[Ce qui suit est un extrait édité du livre de David S Rose La liste de contrôle de démarrage : 25 étapes pour une entreprise évolutive et à forte croissance.]
Toute grande entreprise commence par une excellente idée. Vous ne seriez probablement pas en train de lire ce livre si vous n'aviez pas déjà au moins les lueurs d'une idée d'entreprise. Dans ce chapitre, vous apprendrez à prendre votre idée brute, peut-être non prouvée, et à mesurer sa probabilité de succès, puis à l'améliorer, à l'améliorer et à la consolider.
Éléments du modèle commercial
Un modèle d'entreprise est l'idée qui sous-tend une entreprise prospère. Il décrit comment l'entreprise crée de la valeur pour les clients, leur fournit cette valeur et capte une partie de la valeur pour ses propriétaires. Chaque entreprise prospère, qu'elle soit grande ou petite, complexe ou simple, fonctionne selon un modèle commercial qui a du sens. (Bien sûr, certaines grandes entreprises complexes fonctionnent selon plusieurs modèles commerciaux à la fois, car elles comprennent des divisions ou des départements qui créent, délivrent et captent de la valeur de différentes manières. Mais ne vous y trompez pas.) Par conséquent, l'un des les étapes les plus importantes que vous devez suivre en tant qu'entrepreneur sont de transformer votre idée d'entreprise en un modèle d'entreprise qui montre comment vous allez créer, livrer et capturer de la valeur.
Il existe de nombreuses façons de penser à un modèle d'entreprise. L'un des plus efficaces est décrit et illustré par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur dans leur best-seller Génération de modèles commerciaux1. Dans leur structure, un modèle d'entreprise comprend neuf éléments de base :
- Segments de clientèle. Les différents groupes de clients spécifiques que l'entreprise dessert, c'est-à-dire les clients identifiés pour lesquels elle créera de la valeur.
- Propositions de valeur. Comment l'entreprise résout les problèmes et répond aux besoins de ses clients, créant ainsi de la valeur pour eux.
- Canaux Comment l'entreprise atteint ses clients et leur apporte de la valeur, par exemple, par le biais de ventes directes en ligne, de canaux de distribution au détail, de revendeurs à valeur ajoutée, de vitrines appartenant à l'entreprise ou de programmes d'affiliation.
- Relations clients. La manière dont l'entreprise se connecte, se rapporte et fidélise les clients.
- Flux de revenus. D'où vient l'argent : comment l'entreprise génère des revenus à partir des propositions de valeur qu'elle offre aux clients.
- Ressources clés. Les actifs nécessaires pour créer et fournir les propositions de valeur aux clients, par exemple, les actifs physiques tels que les bâtiments et les machines, et les actifs humains tels que les employés dotés de compétences particulières.
- Activités clés. Ce que fait l'entreprise pour faire fonctionner le modèle commercial, comme inventer, acheter, construire, distribuer, exploiter, etc.
- Partenariats clés. Des organisations extérieures, telles que des fournisseurs et des partenaires, qui contribuent au fonctionnement du modèle commercial.
- La structure des coûts. Les coûts que l'entreprise encourt pour exploiter son modèle d'entreprise.
Ces neuf éléments peuvent être cartographiés dans un diagramme qu'Osterwalder et Pigneur ont appelé le Business Model Canvas, qui fournit une manière standardisée et visuelle d'analyser, de développer et d'affiner vos idées. Vous pouvez imprimer une version grand format du Business Model Canvas et l'afficher sur un mur ou l'étaler sur une table afin que vous et vos co-fondateurs puissiez y travailler ensemble.
L'un des avantages du modèle en neuf éléments du canevas est qu'il vous oblige à réfléchir à tous les éléments clés qui doivent être en place pour faire d'une idée commerciale une base viable pour une entreprise rentable et autonome.2.
Figure 1.1 Canevas du modèle d'entreprise
Des copies des modèles imprimés pour le Business Model Canvas peuvent être téléchargées gratuitement à partir de businessmodelgeneration.com. Une version en ligne et interactive du Business Model Canvas spécialement conçue pour les startups à forte croissance est disponible sur LeanMonitor.com. Une autre version complète en ligne est disponible sur Strategyzer.com.
