 % des foyers américains disposaient d'Internet. à la maison à ce moment-là, et certainement une infime minorité d’entre eux, probablement moins de 20 pour cent, disposaient d’un accès Internet haut débit à la maison.
Nous oublions que lorsque vous avez lancé Yammer, vous aviez dit qu'il aurait été préférable d'y prêter plus d'attention, mais il aurait fallu être presque incroyablement prémonitoire pour le savoir à l'époque. C'est au début de l'année 2007 que l'iPhone a été annoncé. Il n’a été disponible que plus tard.
Avec la première version de l’iPhone, les gens oublient qu’il n’y avait pas de boutique d’applications. Cela n’est arrivé que huit mois plus tard.
C'était aussi, aussi révolutionnaire soit-il, comparé à ce que nous avons aujourd'hui, ce n'était pas aussi important. Android a suivi, et en réalité, fin 2009, début 2010, tout a soudainement changé.
Je sais, parce que nous travaillions sur un jeu, nous avons démarré notre entreprise début 2009 et nous avons complètement raté le coche. Même au début de l'année 2009, nous n'avions pas réalisé à quel point le temps de calcul discrétionnaire des utilisateurs allait se déplacer vers le mobile. Il s'agit peut-être de 98 % d'ordinateurs portables et de bureau désormais, et de XNUMX % de mobiles.
Jason: Je veux aborder beaucoup de choses dans un temps limité, mais je veux parler de modèles économiques, car nous sommes ici pour augmenter les revenus. J'y suis allé, avant-hier c'est quoi le nouveau programme Slack ? Slack pour les entreprises ? Slack pour… quel est le nom ?
Stewart: Nous avons introduit un nouveau niveau, nous avons donc commencé avec le modèle freemium avec un seul niveau.
Jason: Discutez de ça. Mais comment s'appelle le nouveau ? C'est Slack…
Stewart: Le nouveau s'appelle « Plus », et il y a…
Jason: Je vais chez Slack Plus hier pour l'acheter. Je me dis : « Où puis-je parler à un représentant commercial ? » [rires] Je clique autour de « Contactez-moi », « Parlez-moi », donc évidemment, nous sommes passés d'un chiffre d'affaires nominal à deux à huit chiffres sans représentant commercial. Nous pensons tous en quelque sorte comprendre le modèle Atlassian, et nous nous trompons tous sur le modèle Yammer, ce que je veux interroger David. Pouvez-vous atteindre 100 millions de dollars sans équipe commerciale, pensez-vous ?
Stewart: Nous n'avons personne qui a un titre qui est « ventes », et alors certaines personnes diraient : « Oh, vous
avoir vraiment une équipe commerciale », et c'est un peu ambigu. Ce que nous avons, nous les appelons des gestionnaires de comptes,
et il n'y a pas de sortie.
Presque exclusivement, les personnes à qui ils parlent sont des personnes qui ont déjà pris la décision d'acheter, mais qui travaillent dans une entreprise suffisamment grande pour que l'achat ne soit pas quelque chose que vous pouvez simplement faire. Il existe un processus d'approbation d'examen des fournisseurs, un analyste des politiques de sécurité et leur conseiller juridique interne souhaitent annoter les conditions d'utilisation.
C'est presque comme être une sage-femme lors de la vente, plutôt que d'être un vendeur, donc nous pouvons...
Jason: Personne n'est en commission aujourd'hui.
Stewart: Non, et je…
Jason: Je dirai que vous n'avez pas d'équipe commerciale.
Stewart: Je crois que nous ne pouvons pas avoir de commissions pour toujours.
Jason: Pour toujours.
Stewart: Nous ne pouvons pas avoir de ventes sortantes pour toujours.
Jason: Quand je viens de… choisissez votre entreprise, Dow, et que je veux acheter 1,000 2,000 ou XNUMX XNUMX licences Slack l'année prochaine, je ne vais pas parler à un représentant commercial et je vais payer un prix catalogue ?
Stewart: Vous parlerez à l'un de ces gestionnaires de comptes. La différence est que nous ne vous contacterons pas, et la raison pour laquelle vous voudrez nous parler est que, comme la plupart des grandes entreprises aujourd'hui, même maintenant, plusieurs équipes utilisent Slack dans l'entreprise.
Au départ, nous voulions copier Yammer dans le sens où n’importe qui peut le créer. Ensuite, il y a suffisamment de personnes qui l'utilisent pour que les administrateurs veuillent payer pour en avoir le contrôle si nous ne suivons pas tout à fait le modèle correctement, et ce genre de… Cela n'a pas fonctionné pour nous, de toute façon.
Nous nous retrouvons maintenant, une entreprise comme Adobe, dispose de quatorze instances payantes différentes de Slack, nous avons donc un problème différent, qui n'est pas un grand nombre d'individus qui l'utilisent. C'est tout un tas d'équipes qui l'utilisent, et c'est ce qu'elles souhaitent consolider et avoir un contrôle administratif.
Jason: David, contraste un peu. Ma compréhension de Yammer, et c'est peut-être un peu apocryphe, est que tout le monde considérait Yammer comme cet incroyable produit freemium qui est devenu fou à l'époque.
Comme j'ai rencontré davantage de personnes qui ont réellement travaillé dans votre équipe commerciale, [rires] je pense que ce que j'ai appris, et corrigez-moi si je me trompe, c'est que Yammer a certainement explosé en tant que produit grâce à une utilisation virale, du moins au sein des entreprises. Lorsque vous êtes devenu plus grand, lorsque vous avez approché un chiffre d'affaires à huit chiffres ou plus, vous avez vendu au CIO, vous avez littéralement ciblé le CIO et vous êtes allé conclure de véritables accords avec le CIO, pour diverses raisons.