L'importance de comprendre votre modèle d'affaires
Ces jours-ci, il semble que tout le monde soit un entrepreneur en herbe, tout comme tout le monde était un acteur en herbe ou avait le grand roman américain dans sa poche arrière. Et même si j'ai entendu de nombreuses idées astucieuses de produits et de services au fil des ans, d'après mon expérience, le facteur de différenciation numéro un entre un aspirant et un véritable fondateur est que le premier est amoureux de son produit, mais que le second est amoureux d'elle. modèle d'affaires. J'ai souvent eu des discussions avec d'autres investisseurs au sujet d'entreprises qui nous ont approchés pour un financement, et nous avons tous eu la même réaction : « J'ai hâte d'acheter le produit quand il sortira… mais en aucun cas j'investirais dans l'entreprise. !" En effet, un produit ou un service peut être cool, innovant, beau ou même utile, mais il ne devient une entreprise viable que si l'économie globale de la valeur créée est nettement supérieure à l'économie globale des coûts d'exploitation du Entreprise. Et si vous visez une entreprise évolutive, vous recherchez en outre une entreprise viable qui s'améliore, et non empire, à mesure qu'elle grandit.
Comment pouvez-vous déterminer si votre idée d'entreprise a le potentiel de devenir une licorne de plusieurs milliards de dollars ? En général, il existe une équation mathématique simple qui estime la viabilité de base en multipliant quatre facteurs :
Nombre d'acheteurs potentiels X Pourcentage de part de marché capturable X Montant absolu en dollars de chaque vente X Pourcentage de marge bénéficiaire = Bénéfice potentiel total
La nouvelle idée d'entreprise parfaite serait celle qui cocherait les quatre cases, c'est-à-dire qu'elle conviendrait à un très grand nombre d'acheteurs potentiels, serait plausiblement attrayante pour un pourcentage élevé de ces clients potentiels, générerait des ventes à forte valeur monétaire, et promettent une marge bénéficiaire élevée sur chaque vente. Et puis, pour le rendre vraiment évolutif, vous voudriez cocher une cinquième case - l'entreprise devrait s'améliorer encore plus à mesure qu'elle grossissait.
Par exemple, si vous essayez d'évaluer un concept pour une entreprise de nettoyage de maison, ce serait formidable si tout le monde dans le monde avait besoin de nettoyer sa maison ; si vous aviez un moyen de verrouiller l'ensemble du marché mondial et de desservir chaque maison du monde ; si tout le monde serait prêt à payer une grosse somme pour ce service ; et si votre coût pour nettoyer une maison était faible et diminuait avec chaque client supplémentaire. Je suppose que vous accepteriez cette affaire, n'est-ce pas ?
Malheureusement, ces cinq propositions s'avèrent fausses en ce qui concerne le ménage, ce qui explique pourquoi personne n'a encore atteint le sommet de la liste Forbes des milliardaires les plus riches du monde en lançant une entreprise internationale de ménage.
Comme vous pouvez l'imaginer, les concepts commerciaux qui cochent toutes les cases sont extrêmement rares. Cependant, lorsque vous examinez des entreprises prospères, vous découvrirez que même trois sur cinq peuvent constituer une entreprise viable, voire potentiellement évolutive.
Par exemple, prenez l'affaire d'envoyer des touristes visiter la Station spatiale internationale. Il n'y a évidemment pas de marché géant pour cela, puisqu'il ne peut accueillir qu'un visiteur toutes les quelques années. Mais il se trouve que l'une des sociétés de mon portefeuille le fait. Pourquoi? Parce que le prix du billet est d'environ 50 millions de dollars par personne, ils ont des marges décentes et ils ont 100% de part de marché. (C'était aussi une entreprise, croyez-le ou non, qui pouvait être démarrée à relativement peu de frais, car leurs clients payaient en totalité, à l'avance, avant que l'entreprise ne soit obligée de payer le gouvernement russe pour l'expérience réelle.) Et bien qu'il ne soit pas évolutif en soi, la société a mis à profit son expérience dans des domaines alliés tels que les vols d'avions en apesanteur, la formation des astronautes et les missions de chasseurs à réaction.
De plus, lorsque vous faites l'analyse, il est important d'être clair sur ce que fait réellement l'entreprise. Revenons à l'idée d'une entreprise de ménage, par exemple. Il serait très problématique d'essayer de faire du « ménage » une véritable grande entreprise. La logistique de la prestation de services dans le monde rendrait extrêmement difficile l'obtention d'une marge bénéficiaire décente, et le coût d'entrée minimal des concurrents (qui n'ont besoin que d'une camionnette, de quelques outils et fournitures, et de quelques employés pour créer un concurrent entreprise de nettoyage) signifie que vous ne développeriez probablement jamais une grande part de marché.
Mais si nous parlons de quelque chose comme Angie's List ou HomeAdvisor, la première chose que nous devons réaliser est que l'activité de ces entreprises n'est pas réellement du "nettoyage de la maison". Au lieu de cela, il s'agit de "génération de prospects et/ou de réservation et de paiement intermédiaire pour les femmes de ménage". Vu sous cet angle, cela change complètement l'équation. Vos coûts de marketing et de prestation de services sont à «l'échelle d'Internet», et donc à la fois faibles et décroissants à mesure que vous grossissez. D'un autre côté, la valeur que vous offrez à la personne prête à payer pour cela (le nettoyeur de la maison) est assez élevée par rapport à ses coûts d'opportunité (ce qui signifie que vous pouvez extraire une marge décente), et parce que vous pouvez cibler tout le monde sur Internet, vous disposez d'un marché adressable considérable (même si seul le XNUMX % le plus riche serait prêt à payer pour faire nettoyer sa maison).
C'est également le cas d'autres entreprises apparemment petites ou à faible marge, telles que les taxis urbains (Uber), les courses (TaskRabbit), les tasses de café (cartes prépayées Starbucks) et la radio gratuite (Pandora, Spotify, IHeartRadio, etc.) Une fois que vous avez ajouté les dizaines de sources de revenus futures potentielles pour chacune de ces entreprises en fonction de leur même infrastructure existante (Uber fournissant des services de livraison "juste à temps", des sites de musique en ligne vendant des billets de concert et des souvenirs, Starbucks vendant de la musique et des machines à café, etc. .), ces entreprises apparemment chimériques deviennent des centres de profit potentiellement très importants.
Une façon d'entrer dans le bon état d'esprit est d'étudier les modèles commerciaux qui ont été développés et utilisés par d'autres fondateurs d'entreprise, y compris les succès et les échecs. Certaines grandes entreprises ont été lancées en adaptant un modèle commercial d'une industrie à une autre, ou en modifiant un modèle familier et éprouvé d'une manière qui libère un flot remarquable de nouvelles ressources, de demande des clients ou de créativité technologique. Dans certaines circonstances, il est possible de créer une nouvelle entreprise prospère en modifiant simplement l'un des neuf éléments du modèle commercial du Business Model Canvas tel qu'appliqué par des entreprises concurrentes dans le même secteur de marché, par exemple en découvrant et en appliquant un nouveau canal de livraison. valeur pour les clients ; en imaginant une nouvelle manière de nouer des relations intimes et durables avec les clients ; ou en identifiant des moyens d'améliorer la structure des coûts de l'entreprise et de la rendre ainsi plus rentable3.
Développer une startup évolutive
Le sous-titre de ce livre est "25 étapes pour une entreprise évolutive et à forte croissance", et le mot évolutive est inclus pour une très bonne raison. Il existe de nombreuses entreprises qui réussissent, sont rentables et contribuent beaucoup à la société, mais il serait irréaliste, non rentable ou du moins trop difficile pour vous de commencer à construire en tant que startup d'un homme ou d'une femme sur votre chemin pour devenir un Licorne4.
Si vous lisez ce livre, il est peu probable que vous construisiez une étoile de la mort, que vous ouvriez un salon de coiffure ou que vous proposiez des cours de maître sur le xylophone dans votre salon. En effet, bien que toutes ces opportunités puissent être intéressantes, pour différentes raisons, aucune d'entre elles n'est évolutive.