Une partie de votre vision originale était entièrement freemium, très proche de celle de Stewart.
David: Il s'agissait en quelque sorte d'une vente au service informatique et généralement à un sponsor commercial, car le service informatique achète principalement des produits qui rendent leur travail plus sécurisé, comme la prévention des failles de sécurité ou quelque chose du genre.
Ils sont souvent responsables de la collaboration au sein de l'entreprise, mais ce n'est pas exactement là que leurs incitations s'alignent. Vous avez normalement besoin de quelqu'un dans l'entreprise pour les pousser, en disant : « Hé, nous aimons vraiment ce truc de Yammer », mais leur budget provient généralement du budget informatique. C'était en fait une vente compliquée à cet égard.
Certes, ma conviction au début était un peu la même que celle de Stewart aujourd'hui, à savoir que nous espérions ne jamais avoir à faire de ventes, et que nous espérions que les employés sortiraient la carte de crédit de leur entreprise et l'achèteraient.
Nous n’avons jamais réussi à faire en sorte que cela fonctionne. Il s'est avéré que la viralité était un formidable moteur de génération de leads, 
et nous n'avons jamais eu à dépenser un centime en marketing, mais il a ensuite vraiment fallu un vendeur pour réussir la vente. C'est peut-être à cause de ce que Stewart a mentionné, à savoir que nous vendions tout ou rien des réseaux d'entreprise, et à cause de cela, vous avez dû prendre cette décision à l'échelle de l'entreprise, et cela vous a en quelque sorte poussé dans le domaine informatique d'entreprise.
Avec le recul, si nous avions pu le faire, Slack a fait beaucoup de choses mieux que nous, et l'une d'elles pourrait être autour de cette idée de laisser des groupes l'acheter, car cela peut être une vente beaucoup plus en libre-service.
Stewart: Si nous avions commencé en 2008, votre question précédente, nous n'aurions pas décollé ainsi, pour bien d'autres raisons. C'était juste plus difficile.
Il y avait moins de monde, surtout pour Slack en particulier, avec son ensemble de fonctionnalités, moins de personnes envoyaient des messages à l'époque. Vous aviez un BlackBerry en 2002. Je suis sûr que probablement la moitié des gens ici l'avaient.
Ensuite, il y avait des adolescents finlandais qui pouvaient utiliser le T9 pour envoyer des SMS, mais ce n'était pas du tout le cas normal que les gens utilisent des produits de messagerie.
Même au plus fort de la popularité de Yahoo Messenger, AIM, MSM et autres, il s'agissait encore d'un pourcentage relativement faible d'une base d'utilisateurs beaucoup plus petite, soit 150 millions de personnes utilisant Internet dans le monde.
Jason: Nous pouvons parler d'autres choses, mais il faut approfondir cela, car ce que veut dire David, et j'aime la science de la vente et l'art de la vente, mais, en tant que fondateurs, nous aimerions tous ne pas avoir d'équipe de vente. 
Peu importe à quel point nous aimons les ventes, car, bien sûr, c'est le rêve de passer tout son temps à rendre le produit génial, et les ventes, même dans le meilleur des cas, représentent une énorme taxe sur votre temps, même avec la plus grande équipe.
Ce que je trouve que les gens sont parfois confus à propos du modèle Yammer et maintenant Yammer/Slack, c'est de comprendre quels secteurs verticaux peuvent fonctionner et lesquels ne peuvent pas fonctionner.
Stewart, désabusez-moi totalement si je me trompe, mais malgré tous les logos de premier ordre que vous avez, vous avez un noyau très central de développement logiciel, de gestion de projet.
En fait, Yammer est né du même endroit, car vous et Adam avez eu la même idée. Je ne pense pas que Yammer disposait du même noyau de développeurs de logiciels pouvant être accéléré.
Stewart: Tu as raison. La raison en est, je ne pense pas, parce que le produit est particulièrement difficile à utiliser ou nécessite beaucoup de compétences techniques, mais parce qu'il est destiné à la communication interne.
Si vous prenez l'ensemble de la main-d'œuvre américaine, nous n'allons pas travailler dans le commerce de détail, la restauration, les soins de santé… 70 % de la main-d'œuvre américaine ne fonctionnera pas du tout.
Sur les 30 pour cent qui restent, les travailleurs du savoir, à une extrémité du continuum, vous avez… Mon exemple préféré est celui des agents immobiliers, qui ne parlent presque jamais à quiconque travaille dans leur même bureau. Peut-être que trois pour cent de toutes leurs communications et les 97 pour cent restants sont externes, tandis que les développeurs de logiciels ne parlent à personne, sauf aux autres développeurs de logiciels.
Il y a peut-être un chercheur UX et un responsable marketing qui leur apportent des nouvelles du monde extérieur, mais au jour le jour, ils ne font que se parler, donc Slacks fonctionne parfaitement pour eux.
Nous avons bien réussi dans le domaine de la technologie, nous avons bien réussi dans les médias et nous avons bien réussi dans les industries créatives, comme les agences de publicité et le design, et ce genre de choses. Nous le faisons dans ce cas-ci dans toutes sortes d’autres endroits.
Tout d'abord, des entreprises bizarres, des peintures et solvants industriels, ou du transport et de la logistique, et ensuite certains groupes qui n'appartiennent pas à ces catégories : certaines ventes, certains services client, ce genre de choses, mais vous avez raison. C'est concentré là-bas.
Jason: Ce qui est intéressant à propos des revenus récurrents… nous en avons discuté plus tôt avec Aaron Levie et Bob Tinker… d'après mon expérience, si vous plissez les yeux, vous pouvez à peine voir 10x à l'horizon, à quoi ressemble l'entreprise.
Vous ne savez pas exactement comment faire, mais vous savez ce que ça fait. Ce que vous dites, c'est que la clientèle Slack que nous avons aujourd'hui peut vous permettre de multiplier par 10 ce que vous ressentez dans la clientèle.
Certaines personnes sont trop attachées au freemium en tant que fondateurs, et j'aimerais avoir votre avis sur cette déclaration. Parfois, cela ne leur rend pas service, car ils pensent que le freemium peut les amener plus loin qu'ils ne le peuvent, et parfois ils sous-investissent.
Stewart: Je suis totalement ouvert à la possibilité d'être désespérément naïf.
Jason: Dans ton instinct, tu peux être d'accord, David. Vous pouvez ressentir 10x.
David: Freemium a très bien fonctionné pour nous. Cela a certainement ses limites, mais je l’aime généralement en tant que stratégie. Ce n'est probablement pas correct dans tous les contextes, mais cela a définitivement fonctionné pour nous et semble fonctionner pour Slack.
Je suppose qu'une bonne question du genre : « Pour qui cela ne fonctionnerait-il pas ? » mais j'ai tendance à être fan.
Jason: Laisse-moi faire demi-tour, puisque tu es fan. C'est bien de se plonger dans l'histoire de Yammer, car les gens se trompent, du moins un peu.
En utilisant Yammer, quand réalisez-vous que vous allez avoir besoin d’embaucher une équipe commerciale, et comment avez-vous abordé cela et l’avez-vous fait évoluer ? Je t'ai rencontré probablement avant ça, tu sors de PayPal et tout ça, et c'est un changement. C'est comme : « Maintenant, je crée une entreprise de logiciels d'entreprise. » [rires] Vous êtes très quantitatif, alors comment avez-vous pris cette décision et l'avez-vous exécutée ?
David: C'était probablement environ six à neuf mois plus tard, nous avons réalisé que les ventes allaient être une chose importante pour nous. L’histoire derrière tout cela était que nous étions tous des consommateurs Internet qui s’attaquaient à ce problème d’entreprise.
Nous savions que nous produisions des logiciels de gestion et d'entreprise, mais nous pensions pouvoir le faire de manière totalement consommateur. Cela signifiait viral, freemium, utilisant des tests A/B…
Nous pensions généralement qu'il y avait, et je pense toujours que c'est vrai, qu'il existe une compartimentation excessive des connaissances où, si vous êtes une entreprise grand public, vous utilisez cet ensemble de techniques, et si vous êtes une entreprise, vous utilisez cet ensemble de techniques, et les deux côtés…
Les entreprises de consommation devraient être beaucoup plus ouvertes aux ventes, et les entreprises devraient être beaucoup plus ouvertes au piratage de croissance.
Quoi qu’il en soit, dans notre cas, le Growth Hacking a fonctionné du point de vue du haut de l’entonnoir, mais il n’a pas permis de conclure des transactions. Nous avons réalisé qu'au bout de six mois, nous devions faire quelque chose pour conclure des affaires, et c'est à ce moment-là que nous avons commencé à constituer une équipe commerciale.
Ensuite, à partir de là, nous avons essentiellement procédé à une ingénierie inverse de toutes les fonctions classiques d’un éditeur de logiciels d’entreprise. Une fois que vous disposez d’une équipe commerciale, vous commencez à réaliser que vous êtes dans des situations de concurrence. Nous avons donc besoin d’une équipe marketing qui puisse permettre à l’équipe commerciale de créer les bons supports.
Ensuite, nous avions besoin d'une équipe de réussite client pour nous assurer que les clients réussissaient avec le produit et donc renouvelaient, nous avons donc fini par reconstruire toutes ces fonctions à partir de Salesforce.
Jason: Dans une culture et une équipe axées sur Salesforce. Il y a une question après ça. Vous avez fait de l'ingénierie inverse sur Salesforce et vous avez maintenant la possibilité de mettre en pratique ces apprentissages et de les mettre à nouveau en pratique chez Zenefits.
Maintenant, c'est différent, mais ça l'est… Sam et Parker ici, il y a une centaine de commerciaux, 60 DTS. [rires] C'est une approche axée sur les ventes… Qu'allez-vous faire de mieux cette fois-ci ? Quels enseignements souhaitez-vous tirer de ce processus ?
David: Chacune de ces entreprises est vraiment différente. Il y a en fait plus de similitudes entre PayPal et Zenefits qu'avec Yammer.
C'est une entreprise à plus forte intensité opérationnelle comme l'était PayPal. Les transactions ressemblent un peu plus à PayPal. Yammer était cet outil de collaboration et tournait évidemment autour des personnes publiant des messages et du contenu.
C'est important, mais si vous perdez un message, ce n'est pas la fin du monde. Avec PayPal, lorsqu'il s'agit de l'argent des gens, ou avec Zenefits, lorsqu'il s'agit d'informations RH, les erreurs sont bien plus douloureuses. Vous devez bien faire les choses. et de cela découlent toute une série d’exigences opérationnelles. Zenefits, cela ressemble en fait beaucoup plus à l'histoire de PayPal.
Jason: J'ai compris. Donc les enseignements de toutes ces expériences… Du côté des revenus, vous êtes moins concentré sur l’intégration de l’apprentissage commercial Yammer dans Zenefits…
David: Comme vous l'avez probablement entendu parler de Parker et Sam plus tôt dans la journée, ils ont vraiment compris le modèle de vente. Cette chose démarre. Les autres domaines nécessitent davantage d’attention.