Il existe trois caractéristiques qui, ensemble, rendent un modèle d'entreprise de startup vraiment évolutif :
1. Il faut savoir commencer petit.
À moins que vous ne soyez la fille perdue depuis longtemps de l'empereur Palpatine, il y a de fortes chances que vous n'ayez pas assez de capital pour construire votre première étoile de la mort, et vous ne pourrez pas non plus lever les fonds pour le faire.5. La startup idéale est celle qui peut être amorcée à partir de ses propres revenus initiaux, ou du moins financée à partir du compte d'épargne personnel du fondateur.
2. Vos coûts marginaux doivent baisser au fil du temps, de sorte que chaque dollar de revenu supplémentaire coûte moins cher que le dollar précédent.
C'est le cœur de ce que la plupart des gens veulent dire lorsqu'ils parlent d'évolutivité de l'entreprise. Par exemple, l'activité d'édition Kindle d'Amazon est évolutive car, une fois pris en compte le coût pour Amazon de la vente de la première copie numérique, chaque copie supplémentaire est presque un pur profit. En revanche, si vous vouliez agrandir votre salon de coiffure, le deuxième magasin vous coûterait presque exactement autant que le premier (pour le loyer, l'équipement et les salaires du coiffeur). Étant donné qu'aucune entreprise n'est évolutive à l'infini (c'est-à-dire qu'il n'y a pas d'entreprise où tous les coûts tombent à zéro absolu), une considération associée est l'évolutivité relative, ce qui signifie qu'une entreprise doit être évolutive sur une plage plus longue que ses concurrents.6.
3. Votre évolutivité doit être intégrée à votre modèle d'entreprise, plutôt que de dépendre de facteurs exogènes particuliers.
Subway, par exemple, compte actuellement 45,000 XNUMX sandwicheries dans le monde. Et ils ouvrent plus de six nouveaux magasins chaque jour, y compris les week-ends ! Ils ne seraient pas en mesure de le faire s'ils devaient trouver des cordons bleus de classe mondiale pour chaque emplacement. De même, si votre entreprise dépend du recrutement d'un nombre incessant de virtuoses du xylophone qui sont également de bons professeurs, je crains qu'il ne soit tout simplement pas évolutif.
Notes
1. New York : John Wiley & Sons, 2012.
2. Un autre bon guide pour le processus d'analyse et d'affinement d'un modèle d'affaires est The Startup Owner's Manual de Steve Blank et Bob Dorf (2012, K&S Ranch Inc.), qui vous guide tout au long du processus de développement et d'affinement du Business Model Canvas au sein de le contexte d'une startup.
3. Un endroit idéal pour examiner les modèles commerciaux d'autres entreprises sous une forme facilement digestible est businessmodelgallery.com, qui a recréé plus de 100 modèles bien connus au format Business Model Canvas. Parcourez-les par secteur ou par type d'entreprise pour vous inspirer.
4. Une « licorne » est un terme utilisé pour décrire une entreprise dont la capitalisation boursière dépasse 1 milliard de dollars.
5. Au cas où vous seriez curieux, les étudiants de l'Université de Lehigh ont calculé que le coût de construction de l'étoile de la mort serait d'environ 8,100,000,000,000,000 8.1 13,000 XNUMX XNUMX XNUMX $ (XNUMX quadrillions de dollars), soit XNUMX XNUMX fois le PIB mondial.
6. Pour une discussion plus approfondie sur l'évolutivité, voir l'article de mon collègue investisseur providentiel new-yorkais Christian Mayaud sur http://www.sacredcowdung.com/archives/2005/06/what_is_a_scala.html
Gust Launch peut préparer votre startup afin que son investissement soit prêt.
Cet article est destiné à des fins d'information uniquement et ne constitue pas un conseil fiscal, comptable ou juridique. La situation de chacun est différente ! Pour obtenir des conseils à la lumière de votre situation particulière, consultez un conseiller fiscal, un comptable ou un avocat.