Le fait qu'en réalité, PayPal est un meilleur point de référence pour Zenefits que Yammer. Cela rejoint en quelque sorte mon point sur la compartimentation excessive, à savoir qu'il existe désormais un ensemble de connaissances, qui proviennent d'entreprises de consommation et qui peuvent être… Il doit être utilisé de manière sélective aux bons endroits. Ces domaines s’effondrent tous.
Jason: Je veux parler de l'effondrement. Stewart, permettez-moi de vous poser une question connexe. Vous avez embauché en tant que directeur marketing ou vice-président du marketing quelqu'un de Salesforce. Vous y êtes allé et vous avez ajouté l’ADN de votre entreprise.
Stewart: Ex Salesforce et, plus récemment, CMO de Zendesk.
Jason: Parlez-nous un peu de cette décision d'introduire cet ADN. Comment cela a motivé l'entreprise et ce que vous en avez appris.
Stewart: Quand je parlais plus tôt de la différence entre la gestion de compte et les ventes, cela 
cela dépend totalement de votre point de vue. Nous ne pensons pas que les ventes soient une chose dégueulasse. Nous ne pensons pas non plus que le marketing soit une chose dégoûtante, comme le pourraient certaines personnes ayant une formation en logiciel.
Pour nous, le marketing est essentiel. C'est tout ce que nous faisons, la copie que nous écrivons dans l'interface utilisateur, même des choses comme l'équipe des opérations techniques, et la vitesse à laquelle les pages se chargent, et toutes ces choses. Je sais que cela semble fou de considérer cela comme un aspect du marketing, mais le plus important serait ce que nous appelons l'expérience client.
Au lieu de faire supporter aux clients un coût que nous devons essayer de gérer et de considérer ce rôle comme un emploi de débutant et peu rémunéré, nous avons recherché d'anciens ingénieurs ou rédacteurs techniques, des personnes ayant un niveau d'expertise plus élevé.
Nous avons combiné le support client avec des tests fonctionnels au sein du contrôle qualité afin que les gens puissent rédiger des documents et savoir quelles fonctionnalités seraient à venir. Le support est phénoménal, même pour les utilisateurs gratuits. C'est, à mon avis, un coût marketing.
Ce qui nous manquait, c'était de savoir comment les choses étaient réellement commercialisées en termes de publicité payante, en termes de génération de leads d'une part et de publicité de marque d'autre part, car nous pensions que nous voulions faire les deux. Nous avions besoin de quelqu'un pour en être responsable, mais personne dans l'entreprise n'avait de réelle expertise.
Bill était en fait unique car il avait dirigé le marketing en ligne pour Salesforce et il était directeur marketing chez Zendesk. Il avait également de l'expérience dans le domaine des produits de consommation dans le monde des jeux. Il y a comme un peu de chacun…
Jason: J'ai compris. C'est la convergence dont David a parlé.
Stewart: Ce qui a vraiment fait la différence, c'est cette expertise, cette expérience du côté de l'entreprise combinée à l'idée, qui nous semble tout à fait fidèle, que chaque interaction qui 
tout le monde a une expérience avec Slack. Qu'il s'agisse de l'expérience client, de l'expérience utilisateur initiale lorsque vous exécutez l'application mobile pour la première fois, ou d'une copie, n'importe laquelle de ces choses constitue une opportunité marketing.
La façon dont les gens pensent de nous est la somme de toutes leurs expériences. C'est essentiel.
Jason: Dans ce modèle pour les objectifs de Slack pour 2015, faites-vous des tête-à-tête ou quelque chose comme ça avec votre équipe de direction ? Un sur quelque chose ?
Stewart: Théoriquement, je fais des tête-à-tête.
Jason: Théoriquement ? Au moins, ce n'est pas un concept extraterrestre.
Stewart: avec l'Equipe.
Jason: Quand Parker et Sam étaient ici, l'idée d'un tête-à-tête semblait étrangère. Lorsque vous rencontrez Bill et que vous parlez de marketing, d'une manière non pas axée sur les ventes, mais que vous investissez dans le marketing, quels sont les KPI ? Quels sont les objectifs ? Quel est l'aspect quantitatif des choses que vous examinez, s'il y en a un ?
Stewart: Nous avons eu la chance de disposer d’une métrique à laquelle nous prêtons vraiment attention. Il s'agit d'utilisateurs actifs quotidiens, car c'est le genre de produit que si vous ne l'utilisez pas tous les jours, vous ne l'utilisez pas vraiment. On peut réfléchir à…
Jason: C'est plus élevé que l'ARR ou le MRR.
Stewart: Je suppose qu'ils sont presque une seule et même personne.
Jason: Le marketing peut également attirer les utilisateurs actifs quotidiens comme mesure principale. Le marketing n'a pas d'objectif caché, d'objectif principal, d'objectif de revenus. C'est un objectif d'utilisateur actif quotidien.
Stewart: Nous avons progressé de 28 pour cent en janvier. C'est en plus d'une excellente année. En fait, nous avons commencé un très petit nombre de tests de publicité payante. Ce n'est pas encore le résultat d'un effort de marketing, encore une fois, d'autres 
que de s'assurer que les gens vivent une bonne expérience. Historiquement, 100 % de notre croissance provient de personnes qui nous recommandent, notamment sur Twitter.
C'est un aspect sous-estimé du problème, car les gens ne publient pas sur Facebook, car il n'est pas approprié de dire : « Hé, nous avons changé d'outil au travail et j'apprécie vraiment ce nouveau logiciel. Ils n’ont aucun scrupule à faire ça sur Twitter. Ils peuvent avoir 400 ou 8,000 140,000 abonnés. Ils pourraient avoir XNUMX XNUMX abonnés.
Cela s'additionne vraiment. À ce stade, nous avons une chronologie personnalisée de probablement 56,000 20 tweets de personnes disant : « Je viens de passer à Slack. Aimer." Chacun d’entre eux pourrait être vu par seulement XNUMX personnes, mais par des dizaines de milliers.
Jason: C'est intéressant. Prenons du recul, car lorsque nous construisons de manière récurrente, nous pensons beaucoup aux sources de plomb. D'où viennent-ils?
Vous savez que j'adore Twitter, mais littéralement, Twitter, du mieux que vous puissiez le mesurer, est votre principale source de clients et d'utilisateurs payants. Est-ce que les gens sur Twitter disent « Slack rocks » ? Vous suivez ça depuis Twitter ?
Stewart: Twitter et presse et relations publiques. Si nous n'aimions pas les ventes ou si nous avions eu le genre de personne qui disait : « Je ne sais pas. Les ventes sont brutes », alors nous dirions : « Non. Nous n'avons pas de ventes. Nous avons la gestion des comptes. On pourrait dire que nous ne faisons pas du tout de marketing. Nous n'avons pas fait de marketing payant, mais nous avons fait beaucoup de relations publiques. Nous avons beaucoup investi là-dedans. Ce sont toutes des façons différentes de voir la même chose.
Jason: Est-ce que c'est assez évolué, d'après votre expérience, David ? Est-ce cohérent ? « Twitter est la source de leads numéro un » est une nouveauté pour moi. C'est un apprentissage sympa pour moi grâce à cette session.
David: Twitter est l'endroit où les gens obtiennent leurs nouvelles. Les relations publiques sont une excellente forme de marketing. Twitter et les relations publiques vont en quelque sorte de pair en tant que stratégie. J’aime vraiment ça en tant que source principale. Il y a des choses plus spécifiques que vous pouvez faire, en fonction du marché dans lequel vous vous trouvez et des choses comme les secteurs verticaux que vos secteurs verticaux et vos canaux peuvent cibler.
Jason: On revient à votre question sur les gens. Vous avez parlé un peu de Bill. Évidemment, 2014 a été une excellente année. Il semble que janvier ait été un mois solide. [des rires]
Au-delà de cela, une embauche clé qui vous a aidé à influer sur le côté des revenus a fait une différence ?
Je sais que vous avez la meilleure équipe du monde, comme nous tous. Y a-t-il quelque chose, notamment du côté des revenus, qui a fait une différence et qui a été une nouvelle expérience pour vous ?
Stewart: Il y a beaucoup de petites techniques, mais si je devais en choisir une qui pourrait intéresser un public plus large…
Jason: S'il te plaît.
Stewart: Peut-être deux jours, 48 heures avant notre lancement officiel, soit le 12 février de l'année dernière, donc nous approchons de notre premier anniversaire, nous avions réfléchi au flux de facturation, à la manière dont les gens s'inscrivent et à la manière dont ils paient. Nous facturons par utilisateur et par mois, comme beaucoup de services.
Nous pensions à notre plus gros client à l’époque, qui était WalmartLabs. Lorsqu'ils l'avaient configuré, ils l'avaient configuré pour que toute personne possédant une adresse e-mail Walmart.com puisse s'inscrire, c'est ce que nous avons arraché à Yammer.
Un peu mal appliqué dans notre cas, car il s'agit d'un produit destiné aux équipes plutôt qu'à l'ensemble de l'entreprise. Vous auriez donc des personnes qui ont travaillé dans d'autres secteurs de Walmart qui se présenteraient ici, comme un gars qui travaille dans… qui stocke le film. à Bangalore ou quelque chose comme ça, en participant à un projet d'expérience utilisateur pour de nouveaux concept stores ou quelque chose comme ça.
Nous demandions à prendre la décision d'achat : « Voulez-vous acheter ce produit ? » Ils avaient 800 personnes ou quelque chose comme ça dans leur équipe.
Environ 400 d’entre eux l’utilisaient effectivement. Les 400 autres étaient des personnes qui s'étaient inscrites soit parce qu'elles l'avaient vu quelque part, soit parce qu'elles avaient essayé leur adresse e-mail Walmart, soit parce qu'elles ne l'avaient pas encore transmis à leur équipe ou autre. Nous avons dû lui faire décider : « Voulez-vous dépenser 400 fois 80 dollars de plus par an pour toutes ces personnes, ou voulez-vous désactiver manuellement 400 comptes ? »
Jason: [des rires]
Stewart: C'est un choix terrible. Les gens vont y réfléchir un peu trop longtemps et peut-être ne pas acheter du tout. Nous avons institué ce que nous appelons la politique de facturation équitable, selon laquelle nous pouvons facilement détecter les comptes inactifs, une fois qu'un compte est inactif. Chaque soir, nous examinerons chaque compte et les analyserons.
S'ils sont actuellement actifs et qu'ils ne l'utilisent plus, nous les marquerons comme inactifs. S'ils étaient inactifs, mais qu'ils ont recommencé à l'utiliser, nous les marquerons à nouveau comme actifs. Vous ne payez que pour ceux qui sont actifs.
Jason: Parlons-en une minute, parce que c'est intéressant. Vous pensez que cela a été un accélérateur significatif pour réduire les frictions du côté des revenus de l’entreprise. C'est ce que tu dis, n'est-ce pas ?
Stewart: Je suis un fervent partisan de la réduction des frictions. De tous les endroits où vous pouvez éliminer les frictions, la décision d’achat serait importante.
Jason: Je veux entendre tout cela par rapport à Yammer, car si vous parlez à la plupart des gens qui vendent du SaaS à l'entreprise, vous entendrez une histoire selon laquelle : « J'ai vendu mille postes, 10 déployés au premier trimestre, 500 à la fin. de l'année. Et puis j’espère que le renouveau arrivera [rires].” Personne n’utilise jamais tous les sièges qu’il achète.
En tant que fondateurs, nous aimons notre produit. Nous aimons cette idée de supprimer des sièges, car c'est ce que nous aimerions. Pour de nombreuses entreprises SaaS, cela pourrait détruire leur économie. J'aime Salesforce à mort, mais ayant travaillé avec de nombreux clients Salesforce, la plupart du temps, ils ne se déploient même pas complètement avant la deuxième année.
Si vous délimitiez, ou quelle que soit la durée, ces sièges, toute la VAC de la première année. Cela a été suffisamment généré. Cela a éliminé suffisamment de frictions dans le processus de vente pour entraîner une augmentation des revenus.
Stewart: Certaines personnes ne l'ont même pas remarqué. La taille moyenne de notre équipe rémunérée est de 20 personnes. Beaucoup d’entre eux ne connaissent pas tous les membres de l’équipe. Ce sera huit personnes ou quelque chose comme ça, mais ensuite, une personne part en vacances pendant quelques semaines, ou une personne est licenciée, ou une personne démissionne.
Jason: Celui qui a été viré.
Stewart: Ils oublient qu'ils n'ont pas désactivé le compte.
Jason: Ils le font toujours.
Stewart: Puis, 10 jours plus tard, ils reçoivent cet e-mail qui dit : « Hé, nous avons remarqué qu'un tel n'utilise plus ça. Voici un remboursement au prorata de tout l'argent que vous avez payé pour cette personne.
Jason: C'est super.
Stewart: Cela ne nous a évidemment pas valu la vente en premier lieu, mais cela nous a valu un « Wow, c'est incroyable ». Ils tweeteront à ce sujet, en parleront à leurs amis. Ils seront très contents de nous. Ils seront beaucoup plus susceptibles de renouveler. Ils ont une impression positive. Cette impression positive fait évidemment une énorme différence.
Jason: David, tu es hyper quantitatif et réfléchi là-dessus. Comment avez-vous pensé à cela chez Yammer, car je suis sûr que chez Yammer, vous vouliez également obtenir tous les sièges possibles, n'est-ce pas ?
David: Droite.
Jason: [des rires]
David: J'adore cette idée mise en œuvre par Stewart, car elle supprime toute incitation perverse que l'administrateur aurait à retirer des personnes du réseau parce qu'ils ne veulent pas payer pour ces sièges supplémentaires. Si vous disposez d'un produit réseau dont la valeur augmente avec le nombre de personnes qui contribuent au contenu, vous souhaitez que le réseau soit aussi grand que possible.
La façon dont nous avons procédé chez Yammer est qu'il s'agirait soit d'une négociation contractuelle, et qu'ils paieraient pour un certain nombre de sièges. Ensuite, nous renonçons généralement. Ils savaient que le réseau continuerait de croître. Nous ne voulions pas que cela nous dissuade de laisser le réseau continuer à devenir viral. Nous renonçons fréquemment aux excédents pour le reste de l’année.
Ensuite, lorsque le renouvellement arrivait, l'ASP augmentait. Nous avons en quelque sorte vu cela comme une victoire gagnant-gagnant. Désormais, pratiquement tous les produits comportent des éléments en réseau dans lesquels des utilisateurs au sein d'une entreprise interagissent avec d'autres utilisateurs. C'est en fait une excellente idée. La plupart des entreprises auraient peur de facturer uniquement leurs utilisateurs actifs, car…
Stewart: Ils ont peur.
Jason: [rires] Ils ont peur.
David: …Ils ont peur d'avoir trop d'utilisateurs inactifs et ils adorent l'idée de vendre des étagères. Si vous voulez rester honnête, en fait, j’aime beaucoup l’idée de ne facturer que les utilisateurs actifs.
Jason: Je ne suis pas sûr que la plupart des équipes commerciales l'apprécieraient. Ils veulent un ACV cohérent pour atteindre leur quota.
Stewart: Une grande partie de cela a apporté une applicabilité, car nous sommes un produit de messagerie. Les gens l’utilisent toute la journée, tous les jours.
Jason: C’est le cas, mais une expérience utilisateur exceptionnelle a une large applicabilité. Essayer de quantifier la valeur de cela par rapport à l'argent que vous perdez est parfois une sorte d'angoisse du fondateur, n'est-ce pas ?
David, je veux vous poser une question complémentaire à Stewart sur les points d'inflexion et les équipes. Vous rejoignez Zenefits maintenant. Quelles sont les ressources que vous avez fait appel ? Parce que vous avez eu l'occasion d'y réfléchir, je suis sûr que vous voulez vraiment tourner les boutons et les cadrans. C'est une excellente fusée, mais votre véritable objectif est même de l'aider à accélérer davantage.
Qui as-tu amené ? Qui as-tu amené ? Quel type d'équipes, de personnes ? S'il est trop tôt, dites-moi que c'est trop tôt, mais j'imagine que vous y avez réfléchi assez attentivement.
David: Évidemment, avant de rejoindre l'entreprise, j'ai eu une série de conversations avec Parker et l'une des choses qui est rapidement revenue est que l'entreprise n'avait pas d'équipe de gestion de produits. C'est parce que Parker et une autre personne faisaient essentiellement tout eux-mêmes.
Jason: Le PDG est un gars de produit. Nous l'avons tous vécu.
David: Ce qui est formidable, car Parker a fait un excellent travail, mais à un moment donné, avec une entreprise de 600 employés, vous pourriez décider à un moment donné que vous voulez une équipe de gestion de produits.
La première semaine où j'étais là-bas, nous avons commencé à constituer une équipe de gestion de produits. Cela a conduit au marketing produit et à d’autres fonctions en cours de route.
Jason: Chaque fois que quelqu'un arrive dans le genre de rôle que vous avez, souvent, vous arrivez en pensant que vous allez faire une certaine chose. Ensuite, peu importe la diligence avec laquelle vous faites, vous entrez et vous réalisez qu'il existe un domaine différent dans lequel vous pouvez ajouter le plus de multiplicateur de force.
Est-ce que cela a changé du tout ? Pensez-vous toujours que la professionnalisation du produit était la tâche numéro un ?
David: Je n'y suis que depuis six semaines, donc mes opinions ont définitivement…
Jason: C'est une lance à incendie, n'est-ce pas ?
David: Oui bien sûr. Ce que je dirais, c'est que je n'ai pas besoin d'en savoir beaucoup sur l'entreprise pour savoir que vous souhaitez avoir une équipe de gestion de produits. C’est l’une de ces fonctions essentielles qu’une entreprise, quelle que soit sa taille, souhaitera éventuellement posséder.
C’était un peu comme une évidence. Il y a des choses plus subtiles que j'ai relevées au cours des six dernières semaines, mais c'est probablement un peu plus complexe.
Jason: Une chose, curieux d'avoir vos deux pensées à différents niveaux. Une chose qui nous inquiète parfois trop à propos des fondateurs, parce que nous n’y pouvons rien, c’est la concurrence. C'est tellement viscéral et il y a les tweets et les communiqués de presse.
Pensez-vous qu'au vu de votre taux de croissance, pensez-vous à la concurrence ?
Stewart: Non.
Jason: Est-ce que cela n'a pas d'importance ?
Stewart: Pour nous, cela n'a aucune importance.
Jason: Qu'en est-il à un niveau plus Zen. Disons que je suis passé de Hipchat à Slack. Il est possible que si je passais de HipChat à Slack, je pourrais un jour passer à Zack.
Stewart: Absolument.
Jason: Il y a aujourd'hui de la concurrence, ce qui, à ce rythme de croissance, n'a probablement pas d'importance. Ensuite, il y a une sorte de concours Zen. Vous passez beaucoup de temps avec ça, avec ce taux de croissance, pouvez-vous même y penser ?
Stewart: 70 et peut-être jusqu'à 80 % de nos clients si nous leur demandons : « Qu'utilisiez-vous avant Slack ? dira : « Rien ».
Ils hausseront les épaules. Si nous disons : « OK, eh bien, disons que vous avez modifié votre régime d'avantages sociaux et que vous devez envoyer une annonce à tous les membres de l'entreprise, que feriez-vous ? » Ils disent : « Oh, nous enverrons un e-mail. »
"D'ACCORD. Que se passe-t-il si vous arrivez dix minutes en retard à la réunion et que vous souhaitez en parler à quelqu'un pour qu'il puisse s'excuser ? Ils disent : "Oh, eh bien, alors j'enverrais un message Hangout."
Ce n'est généralement pas qu'ils n'utilisent rien. Ils ont utilisé ce mélange hétérogène de différentes messageries non connectées.
Jason: Quatre-vingts pour cent de Slack…
Stewart: Quatre-vingts pour cent des clients de Slack.
Jason: Les cool kids, les hipsters, n'utilisaient rien avant d'utiliser Slack ?
Stewart: Eh bien, ils disent qu'ils n'ont rien utilisé.
Jason: Oh je vois.
Stewart: C'est parce qu'ils n'imaginent pas les outils de communication interne comme une catégorie.
Si vous envisagez de créer une équipe commerciale aujourd'hui, la première chose à faire est de choisir un CRM. Vous ne commenceriez pas. Si des ingénieurs devaient écrire du code, vous ne commenceriez pas avant d'avoir choisi un système de contrôle de code source, etc.
Les gens considèrent ces choses comme des catégories distinctes. Si vous créez une équipe pour une raison quelconque, vous ne vous demandez pas : « OK, qu'allons-nous utiliser pour la communication interne ?
Vous commencez à y aller. Vous configurez Google Apps si vous êtes une nouvelle startup. Vous supposez que vous allez obtenir les numéros de téléphone individuels des gens et leur envoyer des SMS ou autre. Ce n'est pas une décision que vous prenez consciemment. Dans ces conditions, le défi pour nous est d'ériger les outils de communication interne en tant que catégorie de produits.
Il y a maintenant dans la Bay Area aujourd'hui, 50,000 XNUMX personnes utilisaient Slack ou quelque chose comme ça. Beaucoup de ces personnes vont rejoindre de nouvelles entreprises ou créer de nouvelles entreprises ou rejoindre de nouvelles équipes, fonder de nouvelles équipes et ce seront eux qui prendront la décision.
"Qu'allons-nous utiliser, parce que nous utilisions Slack." Ce sera également vrai s'ils utilisent également HipChat, mais le véritable défi pour nous est d'établir cela en tant que catégorie.
Jason: Maintenant, je veux revenir à David et ensuite nous n'aurons probablement que le temps pour une ou deux questions supplémentaires.
En louchant les yeux et en voyant 100, 200 millions de revenus, qu'est-ce que Slack veut posséder ? C'est un outil de communication. C'est une sorte d'outil de recherche/gestion de projet ad hoc. Dans quel genre d'entreprise êtes-vous à 200 millions ?
Choisissez le chiffre souhaité, mais ce n’est plus le même Slack aujourd’hui. Quel espace occupez-vous… et puis la concurrence change, n'est-ce pas ?
Stewart: Une plateforme de communication interne aussi « bof » que cela puisse paraître comme catégorie, le nom est probablement juste.
Jason: Quel est le titulaire que vous déplacez dans votre esprit ?
Stewart: Je ne pense pas qu'il y en ait encore, ou c'est Microsoft, mais Microsoft dans un sens très large qui inclut Lync et Skype et Yammer et SharePoint et Exchange et Active Directory et un tas d'autres choses.
La position stratégique que nous occupons lorsque nous gagnons 200 millions de dollars par an est la couche inférieure de la pile technologique de l'entreprise, car lorsque vous utilisez Slack, vous branchez Twitter si vous interagissez avec vos clients sur Twitter. Vous branchez Zendesk si vous l’utilisez pour les tickets de support client. Vous branchez GitHub si vous l'utilisez pour le contrôle des sources, encore et encore pour le marketing, l'analyse, la BI, le CRM, etc., les tests d'intégration continue, la surveillance des performances des applications.
Les 30 services différents que vous utilisez se connectent tous à Slack de telle sorte que si vous branchez 30 éléments dans Slack, vous n'auriez pas pu connecter ces 30 éléments à l'un des autres.
Jason: Oh, bien sûr. C'est super.
Stewart: En d'autres termes, vous ne pouviez pas tout brancher sur Microsoft.
Jason: Peut-être qu'en 2016, ils y arriveront. De nos jours, un bon ingénieur peut intégrer l’intégration.
Stewart: Vous avez construit N intégrations au carré. Pour chaque service que vous ajoutez, vous devrez l'intégrer aux 30, 31 ou 32 autres, alors que tout s'intégrera à Slack. Avoir un seul champ de recherche qui effectue des recherches sur tous vos systèmes est extrêmement précieux.
Jason: C'est inestimable pour moi. Je suis curieux de savoir ce que vous en pensez, car ce qui est innovant aujourd'hui deviendra un enjeu de table dans quelques années. Le Slack, les intégrations, mon CircleCI, GitHub, ça devient… c'est beau, mais avec suffisamment de temps et n'importe quelle équipe d'ingénieurs peut construire quelque chose.
Stewart: Je dirais que nous ne faisons pas attention à la concurrence et cela peut paraître un peu arrogant dans le sens où si vous êtes musicien et que vous enregistrez un nouvel album, vous n'allez pas regarder tous les autres albums qui sortent aujourd'hui et voyez comment vous pouvez améliorer le vôtre par rapport à cela. Vous avez écrit quelques chansons. Nous avons des logiciels que nous avons écrits.
Jason: [des rires]
Stewart: En même temps, nous sommes paranoïaques à l'idée que quelqu'un trouve un moyen de livrer 80 
pour cent de la valeur de Slack avec 20 pour cent de la complexité. Que quelqu'un trouvera une sorte d'essence simplificatrice, et ce sera plus facile et cela prendra l'idée de base et la valeur que nous obtenons, et sera capable de la livrer.
Jason: C'est ça qui vous obsède, l'ordre de grandeur plus facile ? La perturbation que vous ne pouvez ni voir ni ressentir.
Stewart: Oui.
Jason: David, vite. Je sais que nous allons manquer de temps. Je me souviens du lancement de Yammer. Vous avez officiellement lancé TechCrunch Disrupt ou quelque chose comme ça, puis ce produit qui sonnait un peu similaire appelé « Chatter » a été lancé, n'est-ce pas ? Je ne sais pas si tu t'en souviens. Cela semblait similaire.
Quels sont vos apprentissages Zen sur la compétition ? Zenefits dont nous avons parlé un peu plus tôt. C'est intéressant. Il y a une énorme concurrence indirecte, peut-être une concurrence directe limitée aujourd’hui, mais quels enseignements tirez-vous de toutes ces expériences ?
David: J'adorerais n'avoir pas de concurrence, mais malheureusement, avec PayPal et Yammer, nous avons fini par en avoir beaucoup. Je suis d'accord, la question est : « Eh bien, dans quelle mesure devriez-vous vous concentrer sur eux ? Il y a un danger dans 
devenir obsédé par eux. Je voyais des gens qui seraient obsédés par nous et commenceraient à tout copier
ces fonctionnalités qui ne fonctionnaient pas.
Jason: C'est un danger.
David: Nous en avons plein. Ils font toutes les mauvaises choses. C'est drôle.
D’un autre côté, on ne peut pas non plus ignorer complètement la situation. Évidemment, avec PayPal, nous étions en concurrence avec eBay et ils possèdent la plateforme d'où provenaient 70 % de notre activité.
Jason: Brutal.
David: Il n’y avait aucun moyen de l’ignorer. Avec Yammer, Chatter était en quelque sorte menaçant. Ce n'était pas menaçant parce que c'était un meilleur produit ou quoi que ce soit. C'était parce qu'il était fourni avec Salesforce. Cela leur a pris quelques années, mais ils ont finalement réalisé qu’ils devraient l’offrir gratuitement.
C’est à ce moment-là que nous pensons être meilleurs, mais d’un autre côté, nous devons maintenant rivaliser avec le « gratuit ».
Jason: La gratuité fait peur. C'est effrayant.
David: C'est un endroit dangereux. Franchement, c'est probablement pour ça que je n'ai pas créé une entreprise qui ne se soit pas vendue.
Jason: Un peu de peur, peur de la compétition. PayPal, c'était la peur, mais peut-être même chez Yammer.
David: Honnêtement, ces deux dynamiques ont vraiment joué dans ces décisions. Je ne sais pas si c'était la bonne chose ou non de s'en inquiéter autant.
Jason: C'est bon. C'est bien. J'ai l'impression que nous avons cinq minutes, mais nous n'avons plus de temps. Il faut qu'on aille aux Crunchies. Nous devons nous rendre à une réunion d'équipe interne de l'entreprise avec 2,000 XNUMX employés, nous n'avons donc plus de temps. Remercions David et Stewart. C'était épique. Merci beaucoup.
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- La source: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/
